信贷员转正工作总结范文精选

按照省、市公职人员违规借贷问题专项治理工作会议安排和要求，及县纪委、监察局《县公职人员违规借贷问题专项治理工作方案》要求，结合我局实际，制定出我局公职人员违规借贷问题专项治理工作方案。

一、总体目标

有效防控我局公职人员违规借贷问题，为全面完成我局工作提供有力保障。

二、治理范围和主要内容

专项治理的对象包括：全局各领导干部、下属机构工作人员、企业中由国家行政机关以委任、派遣等形式任命的人员。

重点纠正查处以下7种行为：1、骗取贷款。以虚假信息骗取经营性贷款、消费性贷款；骗取金融机构对消费性贷款超额授信的行为。2、转贷牟利。以牟取利差为目的，套取金融机构信贷资金，高利转贷他人的行为。3、干预授信。利用职务影响违规获取贷款，或为他人违规获取信贷资金提供帮助的行为。4、违规挪用。违反银行信贷合同约定，改变信贷资金用途的行为。5、高利放贷。组织、纵容、参与利率超过金融机构同期、同档次贷款利率四倍放贷的行为。6、非法集资。组织、纵容、参与非法吸收公众存款、集资诈骗等行为。7、其他行为。违反法律法规、信贷管理等规定，以其他方式进行借贷的行为。

三、工作步骤及主要任务

专项治理工作分三个阶段进行（6月初至9月底）：

为改变农发行“一级经营、三级管理”的经营管理体制，自2009年开始在全系统开展二级分行经营管理基础平台建设工作，旨在实现二级分行由管理行向经营管理行转变，从经营体制上解决业务经营环节多、效率低、办贷流程长的弊端。2010年，农发行总行转发了河北省承德市分行加强二级分行经营管理基础平台建设实施方案，并将这项工作作为“两基”建设的重点。近期，笔者参与了江苏、浙江、湖南、广西省分行以及河北省保定市、河南新乡市、四川南充市分行联合开展的专题调研，了解了二级分行信贷管理平台建设进展情况，对进一步加强平台建设有关问题进行了研究。

一、二级分行信贷管理基础平台建设及运行情况

按照农发行总行转发了河北省承德市分行加强二级分行经营管理基础平台建设实施方案，大部分行是在二级分行现有的9个职能部室的前提下，分别组建贷款营销评估平台、贷款审查审议平台、风险案件管控平台、资源配置考核平台和员工队伍建设平台，5个平台分别挂靠客户部、信贷管理部、风险管理部、计划财务部和人力资源部。其中，贷款审查审议平台作为5大平台之一，是全行信贷管理工作的基层和基础平台。

（一）审查审议平台建设进展情况。一是构建了平台组织机构。根据总行《关于加强二级分行经营管理基础平台建设的指导意见》，各行结合实际，积极开展基础平台建设工作，各行基本于2010年完成了二级分行贷款审查审议中心的分设工作。江苏省二级分行均成立了贷款审查审议中心，中心办公室设在信贷管理部门，除将信贷管理部人员作为平台基本构成人员外，各二级分行均选拔了支行业务骨干，将其充实到中心人才库，中心的运行在组织和人力方面得到了保障；浙江省分行下辖10个二级分行和省分行营业部，对二级分行推行了组织机构扁平化改革，在上收县级支行业务审批权限的同时，逐步向二级分行下放评级、授信和信贷审批权限，实现二级分行从管理向经营管理转变；湖南省于2010年9月底，全面完成了14个二级分行的经营基础管理平台建设。二是明确了平台工作职责。各行基本按照承德市分行的模式，明确了平台统筹辖内贷款审查审议工作的主要职责：包括受理客户部门和县级支行报送的各项信贷事项；根据国家金融、产业和行业政策，结合当地实际，拟订信贷业务发展指引；对审批权限内报批信贷事项的完整性、合规性和有效性进行审查，出具审查意见；对CM2006、企业征信等信贷管理系统进行运维管理；开展信贷资产运营管理的监测、分析、评价，及时提示贷款风险；组织贷款审查小组的工作，履行贷审办职责，发挥平台的整体优势。三是建立了平台工作机制。依照总行指导意见的总体要求，各行结合本地实际建立了“一体化”审查和运行管理工作机制，建立了平台例会制度、例会议定事项的督办制度、平台集体学习和培训制度、业务部门和上下级行的联动制度、贷审委对客户的回访制度、审查人才库管理制度、贷款审查质量评价制度、贷审委委员考核制度等等，为贷审中心建设和运行打下了坚实基础。其中广西区百色市分行结合自身实际，自2011年下半年开始在二级分行平台设立贷款项目会审、贷款发放支付、审计检查把关等三个管控窗口，建立健全“三项制度、两个台账、一张审批单”的审核机制，得到了当地银监部门的肯定和认可。

