房地产人力资源管理研究

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇房地产人力资源管理研究范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）10-000-02

摘要作为准一线城市的苏州，是全国性房地产企业的兵家必争之地，各类大牌房企的相继落户，给苏州房地产营销界带来了巨大的变革。伴随着房产巨头的不断入苏，全国性公司世联、中原等在苏州落地生根发展壮大。面对全国一线公司的竞争，苏州本土公司立足苏州，勇于创新，诞生了房多多、好屋中国等互联网营销公司，引领了中国房产营销新方向。外来巨头和本土公司的营销大战愈演愈烈，对人才的渴求和争夺也不断升级，销售人员的流失问题日益突出。在这样的大背景下，中小企业如何做好人力资源管理，留住人才，就成为其生存和发展的关键。

关键词房地产企业人力资源管理知识管理

一、苏州市房地产企业的发展特点

随着苏州经济的快速发展，房地产市场被迅速引爆。火爆的市场吸引了全国的知名房企，在苏州抢人、抢地、抢资源。目前苏州行业的基本格局如同一个金字塔，处于顶端的是少数整合资源性的公司；中间是大量中等型公司，他们在某些方面拥有一技之长，能够在竞争中生存下去；处于底层的是一些实力不济的小公司，他们今后必然会转型，或是去城市圈周边的二、三线城市寻找项目，整个房地产行业分化趋势日益明显。

苏州博梁房地产营销策划有限公司成立于2013年末，是一家充满激情、锐意进取、快速发展的房地产营销综合服务提供企业。经营范围包括项目定位、投资咨询、房地产经纪、楼盘、渠道拓展、招商运营。

自成立以来，公司坚持“诚信、专业、创新、团队”的经营理念，持续扩大经营规模，提升经营效益。公司走精兵路线，操盘项目不求量多，以质取胜。短短两年多时间里，操盘项目从1个增长到4个，经营业绩从150万增长到1500万，实现了10倍增长。

二、当前苏州房地产企业人力资源管理存在的问题

随着房地产由黄金时代进入白银时代以及地价高企，当前苏州房地产业正面临着以下转变：一是由分散型、粗放型发展向集中化、集约化发展；二是土地越来越集中于少数开发商手中，市场集中度越来越高；三是房地产企业的增长方式正在由速度规模型向质量效益型转变；四是房地产进入门槛越来越高，产品豪宅化，专业度要求越来越高。这些新特点对行业、对从业人员提出了更高的要求。不断提升的专业度要求房地产企业必须要由前期的粗放型人海式管理向知识型员工管理阶段发展。这也对房地产企业人力资源管理政策和相关制度的制定，提出了更高的要求。

苏州博梁房地产营销策划有限公司由于公司创始人之一研究生阶段的专业方向就是知识管理，所以在博梁成立之初就已认识到精英政策和知识型员工管理的重要性，博梁的人力资源管理具有更多的知识管理特征。他们认为：

第一，从前提来说，拥有专业知识是知识型员工产生绩效的必要条件，这就要求人力资源培训与开发工作要开展的更有针对性，着力使员工的知识与技能得到提升，并转换为生产力。

第二，从过程来说，知识型员工绩效实现的过程就是运用专业技能的过程，这就要求在规划工作流程、设计工作任务时，不光要去考虑目标导向，还要从知识的传输和增值的角度去规划。

第三，从人性来讲，知识型员工是情感丰富、有血有肉的社会人，他们不是仅仅把薪酬当作一切的机械人，公司提供的文化环境、人际关系在他们看来也极度重要，如果不能解决好员工的情感需求，那么再高的薪酬也解决不了员工离职的问题。

第四，从结果来说，知识型员工的绩效包含有丰富的专业知识成分，需要专业人员才能真正识别其绩效的价值，这就要求人力资源管理的参与人员也要着力提高自己的专业知识素养和业务技术水平。

观念决定了思维方式，而思维方式决定行为。虽然苏州城市圈大量企业仍处于项目公司的发展阶段，但企业决策层的关注点不能仅仅集中在运营的赢利水平上，不能重绩效轻培训，重技能轻素质。目前，人力资源管理的重要性更多是停留在决策者的口头支持，或给予支持但缺乏成体系的配套措施。一方面企业对于人才的需求如饥似渴，一方面在企业内部却忽视人才管理。行业内流行的一句话，企业外是人才，企业内是人力。就如同一个上下联通的空管，人才只是在企业中打个转，在行业平均30%以上的离职率面前，人才进入速度远低于流出速度，就导致企业人力资本被逐渐摊薄。

三、苏州博梁房地产营销策划有限公司人力资源管理有效策略

企业整体绩效的提升，在很大程度上是要依赖知识型员工个体绩效提升来达成的。如何招聘、留住知识型员工，如何提升知识型员工，如何实现知识型员工满意度等是当前苏州界亟需解决的问题。对此，博梁在人力资源管理上采取了以下做法：

