建设银行营业网点深化转型研究
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摘 要：近几年，通过推进营业网点转型和升级，国内各大商业银行营业网点的营销和服务能力大幅提升。文章以建设银行为例，分析了该行经过一代、二代转型后，营业网点柜面服务水平、销售能力和客户满意度得到了大幅提升，但同时也出现了一些新问题。由此提出现阶段深化网点转型必须进行两方面转型：网点综合化运营模式转型和激励机制转型。
关键词：建设银行 营业网点 深化转型
中图分类号：F830 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）08-173-02
在自助式服务和电子银行渠道大幅增加客户便利和银行服务效率的同时，基层营业机构由于能够提供人性化的交互服务，便于处理高价值、较复杂的交易和服务需求，仍然为众多客户所依赖和偏好，也是银行最主要的渠道，并在今后相当长一段时间内，网点将继续成为银行经营的最重要平台。目前，建设银行的营业网点已超过14000家，作为一家大型银行，其线下网点不断深化转型已势在必行。据最新数据显示，2014年建行的客户排队等候时间平均降低5分钟，客户服务能力增加15%，这一简单的数据背后，是一场持续多年的营业网点转型和升级。
一、建设银行营业网点转型的历史回顾
2006年开始，建设银行借鉴美国银行在零售业务领域的现金经验，在全行统一实施了零售网点一代、二代转型，实现了全行零售网点柜面服务和销售流程的统一，网点功能逐步由交易核算型向营销服务型、产品驱动型向客户驱动型转变，网点服务功能和效率得到了明显提升。随着转型工作深入以及客户金融需求多元化、银行经营管理集约化的需要，零售网点在网点转型之后也面临一些新的方向。
具体而言，从2006年开始的零售网点一代、二代转型，是以客户为中心，以流程为主线。基于数据和事实，一代转型提出了六大方面32项改进措施，即：以客户为中心设置岗位和角色，优化人员配置（五岗位一角色）；重新设定大堂经理职责，制定新的工作流程，充分发挥大堂经理作用，推行“大厅制胜”；树立“网点精神”，规范员工行为，改善员工服务态度，正面激励员工；优化柜面业务操作系统和流程，提高服务效率等。二代转型设计了六大方面49项改进措施，即：岗位设置与职责、客户经理销售流程、VIP客户管理流程、VIP客户服务流程、业务主管指导、业务工具等。一代转型针对营业网点，重点解决了大众客户的标准化服务问题；二代转型针对理财中心，重点解决个人VIP客户的差别化、专业化服务问题。
营业机构经过一代转型和二代转型洗礼之后，实现了交易核算型向营销服务型、销售服务从“产品驱动”向“客户需求驱动”模式转变。零售网点转型工作受到全行上下的高度重视，在社会上尤其是同业引起了广泛关注。零售网点转型以来，全行建立了“以客户为中心”、“经营客户”、“高端制胜”的经营理念，营业网点柜面服务水平、销售能力和客户满意度得到了大幅提升。
二、建设银行营业网点转型后的新问题及原因分析
（一）建设银行营业网点转型后的新问题
随着网点转型的深入推进，以及客户金融需求多元化的需要，建设银行网点转型过程中也出现了新情况新问题。概括起来突出表现为四个方面：客户服务流程和服务体验波动性大；营业网点的销售能力未达到充分释放；营业网点内布局不适应业务发展需要；营业网点资源未得到统筹利用。
（二）造成问题的原因分析
造成以上问题的原因很多，既有主观上的观念落实不到位，也有零售网点转型项目本身客观存在的弊端，分析问题产生的原因，有助于我们吸取教训、及时调整、优化提高。
一是零售网点转型范围具有局限性。零售网点转型一代和二代的实施范围均局限在网点的零售单元，会计单元未纳入在内，因此，零售网点转型只能够调动和使用营业机构的部分资源。受柜员数量的制约，常常出现岗位设置不规范，人力捉襟见肘的情况，以致很多转型措施落实不到位，流程走样。
二是“五岗位一角色”的真正效应未能体现出来。突出体现在网点人员的岗位和角色转换问题。部分转型网点的“五岗位一角色”中，高级柜员与普通柜员之间、个人业务顾问与大堂经理之间的岗位划分不够严谨明确，职责分工存在交叉与冲突。