（二）审查审议平台运行效果。一是优化了资源配置。通过贷审中心运行将信贷、计划等资源，按经营行的客户资源、业务发展、内部管理、经营绩效及专项工作完成情况等进行考核分配，对符合国家农业政策取向、社会效益明显、还款来源有保障的重点项目予以信贷资金倾斜，发挥计划资源配置的激励和约束作用，对全行合规经营有效发展起到了积极的引导作用。二是提高了工作质效。由于贷款审查中心主任是由分管信贷后台工作的副行长兼任，有利于审查审议工作的协调，提高审查审议效率，同时，统筹调配使用人员的工作机制，使审查审议工作质量得到了保证。据四川省南充市分行反映，实行《办贷时效管理办法》以来，办贷时间比原来缩短近30天，贷款审批通过率超过96%。三是锻炼提高了业务素质。在贷审中心运行中，县级支行向各中心推荐业务骨干，中心为县级支行培养、锻炼审查专业人才。一些行通过培训贷审委委员，帮助贷审委委员及时了解最新的政策、制度、办法，学习信贷业务相关知识，提高了贷审委委员的业务素质，提升了审议工作质量。部分行通过推行贷审委委员考核制度，促使贷审委委员更积极地参与贷款审议，充分发表意见；通过推行贷审委回访制度，近距离观察企业经营情况，了解客户心声，使审议工作更具有针对性。

二、二级分行信贷管理基础平台运行中存在的主要问题

（一）审查审议平台与现有机构职能交叉重叠。二级分行“五大平台”是建立在现有内设机构不改变、人员不增加的基础上，平台运作与现有机构职能也未有效融合。我们对18个省进行了调查统计，其中有6个省的二级分行单独设立了信贷管理部，与贷款审查审议平台、贷审办是三块牌子一套人马；9个省的二级分行设立了信贷与风险管理部，与贷款审查审议平台、风险案件管控平台、贷审办、风险管理委员会五块牌子一套人马；3个省的二级分行设立了计划信贷部，与贷款审查审议平台、资源配置平台、贷审办四块牌子一套人马。另外内蒙古自治区等下属的个别二级分行，信贷管理、风险管理和客户部门统设信贷部；广东省下属的个别分行，将信贷管理、风险管理、资金计划、信息管理统设计划信贷部。从14个重点联系行典型调查结果看，有5个行单独设置信贷管理职能部门，其余9个行设立信贷与风险管理部，主要职能是信贷和风险管理，该部门还同时承担贷审办、信贷审查审议中心、风险管控中心、风险管理委员会办公室、独立审查官（挂靠）等多项职责。实际上多个机构多块牌子一套人马，机构和职能重叠现象严重。

（二）信贷人员配备不适应业务发展需要。全国二级分行信贷管理部门（含兼职）人员1130人，每个分行专职人员平均2人。据对14个重点联系二级分行的典型调查，平台专职人员最多的5人，有的行没有专职人员，全靠兼职与借调。14个行平台平均抽调兼职人员7人，其中属于贷款审查人才库的3人。二级分行信贷管理队伍的年龄相对偏大、员工整体素质不高。如浙江省温州市分行信贷与风险管理部6人，50岁及以上的3人，年龄结构明显老化，还有1人是2011年刚调入的大学生，信贷业务尚不熟悉。随着商业性信贷业务的快速发展，目前信贷管理人员的数量和知识储备已难以适应业务发展需要。

