浅谈我国家族企业的人力资源管理
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摘要:随着家族企业的壮大,由于其管理基础薄弱和长期对人力资源的认识不够,人力资源管理的不健全已经成为企业发展的“瓶颈”。文章论述了家族企业应针对存在的问题,在打破传统选人观念,激励和培训员工,企业文化建设方面采取相应的对策。
关键词:家族企业;人力资源;激励;企业文化;竞争优势
中图分类号:F240文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)03-0092-02
中国家族企业在创业初期使用的家族管理模式,随着企业的壮大,已经显得薄弱。越来越多的中国家族企业认识到人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义。美国Porter(1985)指出,人力资源管理能够帮助一个公司获得竞争优势。家族企业需要在选人、用人和留人上进行系统的思考,以求良好发展。
(一)任人唯亲观念严重
中国家族企业的显著特点是任人唯亲。家文化传统是中国家族企业任人唯亲的文化根源。在中国,家庭及家族利益和声誉远远高于其他组织,中国人的日常生活几乎一切都是以家为重。在这一文化背景之下,中国人很自然地把家文化传统引入到了企业的管理模式中。近年来,中国私营经济年鉴的统计也表明,企业人员的选用标准中,最重要的一条就是“关系密切可信任”。
首先,从一般员工进入家族企业的渠道来看,招聘往往是根据血缘关系及关系的密切程度。例如,子女、家族亲戚、邻里乡党、同学等,帮助他们解决就业问题,并对他们信任度非常高。
其次是管理人员的选拔。在对温州家族企业的调查中发现,“在管理人员中,有59.31%的人员与业主是亲属关系,邻居或亲朋好友介绍,其比例大大超出了社会招聘的44.27%”。这将优秀的人才拒之门外,失去人力资源优势,限制了企业的发展,特别是对高层管理人员的选拔,子承父业是第一选择。许多富豪把下一代送往欧美最有名的大学攻读企业管理,却发现子女所学的知识和他们的经营传统格格不入。新一代的管理者根据他们所学的西方管理运作模式,往往无法掌握国内政商环境。李嘉诚的次子李泽楷曾经被认为是电信界的神童――2000年,他收购了英国大东电报局的香港电讯业务。可是不到3年,随着网络泡沫的破灭,李泽楷旗下的电讯盈科的市值缩水96%。李泽楷由此被嘲笑是“亚洲最大的财富毁灭者”。
(二)激励机制不健全
企业要想获得持续的发展,关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才,人力资本最根本的特性是有效的激励。但在家族企业里,普遍存在的问题有:首先,大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性管理制度来约束员工的工作。例如延长劳动时间并且不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工情绪低落,积极性不高;再次,在激励手段的运用上,不少企业看到别的企业有激励措施,自己便“依葫芦画瓢”,存在盲目激励现象。有的管理人员比较得企业主的器重,也就是多得些奖金,很多家族企业认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。由于家族企业在创办之初,都是所有权和经营权合二为一的,但随着企业规模的扩大,这种两权合一表现出其局限性,即企业的所有者对企业的控制权过于集中。现代人力资源的实践证明,现代员工都有参与管理的要求的愿望。但是很多家族企业没有对员工恰当的授权或者授权后没有信任感,这造成员工的积极性不高,没有更大的激情投入到工作中。
(三)不重视员工培训
家族企业能否健康的发展除受外界的环境影响外,主要还是取决于家庭成员的综合素质。对家族企业而言,由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源,在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训就成为提高员工素质,提升家族企业竞争力的一条重要途径。但企业员工培训状况并不乐观。由于大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后,不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念和把握企业所处的宏观经济环境的变化,而且很多家族企业担心人才能力提高后,雇佣成本升高而减少企业利润或担心人才跳槽为竞争对手服务。长此以往,就会严重限制企业的发展。
(四)人才流失严重
从我国许多家族企业人才流动状况看,家族企业近几年的人才流失率达50%以上,一些生产企业人才流失率竟达70%。流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员。这些人具有特有的专长和管理经验,是企业发展的中坚力量。这些人才的大量流失,不仅意味着技术的扩散,企业商业秘密的外泄,设备的转移,客户的流失,使企业蒙受直接经济损失。造成人才流失的主要原因在于家族企业自身。由于任人唯亲,家族成员掌握绝对控制权,薪酬设计问题,不提供个人发展的机会和空间,很多外部人才感觉很难真正融入到企业中,普遍缺乏归宿感。即使进入核心管理层,也不能进行独立的决策,因而优秀人才流失严重。
(五)缺乏良好的企业文化建设