三是一代转型和二代转型存在割裂。从网点功能角度讲，交易核算、产品销售、中高端客户维护是网点三大主要功能，零售网点转型本应统筹考虑这三个方面，一并推进，但一代转型仅考虑了产品销售与交易核算的分离，而将中高端客户维护放在二代转型中进行，最后形成了网点大厅和理财中心两套独立流程，但流程之间如何衔接没有考虑，也在一定程度上导致人员配置的混乱。
三、建设银行营业网点深化转型的探索
（一）营业网点深化转型的总体目标
建设银行营业网点深化转型的总体目标是：在巩固一代、二代转型、对公转型及前后台分离的成果基础上，固化成果，全面实施、优化流程、完善机制。
固化成果就是巩固零售网点一代、二代转型服务和销售模式，重点固化员工行为、语言、服务模式，提升客户满意度；全面实施就是在吸取零售网点一代和二代转型的成果和对公转型的成功经验基础上，全面实施网点转型，统筹考虑各种类型网点的管理和发展，保证对外服务形象一致，客户体验一致；优化流程就是通过对公、对私业务的业务和岗位整合，实现网点柜员综合化管理，充分释放网点的营销和服务资源；建立机制就是建立与转型后岗位角色和服务模式相匹配的管理体制和激励机制，为服务模式规划和员工积极性的持久保持提供源动力。
（二）营业网点深化转型的具体内容
基于上述目标的实现，建设银行现阶段营业网点深化转型必须进行两方面转型：网点综合化运营模式转型和激励机制转型。
1.网点综合化运营模式转型。网点综合化运营模式转型，就是在营业网点一代、二代转型、对公业务转型和前后台分离已取得成果的基础上，打破网点部门条线分割的界限，以客户为中心，将网点内对公、对私业务流程和岗位重新梳理和整合，统筹考虑，实施柜面流程全面再造，全面推进网点“三综合”建设。
（1）网点综合化运营基本模式。首先，网点功能综合化。网点功能综合化可以分层次、分阶段组织实施。对金融许可证许可办理对公业务而且人员配备充足的网点，可以优先推进支票和汇兑等业务量大、标准化程度高的业务，夯实对公产品营销服务基础，扩大小微企业、结算客户服务面。对金融许可证只许可办理个人业务的网点，根据市场环境和业务发展需要，变更金融许可证经营范围。对新设网点筹建时需结合综合化经营服务要求开办对公、对私业务。网点的功能定位要以客户需求为依据，对确实不需要增加功能的网点，可以按专业专注要求，打造成专注销售个人银行产品或对公精品的精品网点。因此，实施过程中一定要坚持因地制宜、以客户为中心和效率最大化的原则，不能搞一刀切。
其次，网点柜员综合化。柜员综合化可以采取分类指导、循序渐进方式组织实施。一是业务分类，按照业务风险可控和客户一站式服务的原则，对业务类型相似、流程同质性强的对公和对私业务进行整合，梳理出对公柜员和对私业务进行整合，梳理出对公柜员代办理对私业务或对公柜员待办对公业务的种类；二是岗位调整，根据业务整合和网点风险控制的要求，按照综合化功能的网点的需要，重新设置综合化网点的岗位职责，岗位设置标准。三是分类指导，对拥有“三大一高”客户资源丰富且物理区域分离明显的大型综合性网点，对公和对私柜员要提供专业、专注服务，确保为对公、对私客户提供个性化、综合化一揽子金融服务。对于物理区域分离明显但业务规模中等的网点，结合对公、对私客户业务办理特点，灵活安排对公柜台办理部分对私业务或对私柜台办理对公业务；对于物理区域分离明显规模较小的普通综合型网点，按照综合化网点功能分区要求，对对公和对私功能分区重新进行整合，使对公、对私客户在同一区域接受服务，实施网点综合柜员制，柜员不再区分个人柜员和会计柜员，统一为网点柜员。
第三，网点营销综合化。网点营销一体化包含产品销售一体化和客户营销一体化。产品销售一体化，高级柜员、业务顾问和个人客户经理组成产品销售综合团队，低级柜员负责标准化的银行产品销售，个人客户经理负责复杂的、个性化的产品销售，高级柜员发现产品销售机会进行推荐。客户营销一体化，个人客户经理和对公客户经理组建成联动的综合营销团队，承担公司、个人、理财、结算、小微企业、消费金融等所在市场营销责任，建立面向客户、责任清晰、精简高效的营销体系，为客户提供“一站式”、“一揽子”综合金融服务，满足全方位、多样化需求。网点营销一体化可以在综合型支行、单点型支行和兼办对公对私业务的网点型支行及分理处实施。网点营销综合化需要建立联动营销工作机制、建立联动营销服务模式和服务流程以及建立公司一体化综合考核机制及科学合理几家和交叉买单机制。