一、引言

平衡计分卡（BSC）在传统的财务评价指标的基础上，实现了长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与动因性指标、内部群体与外部群体等的平衡，综合全面地评价了企业绩效，同时也为组织的发展提供了战略管理框架。M银行作为国内最早组建的股份制商业银行之一，由一家区域性银行成长为具有一定竞争优势和影响力的全国性股份制商业银行，遍及全国15个省市，设立了30多家分行。面对复杂多变的经营环境，M银行紧紧围绕“建设一流商业银行，打造中国最佳零售银行和最高效中小企业银行”的战略目标，注重战略规划的执行，主动经营风险，强化风险控制。为贯彻全行发展战略，建立健全良好的公司治理机制和以价值创造为导向的绩效管理体系，客观评价信贷风险总监管理层成员的工作业绩，促进其履职能力和经营管理水平提高，全行导入了基于BSC的信贷风险总监业绩评价体系。

二、基于BSC的商业银行信贷风险总监业绩评价体系设计

（一）明确战略目标，绘制总行战略地图 BSC贯穿于企业战略管理的全过程。M银行在应用BSC时，首先把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，从组织使命、核心价值观开始，对企业内外环境和现状进行系统而全面的分析，并绘制了总行战略地图，详见图1所示。

（二）构建银行BSC体系 在战略地图的基础上，M银行按照BSC和目标分解的原理，逐级分解战略目标，构建了总行业务部门、中后台支撑体系部门、分行机构、一线基层机构和员工个人的BSC绩效考核体系，将战略转化为每个人的日常工作，使各部门的目标和员工的个人目标都是围绕着整个银行的战略目标展开。既规范了绩效管理流程，充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用，又强有力地保证了M银行战略自上而下的贯彻落实。M商业银行明确的定位、清晰的战略目标和规划，为BSC的实施奠定了基础。

（三）构建信贷风险总监平衡计分卡 M商业银行建立一套运营管理和风险控制流程，需要加强对运营和风险管理人员的业绩评估和管理。信贷风险总监主要负责所在分行的风险管理及信贷审批工作，主要工作职责包括贯彻执行总行、分行发展战略，协助分行行长工作并参与决策所在分行经营管理事项；根据总行风险管理政策及授权，组织制定和实施所在分行风险管理实施方案，推动业务增长并做好风险控制；组织开展所在分行的信贷审批工作；负责分行的法律与合规事务、资产保全工作；培养本业务条线的队伍建设和人才培养等。信贷风险总监的关键绩效指标选取是根据总行的发展战略、年度经营目标和工作重点、职位核心职责等，从中提取最能影响该职位绩效目标达成的重要因素作为关键绩效指标。

（1）财务维度的业绩评价。财务维度的指标是体现银行的总体战略及其执行是否有助于利润的增加，实现股东价值的最大化。M银行财务维度主要包括经营效益、成本控制、资产质量、风险控制、资本运营、业务发展等方面的绩效目标。结合信贷风险总监岗位关键职责，构建了以下财务维度的业绩评价指标：一是不良贷款余额。反映期末五级分类贷款质量情况。不良贷款余额=次级类贷款余额+可疑类贷款余额+损失类贷款余额。具体计分方法是：根据不良贷款余额完成情况得分，实际值≤目标值，得分=目标值/实际值×权重，最高得分不超过1.2×权重；1.2×目标值≥实际值>目标值，得分=〔1-（实际值-目标值）/（0.2×目标值）〕×权重，实际值>1.2×目标值，得分=0。目标值来源于总行年度经营计划。数据来源于管理会计系统。二是新增不良贷款率。反映本年新发生对公和个贷不良贷款与年初正常关注类贷款及本年新增贷款之和的比例。其中，新发生个贷不良贷款率反映本年个贷新发生不良贷款与年初正常关注类贷款及本年新增贷款之和的比例。计算公式为：当年个贷新增不良贷款率=本年个贷新发生不良贷款余额/（上年正常、关注类个人贷款余额+本年个人贷款余额增量）×100%/目标值。新增对公不良贷款率反映本年对公新发生不良贷款与年初对公正常关注类贷款及本年对公新增贷款之和的比例。其计算公式为：当年累计对公新发生不良贷款率=当年累计对公新发生不良贷款金额/（年初对公正常、关注类贷款余额+当年新增对公贷款余额）×100%。三是不良资产清收处置。通过升级、现金回收、以物抵债、核销、打包出售等方式清收处置不良资产。全口径不良资产清收处置。计分方法为：汇总计划完成率×权重分，得分最高限为权重分的1.2倍。数据来源于资产管理系统/信贷管理系统/各单位报送。