家文化体现了中国传统文化的突出特征,是中国家族企业的核心,同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。其主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念。
1.企业制度本身能体现企业文化。企业制度的形成,不同的企业会采用不同的方式与方法。目前,很多家族企业模仿甚至照搬别的企业,重在强调制度的形式,是一种务虚的文化。而集权导致在执行制度时强制推行,虽然能迅速实施,但是不能让员工充分理解和认同制度,使得制度的有效性不会长久。
2.企业精神是企业文化的核心。价值观是企业精神的前提。有的家族企业虽然提出了文字性的价值观,但多是些模仿性的文字,空洞乏味,很难付诸实行,不能统一企业成员的意念和欲望,激发全体员工的热情齐心协力的为实现企业战略目标而努力。
3.缺乏正确的企业经营理念。一个企业的经营理念和它的管理者是分不开的。由于很多家族企业的管理者急功近利缺乏战略眼光,企业的持续发展就会遇到严峻的挑战。
二、我国家族企业人力资源管理的对策
(一)打破任人唯亲
家族企业在选人问题上,要摆脱“先家族而后企业”的观念束缚,认真考虑怎样的人员配置对企业的发展有利。首先是对人才的招聘,人是企业最重要的资源,但是对于家族企业来说,吸引高素质的人才往往很困难,因为家族企业很多没有品牌,人治的色彩比较浓,而且也不稳定。家族企业招聘不仅是企业挑选员工,更是应聘者挑选企业的过程,因此家族企业在招聘之前要做好充分的准备,这样招聘才可能达到比较理想的效果。在招聘渠道上,可以尝试互联网或人才招聘市场。其次是高层管理人员的选拔。要改变传统观念,把子承父业模式作为一种选择。可以起用企业老将,他们一般业务熟练,享有高的威望并曾为公司作过杰出贡献。红豆在继承问题上也做得比较成功。红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人,他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。周耀庭曾多次毫不避讳地讲:“如果有人比我的儿子更强,我就会让他管理企业。”另外的方式是聘请职业经理人。找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事,会是比较理想的选择。企业要根据现实的发展状况来选择合适的人才,解决企业的现实问题。
(二)健全激励机制
1.物质激励。现代人力资源管理的重要特征就是充分理解并尊重人的物质需要,注重发挥“物质激励”的激励效能。物质激励是最基本的激励方法,如工资、奖金、津贴、福利等。有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均主义的分配方法,非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励。物质激励应该“按需激励”。当人们存在某种尚未满足的强烈“需要”,并且要求对这种“需要”付出较大努力才能获得满足时,人的心理就处于一种“准激励”状态。人的需要千差万别而又具有层次性。家族企业物质激励工作应充分考虑经济及社会环境因素,科学分析企业员工的实际物质需求状况。丰富物质奖励手段留人。例如,股票期权实质上是企业所有者对经营者的一项长期激励制度,企业所有者的目的就是利用一种长期潜在收益激励企业员工尤其是高级经营者,促使企业经营者的目标与企业股东的目标最大限制的保持一致,保证企业价值的持续增长。
2.精神激励。美国管理学家皮特(Tom Peters)就曾指出“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。精神激励能在较高层次上调动员工的工作积极性,其激励程度高,维持时间也比较长。例如,荣誉激励,这是激发人、鼓舞人的重要组成部分。还可以通过授予员工恰当的权利满足他们参与管理的愿望,信任他们,不乱加干涉,使他们爆发出非常大的动力,产生管理的创新。
(三)为员工提供培训机会
家族企业为员工提供的培训机会是留住人才的技巧、方法。首先,家族企业家要有正确的培训意识。知识经济时代,科学技术突飞猛进,新技术、新思想层出不穷。如果不及时补充新知识,掌握新技能,必然会被淘汰。因此,培训是企业发展的动力。其次,培训内容要与企业的发展目标联系起来。根据企业现状和发展趋势,确定培训的内容。再次,为各层次的员工提供培训机会。具体可分为高、中和一般人员培训。将员工个人发展纳入企业发展的轨道,通过参加相应层次的培训,在确保企业战略目标实现的同时,实现个人的发展,获取个人成就。
(四)加强企业文化建设
没有文化的企业是没有长久生命力的企业,文化的缺失会导致企业的失败。首先是制度建设,企业制度是企业文化的重要内容之一,家族企业要重视制度建设,实现人力资源管理由“人治”向“法治”的转变。例如,建立“奖惩制度”和“考核制度”,并且要严格执行。再次是培育企业精神,其关键就在于确立正确的价值观,得到员工共同的认可。企业精神是企业经营之“道”,由此而延伸出经营理念。只有确立科学的经营管理理念才能为企业指明发展的道路。企业经营者应该树立起“以人为本”的管理理念。科学的企业经营理念要求员工能够理解与内化,更应该在市场的变化中,实现理念创新。由于家族企业员工学识、背景、经验及思想等都不同,必须在日积月累之后,才能使企业精神和经营理念成为大家的共识,齐心协力,形成企业文化。
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作者简介:杜倩,山东省济宁市职业技术学院经济管理系助教,硕士,研究方向:企业管理。