（一）打造充满活力的企业文化

企业文化是企业最核心的竞争力，它是企业经营目标、经营理念及企业所秉持的经营哲学等资源。对于房地产公司这种知识密集型企业而言，其重要性更超过固定资产和现金流等财物。博梁在成立之初就明确了企业的发展愿景和核心价值观，并在企业运营的过程中不断将这种理念传递给员工，博梁的追求是在房地产营销领域成为客户的首选，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使自己成为行业领先企业。博梁将伟大的使命感传递给员工，引起员工的内心共鸣，得到他们的认同。在为员工树立伟大的理想的同时，博梁还努力在公司营造一种轻松、愉悦、平等的工作氛围。公司的高层和基础员工之间保持良好的人际关系，公司杜绝一切小集体，不浮夸、不任人唯亲，为员工营造了家庭般的温暖和公平公正的工作环境。在这样的公司里，大家都努力把自己的工作做好，以得到公司同仁的认可。

（二）打造有竞争力的薪酬体系

薪酬体系是一个公司的经济基础。一个公司无论企业文化多么优秀，如果不能给员工提供有竞争力的薪酬，短时间内可能士气高昂，人员稳定，但长时间一定会出现员工幸福感下降，离职率上升的问题。博梁在薪酬战略的实践中不断调整，采取能够体现员工价值的薪酬政策，作为留住员工的基本条件。房地产企业的一线销售人员底薪一般不高，且比较固定，差距主要体现在佣金上，相对于行业平均的千一提成，博梁的提成为千分之一点五，为行业平均水平的1.5倍。除此之外，博梁在激励上也较为舍得，每个月超额完成任务会提供较高的现金奖励。公平的薪酬制度，加上高额的收入，使博梁的员工获得了一份在社会上较为体面的收入，极大的提升了员工的幸福感。除了较高的薪酬外，博梁对员工的福利待遇和安全感也非常重视，虽然福利待遇花费并不多，但它对提高员工幸福感却至关重要，博梁会根据员工情况为员工提供宿舍、交通补贴，逢年过节会发放购物卡，时令水果上市的季节还会发放水果。为了提升员工的安全感，博梁为所有员工缴纳社保，对于司龄超过一年的员工，还会为其缴纳公积金，以保证其能在苏州安家置业。

（三）建立健全绩效考核体制

科学严谨的绩效考评体系，能为企业造就一支业务精干、高素质、高境界、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。其次，它还可以吸引大量外部高素质企业精英，有利于人才招聘工作的开展。再次，通过绩效考核，表彰先进，树立模范，可以带动全员实现共同进步。通过绩效考核，博梁及时、公正地对每一个员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，并与员工进行深度的沟通，为下一阶段的工作绩效改进做好准备。博梁绩效管理制度的制定和实施，使人力资源管理向精细化方向发展，制定了标准，明确了努力方向，提高了员工积极性，实现了公司业绩水平的跨越式增长。

（四）建立学习型组织

博梁一直重视员工培训和学习，力争在公司打造学习型组织。比如每月举办读书会，每天早晨举办晨会读书读报，每周五晚上开例会的时候，安排学习观看培训视频等。公司领导高度重视，员工对培训也能积极参与，并学以致用不断充实自己，在岗位上发挥更大的作用。博梁充分认识到人员培训与单位生存发展的关系，在保证培训资金充足和按时到位的前提下，建立有本公司特色的培训计划，培养对单位有认同感的“博梁人”，从根本上解决行业人才流失的问题。在培养目标上，博梁提出了“一专多能”的口号，具体到销售上，要求业务员在做好销售工作的同时，要分别掌握其他技能，包括市场研究、企策划工作。通过员工的兼职，一方面压缩单个项目的服务人员，节约成本，一方面实现项目内部的更好沟通。

（五）合理使用轮换制度

岗位轮换制是单位有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查的适应性和开发职工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的。由于博梁为初创公司，新项目较少，员工的升值机会相对也少，因此为了储备人才、提升员工专业技能，博梁大规模使用轮换制度。不同于其他公司，博梁的轮换制度轮换岗位更加广泛，包括专案、副专、市场、企划等岗位。博梁根据员工当前的发展状况，按照月度实行轮换制度。如让普通销售员去做市场、企划和副专的各项工作，撰写报告，管理员工，一方面提高了他们的写作水平和分析问题的能力，一方面提升了他们的视野和责任心，更能站在公司的角度考虑问题。

中小型房地产企业要在复杂而激烈的环境中生存发展，必须应用现代企业人力资源管理方法，加强人力资源管理和知识管理，尽最大努力将人力资源转化为人力资本，使之产生乘数效应，才能提高企业的竞争能力，加速提高从业人员的素质，参与更广阔范围的市场竞争，才能在日益激烈的竞争中杀出一条血路。

参考文献：

[1] [美]雷蒙德・A・诺伊等著.刘昕译著.人力资源管理赢得竞争优势[J].中国人民大学出版社，2013.8.

[2] 孙莹.房地产企业人力资源管理存在的问题及对策[J].人力资源管理，2013（6）.

[3] 黄勇兵.我国房地产公司人力资源问题及对策研究[J].现代商业，2010（18）.