（2）客户维度的业绩评价。M银行客户维度指标主要包括客户满意度、重点客户增长率、客户结构优化等方面的绩效目标。对信贷风险总监来说，其客户主要是银行内部客户，提高服务水平和工作效率，因此，在客户维度设置了以下绩效指标：一是总行分管领导满意度评价。总行分管领导对被考核对象在信贷风险、法律与合规条线管理方面的满意度评价。计分方法为：总行领导评价均值×权重。二是分行管理部门和网点负责人评分。采用满意度调查，由分行本部管理部门和分行经营机构负责人对信贷风险总监的工作效率、工作能力和业务水平进行打分。计分方法为：相关负责人评分均值×权重。

为改变农发行 “一级经营、 三级管理” 的经营管理体制， 自 2009 年开始在全系统开展二级分行经营管理基础平台建设工作， 旨在实现二级分行由管理行向经营管理行转变， 从经营体制上解决业务经营环节多、 效率低、 办贷流程长的弊端。2010 年 ， 农发行总行转发了河北省承德市分行加强二级分行经营管理基础平台建设实施方案， 并将这项工作作为 “两基”建设的重点。 近期， 笔者参与了江苏、 浙江、 湖南、 广西省分行以及河北省保定市、 河南新乡市、 四川南充市分行联合开展的专题调研， 了解了二级分行信贷管理平台建设进展情况， 对进一步加强平台建设有关问题进行了研究。

一、二级分行信贷管理基础平台建设及运行情况

按照农发行总行转发了河北省承德市分行加强二级分行经营管理基础平台建设实施方案， 大部分行是在二级分行现有的9 个职能部室的前提下， 分别组建贷款营销评估平台、 贷款审查审议平台、 风险案件管控平台、 资源配置考核平台和员工队伍建设平台， 5 个平台分别挂靠客户部、信贷管理部、 风险管理部、 计划财务部和人力资源部。 其中， 贷款审查审议平台作为 5 大平台之一， 是全行信贷管理工作的基层和基础平台。

（ 一 ） 审查审议平台建设进展情况 。一是构建了平台组织机构。 根据总行 《关于加强二级分行经营管理基础平台建设的指导意见》， 各行结合实际， 积极开展基础平台建设工作， 各行基本于 2010 年完成了二级分行贷款审查审议中心的分设工作。 江苏省二级分行均成立了贷款审查审议中心， 中心办公室设在信贷管理部门，除将信贷管理部人员作为平台基本构成人员外， 各二级分行均选拔了支行业务骨干， 将其充实到中心人才库， 中心的运行在组织和人力方面得到了保障； 浙江省分行下辖 10 个二级分行和省分行营业部，对二级分行推行了组织机构扁平化改革，在上收县级支行业务审批权限的同时， 逐步向二级分行下放评级、 授信和信贷审批权限， 实现二级分行从管理向经营管理转变； 湖南省于 2010 年 9 月底， 全面完成了 14 个二级分行的经营基础管理平台建设。 二是明确了平台工作职责。 各行基本按照承德市分行的模式， 明确了平台统筹辖内贷款审查审议工作的主要职责： 包括受理客户部门和县级支行报送的各项信贷事项； 根据国家金融、 产业和行业政策，结合当地实际， 拟订信贷业务发展指引；对审批权限内报批信贷事项的完整性、 合规性和有效性进行审查， 出具审查意见；对 CM2006、 企业征信等信贷管理系统进行运维管理； 开展信贷资产运营管理的监测、 分析、 评价， 及时提示贷款风险； 组织贷款审查小组的工作， 履行贷审办职责， 发挥平台的整体优势。 三是建立了平台工作机制。 依照总行指导意见的总体要求， 各行结合本地实际建立了 “一体化”审查和运行管理工作机制， 建立了平台例会制度、 例会议定事项的督办制度、 平台集体学习和培训制度、 业务部门和上下级行的联动制度、 贷审委对客户的回访制度、 审查人才库管理制度、 贷款审查质量评价制度、 贷审委委员考核制度等等， 为贷审中心建设和运行打下了坚实基础。 其中广西区百色市分行结合自身实际， 自2011 年下半年开始在二级分行平台设立贷款项目会审、 贷款发放支付、 审计检查把关等三个管控窗口， 建立健全 “三项制度、 两个台账、 一张审批单” 的审核机制， 得到了当地银监部门的肯定和认可。

