项目群中单项工程间的界面管理与协调

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摘要：在项目群中单项工程间往往存在着竞争关系，它们不仅不同程度地拥有项目群的资源，还共享项目群中的道路、场地和临时设施等公共资源。缺乏合理的界面管理和协调，极易造成单项工程间的交叉干扰，严重影响资源的有效配置，甚至影响正常施工。文章通过对项目群中单项工程的界面管理问题的思考和研究，提高项目群的管理效率，实现组织的战略目标，为项目群管理增值。

关键词：项目群；单项工程；界面管理；协调

随着社会的发展，工程项目越来越庞大，管理也越来越复杂，特别是大型的项目群工程。一个大规模的群体工程，工程体量大，通常由众多的单项工程组成，施工区域广泛，建设任务艰巨、复杂。

项目群管理作为一个前沿理论，其概念的内涵和外延还在不断发展，参考项目管理知识体系（PMBOK）对program的定义是：“一系列以相互协调方式管理以获得按单个项目管理无法达到利益的项目的集合，许多program也包括持续运作的成分”。项目群应具有如下的特点：项目群中的各单项工程同时进行、部分搭接或分布在不同的地理位置上；需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配；单个项目上拥有独立的项目团队，进行项目管理，而对于多个项目还要同时进行总体控制和协调，即项目群管理（Program Management）。

对于单项工程分布在同一广泛施工区域的项目群，它们除了不同程度地拥有项目群的资源，还共享项目群中的道路、场地和临时设施等公共资源。因此，出现了许多传统的工程建设中从未遇到的问题。

一、项目群界面管理中出现的问题

鉴于项目群的特殊性，若运用传统的项目管理，必然会遇到许多难以解决的界面问题。由于项目参与方众多，高峰期时呈现车流、人流等流量大、相互交叉干扰的特点；场地公用资源的稀缺与巨大的使用需求之间的矛盾突出，道路、上下水管网、临时设施、场地等公共资源均无法按单项工程的标准设置来满足施工需求，需对各单位场地等进行综合考虑、平衡和协调；单项工程在时间、空间的上部分相关，但缺乏全局规划，统一部署，这必将造成承包单位各自考虑，浪费有限的资源；虽然各单项工程红线以内的场地管理，已经纳入到总包的管理范畴，管理范围和职责相对明确，然而各地块红线之间的区域和范围，必将成为现场场地管理的真空带，如管理不当，将难以保证道路、临电、临水等临时设施在建设期间的正常使用和运行，以及安全文明施工，从而影响工程建设进度。

二、解决对策探讨

出现上述问题根源在于没有正确处理好单项工程之间界面问题，这是项目群管理的关键也是难点。在项目群这样的多项目环境中，很容易产生项目之间的竞争问题，由于各的单项工程都有独立的项目团队，它们通过竞争去取得相对高一些的优先权，通过竞争去取得一些特别的资源，因此需要进行合理的配置。另外，如果管理界面未划分明确，特别容易使得一些单项工程红线外的区域成为真空带，不能达到组织的整体优化。为了解决上述问题，本文着力研究项目群管理中的单项工程的界面管理和协调，只有从全局统一规划和部署，通过科学、专业的管理，事先谋划，精心组织，有意识地将项目群资源整合在一起，实现资源的有序流动、利用和结构优化，才能提高项目群的管理效率，实现组织目标。

本文对项目群的单项工程间界面管理问题，主要聚集在现场准备和临时设施管理这方面的公共资源的协调和管理。内部资源界面涉及的内容因资源涵义的泛化而比较复杂，这里的资源主要是指包括设备、员工、材料等有形的资源。

我们应从组织建设、硬件建设和软件建设三方面着手解决项目群的界面管理问题。与传统的工程项目不同，组织建设应特别建立与单项工程平行的现场准备及临时设施管理的子系统；硬件建设包括建立场地范围内“三通一平”等工程建设；软件建设指制定各场地管理和资源配制制度和管理方案。

（一）组织建设

目标决定了组织，组织是目标能否实现的决定性因素，因此建立健全的组织结构是首要任务。在项目群工程的组织结构中，应特别增加了建设单位现场准备及临时设施管理系统，它是与各单项工程平行的子系统（见图1），其主要作用是为各单项工程辅助协作系统，负责各单项工程建设期间公共资源的使用、调配。建设单位现场准备及临时设施管理系统的建立，使得原本成为项目群管理真空带的各单项工程红线外的现场管理自成体系，明确其管理范围与任务职权。其管理范围包括：项目群中各单项工程红线外的临时设施的建设管理；建设期间，单项工程红线外临时设施的维护及保养管理；单项工程红线外临时设施的使用和调配管理。