（2）网点综合化运营具体措施。网点综合化运营具体措施包括：强化客户服务，积极推进营业网点综合化建设；推动单功能网点转型，提升客户综合服务能力；整合功能区域，提高网点资源利用效率；推行综合柜员制，支持网点综合化运营；加强综合营销队伍建设，全面提高市场拓展能力；优化网点劳动组合，奠定网点综合化服务基础；分流、移出网点事务类工作，重组柜面业务流程；进一步深化前后台业务分离，提高集约化运营能力；理顺管理职责，促进营销服务转型；严控管辖行人员数量，薪酬、人员向营业网点倾斜；调整优化网点结构，夯实经营与盈利基础；统一柜面操作风险管理，确保网点运营安全；定期开展员工职业生涯培训，提升员工归属感。
2.网点激励机制转型。营业网点深化转型后，网点内部岗位分工已经改变，原有的利益分配关系也被打破，原有的考核机制已经不适应新形势的发展要求，必须建立新的网点综合考核机制，即进行网点激励机制转型。所谓网点激励机制转型，就是要建立网点负责人、公司客户经理、个人客户经理、柜员、业务顾问组成的考核体系。包含条线内费用分解、条线对条线人员的考核和条线间公私联动考核。网点激励机制转型，就是将原二级分行“块块考核”为主转为“条条考核”为主，通过条线与岗位的考核，实现同一岗位的统一考核办法、统一产品统一激励标准、不同岗位统一差异标准。
（1）条线内费用分解。计财部门根据条线的人员总量和当年分行人均绩效制定关键指标考核，切块分配到个金、个贷、信用卡、电子银行等各条线部门。由各条线部门负责条线内费用的分配、考核办法的制定、考核结果的审定等，计财部门负责根据条线部门分配结果进行分配。
（2）条线对网点的考核。条线各部门负责的产品应根据上级行要求和分行发展战略，突出重点（客户、存款、中间业务、贷款、重点战略产品）和阶段性难点，合理分配费用资源（人力费用和营销费用）。
对柜员的考核应重点关注业务量、现金收付量、产品推荐销售等，对重点产品实行买单考核的，由分行直接对柜员进行买单。
对营销主管主要考核存款、贷款、中间业务收入、客户新增、发卡和电子银行等，重点考核新增量；对营业主管主要考核业务规范、差错率、违规积分情况；对公司客户经理和个人客户经理主要考核存款、客户新增、中间业务收入和AUM值；对银行业务顾问主要考核产品销售、存款、中高端客户推荐。可采取按季度考核、全年奖金池清算的办法，加大对客户经理和业务顾问的直接考核力度。
（3）联动营销考核。综合化营销队伍建设后，首先要在分行层面明确联动内容，如工资、发卡、年终分配、各类市场、个人高端拓展，会计营运条线的个人业务拓展，个人对公司高管的个人理财服务、产品优先优惠等。其次是在计财部的条线费用分配考核中明确联动考核分值；在对客户经理考核中实行双线公私交叉考核指标，实现公司和个人业务的互动。分行在每月和每季度的工作中要将联动营销和产品交叉销售工作作为业务分析的重点，总结优点、分析不足，不断改进。
四、结束语
网点转型是项“只有起点，没有终点”的工作，深化网点转型就是要以市场为导向，以客户为中心，最大限度的发挥网点资源优势，不断提升银行营业网点对外服务水平，提高市场竞争力，促进银行各项业务的全面发展。
建设银行在一代、二代零售网点转型的基础上，现已全面进入三代网点转型阶段，并已取得初步成效。据统计数据显示，截至2013年末，建设银行综合性网点新增加3189个，开办对公业务的网点比例由原来的71%提升至87%，总数达到12640个。综合性网点单一对公柜台转型为综合柜台12070个，相当于新增了3000多个办理对私业务的储蓄所服务能力。新增综合柜员52561人，综合柜员占比由27%提高到65%，客户可在转型网点享受便捷舒适的“一站式”服务。
为进一步深化结构调整和发展方式转变，建设银行将继续大力推进业务发展和经营管理的全面转型，而服务渠道的转型或将是未来五年战略转型中的一个重要环节。
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（作者单位：徐州市广播电视大学远程开放学院 江苏徐州 221006）
（责编：贾伟）