（二 ） 审查审议平台运行效果 。 一是优化了资源配置。 通过贷审中心运行将信贷、 计划等资源， 按经营行的客户资源、业务发展、 内部管理、 经营绩效及专项工作完成情况等进行考核分配， 对符合国家农业政策取向、 社会效益明显、 还款来源有保障的重点项目予以信贷资金倾斜， 发挥计划资源配置的激励和约束作用， 对全行合规经营有效发展起到了积极的引导作用。 二是提高了工作质效。 由于贷款审查中心主任是由分管信贷后台工作的副行长兼任， 有利于审查审议工作的协调， 提高审查审议效率， 同时， 统筹调配使用人员的工作机制， 使审查审议工作质量得到了保证。 据四川省南充市分行反映， 实行《办贷时效管理办法 》 以来 ， 办贷时间比原来缩短近 30 天， 贷款审批通过率超过96%。 三是锻炼提高了业务素质。 在贷审中心运行中， 县级支行向各中心推荐业务骨干， 中心为县级支行培养、 锻炼审查专业人才。 一些行通过培训贷审委委员， 帮助贷审委委员及时了解最新的政策、 制度、 办法， 学习信贷业务相关知识， 提高了贷审委委员的业务素质， 提升了审议工作质量。 部分行通过推行贷审委委员考核制度， 促使贷审委委员更积极地参与贷款审议， 充分发表意见； 通过推行贷审委回访制度， 近距离观察企业经营情况， 了解客户心声， 使审议工作更具有针对性。

二、二级分行信贷管理基础平台运行中存在的主要问题

（一 ） 审查审议平台与现有机构职能交叉重叠。 二级分行 “五大平台” 是建立在现有内设机构不改变、 人员不增加的基础上， 平台运作与现有机构职能也未有效融合。 我们对 18 个省进行了调查统计，其中有 6 个省的二级分行单独设立了信贷管理部， 与贷款审查审议平台、 贷审办是三块牌子一套人马； 9 个省的二级分行设立了信贷与风险管理部， 与贷款审查审议平台、 风险案件管控平台、 贷审办、 风险管理委员会五块牌子一套人马； 3 个省的二级分行设立了计划信贷部， 与贷款审查审议平台、 资源配置平台、 贷审办四块牌子一套人马。 另外内蒙古自治区等下属的个别二级分行， 信贷管理、 风险管理和客户部门统设信贷部； 广东省下属的个别分行， 将信贷管理、 风险管理、 资金计划、信息管理统设计划信贷部。 从 14 个重点联系行典型调查结果看， 有 5 个行单独设置信贷管理职能部门， 其余 9 个行设立信贷与风险管理部， 主要职能是信贷和风险管理， 该部门还同时承担贷审办、 信贷审查审议中心、 风险管控中心、 风险管理委员会办公室、 独立审查官 （挂靠） 等多项职责。 实际上多个机构多块牌子一套人马， 机构和职能重叠现象严重。

（二 ） 信贷人员配备不适应业务发展需要。 全国二级分行信贷管理部门 （含兼职） 人员 1130 人， 每个分行专职人员平均 2 人。 据对 14 个重点联系二级分行的典型调查， 平台专职人员最多的 5 人， 有的行没有专职人员， 全靠兼职与借调。 14个行平台平均抽调兼职人员 7 人， 其中属于贷款审查人才库的 3 人。 二级分行信贷管理队伍的年龄相对偏大、 员工整体素质不高。 如浙江省温州市分行信贷与风险管理部 6 人， 50 岁及以上的 3 人， 年龄结构明显老化， 还有 1 人是 2011 年刚调入的大学生， 信贷业务尚不熟悉。 随着商业性信贷业务的快速发展， 目前信贷管理人员的数量和知识储备已难以适应业务发展需要。

1.我国国有商业银行不良贷款的现状分析

1.1我国国有商业银行不良贷款基本概念

不良贷款是指借款人未能按原定的贷款协议按时偿还商业银行的贷款本息，或者已有迹象表明借款人不可能按原定的贷款协议按时偿还商业银行的贷款本息而形成的贷款。

我国曾经将不良贷款定义为呆帐贷款、呆滞贷款和逾期贷款（即一逾两呆）的总和。我国自2002年全面实行贷款五级分类制度，该制度按照贷款的风险程度，将银行信贷资产分为五类：正常、关注、次级、可疑、损失。不良贷款主要指次级、可疑和损失类贷款。