现场准备及临时设施管理子系统包括临时上水管理线系统、临时供电系统、临时雨水排水系统、临时污水排水系统、施工道路系统、红线外场地平整及绿化系统、临时工程系统等。

图2的现场及临时设施管理组织结构图明确了单项工程间的公共资源的管理界面和相关参与方的工作任务和管理职权。从决策层、管理层、执行层三个层次进行剖析。

整个管理组织结构中对现场及临时设施的管理是由指挥部授权下的项目管理公司来直接进行的，这里的项目管理公司指的是项目群的总体管理单位。它有别于传统建设工程的项目管理方，传统的项目管理方更多地把注意力放在所负责的单项工程上，而项目群经理是整个项目群的负责人，在整个项目群的启动执行和结束的过程中，有掌控全局的职责。具体职责包括单项工程的优先选择排序，重点项目与非重点项目的分类，资源分配方案的制定及实施，资源的初始分配，资源的协调等等。如上文中提到的土方问题，项目群中的某个单项工程由于回填土不足，需从外界运入土方，而同时毗邻的另一单项工程却因土方多余，占用场地，急需外运处理。如果只是局限在每个独立的单项工程中，很难发现整体的矛盾，即便发现由于没有明确的职责要求，很多参与方也只是一笑置之。因此，在这样的界面管理问题上，需要引入第三方，项目群管理单位正是从全局统一地规划和部署，协调各单项工程间的矛盾，统筹各项资源。

位于执行层上的各参与方还包括临时设施施工单位、维护单位、市政总包单位，它们直接听从项目管理公司的指令。鉴于临设工程无立项批文、无正式图纸等手续，临时设施子系统无法单独进行工程招标，对于单项工程红线以外临时设施的施工，一般可通过优选直接委托一家施工单位，或可委托第一家进驻现场的单项工程施工单位进行，先期实施临设工程，给各单项工程施工总承包单位进场施工创造有利的现场条件；而临时设施的维护单位可以由项目管理公司在诸多施工单位中优选一家进行维护及保养管理；对于大规模的项目群工程，施工道路等市政工程的总包及分包单位一般进行独立招标，由市政总承包单位对施工道路系统进行管理。

（二）硬件建设

由于项目群中各单项工程在时间、空间上不同或有搭接，因此应先期实施一些硬件建设，为施工承包单位进场施工创造有利的现场条件。硬件建设主要是指建立场地范围内“三通一平”等工程建设。“三通一平”是水通、电通、路通和场地平整。当然更进一步“七通一平”包括给水通、排水通、电力通、电讯通、热力通、道路通、煤气通和场地平整。具体地如组织结构图中罗列的临时上水管理线系统、临时供电系统、临时雨水排水系统、临时污水排水系统、施工道路系统、红线外场地平整及绿化系统、临时工程系统等。

（三）软件建设

为了使管理更科学化、规范化、标准化，需要制定各场地管理方案和资源调配制度。

资源调配制度的制定，通常由项目群管理方在考虑各单项工程对资源的需求和各资源部门的资源能力状况的条件下，通过与各项目经理和职能部门经理充分协商沟通，并恰当地运用PERT、数学规划方法，甚至动态的多项目资源配制方法，最终确定各项目的资源分配情况。另外，资源调配也是一个动态过程，在项目的实施过程中，还应根据具体情况，实时调整和补充。

项目管理方还应制定各单项工程红线以外范围场地管理办法和方案，使这些“真空带”区域的管理更有章可循。在项目群场地管理方案中，应提出详细的实施计划，对于临时给排水、临电、施工道路布置图，场地平整范围（土方外运）图等规划图应落实到位，为“三通一平”等硬件建设创造有利的条件。

任何一项管理都离不开沟通与协调，界面管理自然不例外。信息化的建设也将推进项目群的界面管理，信息平台为工程项目参与各方提供了一个高效率信息沟通与协同工作的环境。通过信息技术解决复杂、困难的沟通与协调问题。

三、结语与展望

项目群各单项工程间的界面管理与协调是项目群管理中的重点和难点，本文从组织、硬件和软件建设三方面进行了对策探讨，以解决由于界面管理不当产生的问题。特别是组织建设方面，提出了建立与单项工程平行的现场准备与临时设施子系统，并初步研究相应的管理组织结构。国内不乏大规模的项目群工程，但项目群管理在我国的运用还属初步阶段，应结合国际领先理论研究，在实践上比较、分析，探求适应我国项目群管理的发展之路。

参考文献：

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（作者单位：同济大学经济与管理学院管理科学与工程建设管理系）