1.2我国商业银行不良贷款估算

我国国有商业银行在降低不良贷款上的确下了不少功夫，如尝试制定严格的信贷管理制度，信贷业务的完全程序化改革，规定降低不良贷款的指标等。但是国有商业银行的不良资产仍严重偏高，尤其四大国有银行为最。2004年，主要商业银行不良贷款余额减少3946亿元，下降4.56个百分点，已降至13.2％。这个比例已经远远高出世界银行业的平均水平，银行体系的不良贷款余额和比率仍处于高位，不仅已超过《巴塞尔协议》的要求，而且与国际先进银行不良贷款比率应保持在5％以下的要求相去甚远。如果考虑各国有商业银行对外公布的数字相对保守的因素，那我国商业银行的资产质量更是可想而知。

表1-1截至2003年国内各主要商业银行不良贷款余额及不良贷款率

单位：亿元人民币

绪论：

当前，在我国货币政策由松向紧急速转变、国内经济增长趋缓，而国内各商业银行依然靠利差收入“存活”的境况下，我国商业银行面临的最大风险——信用风险正在逐渐暴露。因此，加强信贷管理，探索防范和控制信贷风险的措施无疑具有非常重要的现实意义。近年来，随着国内各商业银行管理水平的提高，商业银行整体不良贷款额和不良贷款率已经实现了“双降”。然而，由农信社改制而来的农村商业银行的不良贷款额却逐年增长。因此，外部环境和内部管理均急需农商行对当前的信贷管理进行改进。本文从农商行信贷管理不健全的根源入手，不仅剖析了政府干预、经营目标、客户经理制、内部审计、风险文化、信息与沟通等导致农商行信贷管理不健全因素，并针对现存的不健全因素提出了改进措施，指出在转变政府职能的同时，监管部门应指导各银行制定发展目标时从长远出发，遵循客观规律，坚持以风险为本，鼓励各银行在定位、服务、竞争能力等方面发展各自特色。

一、引言

在2008年第四季度，我国为应对国际金融危机，实施了非常宽松的货币政策，商业银行信贷规模天量增长。然而仅仅两年后，国际经济局势再次动荡，货币政策从紧，国内经济增长放缓趋势明显，商业银行潜在的风险正在逐渐暴露。与此同时，在国内金融机构存、贷款利率尚未完全市场化的环境下，商业银行最主要的收入来源仍然是存、贷款利差收入，银行面临的最大风险仍然是信用风险。加强信贷管理、防范和控制信贷风险无疑具有非常重要的现实意义。对于由原农村信用合作社改造而来的农村商业银行（以下简称农商行）来说，通过近几年的股份制改造、完善治理机制、规范经营和加强风险管理，信贷规模取得了翻翻性的增长，为地区的经济繁荣做出了重要贡献。但也应看到，自2008年金融危机以来，银行业整体不良贷款不断下降的同时，农商行的不良贷款额却在逐渐增长（见表1），存在着较为明显的“前清后溢”现象，这说明农商行的信贷管理亟需改进。

二、农商行信贷管理不健全的原因分析

1、受地方政府干预。农商行绝大多数为地方性金融机构，股份制改造后大股东通常直接或间接是地方政府，因此受当地政府的影响很大。主要表现在：①银行高层人事任命受政府影响。由于地方政府代表了大股东，或者由于“党管干部”原则，具有行政色彩的银行党委书记、董事长、行长一般均由政府任命，而这些职位对银行的经营具有至关重要的影响；②由于人事上的关系，导致银行的一些经营决策经常屈从于政府的目标。经营决策者为了得到上级主管部门的认可，会在一定程度上不顾银行自身利益，发放高风险贷款；③在当前财税体制和以 GDP 为核心的政绩考核制度下，地方政府的行政行为更倾向于追求经济增长指标和任期内的政绩。从而迫使本地银行的经营行为同样趋向于短期化，而本届政府任期结束后贷款还款也就失去了保证。

2、设定的发展目标以及据此制定的考核制度不尽合理。一些农商行设定的发展目标不尽合理，或者制定的经营计划不能很好的兼顾长短期利益。如果商业银行一味追求年度业绩、追求高增长，将导致基层支行压力过大从而引发不规范的经营行为和不正当的市场竞争，加大经营风险，损害银行自身的可持续发展。由此，为实现发展目标而制定的绩效考核制度也不尽合理。按季或按年度考核基层支行各项经营指标的完成情况并据此发放激励奖励，同样会导致一些基层支行经营行为的短期化。

3、客户经理不能进行有效的贷前调查和贷后检查。通常，综合性支行的行长掌握着支行的人权、事权和财权。如果权利过大却缺少有效制约，支行的集体决策通常沦为行长的“一言堂”。客户经理的命运也同样掌握在行长手里。基层人员营销的客户，如果行长不同意就无法继续上报总行审批。而行长营销的客户，再由客户经理组织上报材料的过程就像做一道已知结果的证明题。由此导致客户与客户经理地位不对等，使客户经理的贷前、贷后工作停留在表面上。另外，如果客户经理既负责营销，又要对客户进行贷前调查和贷后管理，一方面要面临在业务发展和防范风险的平衡中“摇摆”，容易诱发道德风险；另一方面不能回避个体思维、判断上的偏差 ，从而不能进行有效的风险识别和预警。再次，在农商行的部门设置上，从总行到基层通常形成倒金字塔形结构，越往上部门和人员分工越细化，越往下部门和人员越综合。面对种类繁多的事务，客户经理经常以工作繁忙为由，简单堆砌客户资料和数据形成信贷报告应付了事。

随着我国改革开放和金融体制改革的深入，资本市场得到了前所未有的发展，多层次资本市场体系正逐步形成，企业的融资方式正在发生着变化，直接融资的比重逐步提高，“金融脱媒”正不断冲击着传统的商业银行的业务，对银行的业务转型提出了迫切的要求。近年来，总行明确提出了加快推进由传统信贷业务向零售业务、中小企业业务等业务战略转型；由于复杂的外部环境和日益趋紧的国家宏观调控，总行适时地提出了信贷结构调整的战略决策。国际国内经济形势的变化以及企业融资方式的变化，对传统的市场营销模式提出了严峻的挑战，如何理解业务转型和信贷结构调整及在业务转型、信贷结构调整的背景下，如何做好市场营销工作的问题摆在了各基层行处的面前。下面就在我行业务转型、信贷结构调整的背景下，如何做好市场营销谈一下粗浅认识。

一、正确理解业务转型和信贷结构调整

业务转型是指在稳固发展传统存贷款业务的基础上，大力拓展中间业务、零售业务、电子银行业务、信用卡业务、投资银行业务、国际结算业务等战略性业务，不断改变我行业务收入结构，逐步提高中间业务在收入中的占比。业务转型并不是要弱化和减缓存贷款业务的发展，而是由过去只注重传统业务转变为传统业务与战略性业务并重，改变我行传统的以存贷款收入为主的收入模式。过去我行的对公信贷业务收入主要依赖于大中型企业，由于大中型企业融资方式和渠道的发生变化，“金融脱媒”对我行的传统的信贷业务造成较大的冲击，调整信贷结构和客户结构成为我行业务转型的必然选择，通过调整信贷结构和客户结构，密切结合国家产业政策和环保政策，紧跟国家宏观调控的步伐，确保我行信贷业务的健康发展。

信贷结构调整是我行在国家宏观调控的形势下所采取的信贷政策。宏观调控是国家对国民经济总量进行的调节和控制，是保证社会再生产协调发展的必要条件，也是社会主义国家管理经济的重要职能。宏观调控主要运用价格、税收、信贷、汇率等经济手段和法律手段及行政手段。宏观调控主要是针对“两高一资”行业、产能过剩及潜在过剩行业，目的是控制技术落后、大量消耗资源对环境污染较重的企业，淘汰落后的产能，促进这些行业提高管理和技术水平，达到企业发展与环境和谐发展。因此，我们一定要正确理解国家宏观调控政策和信贷政策，认真做好市场营销工作。

二、如何做好市场营销

1、在市场营销中要坚决执行国家宏观政策和总行信贷政策，认真坚持以下原则：

一是要认真做好行业规划工作。在正确理解、准确把握国家宏观政策和总行信贷政策的基础上，对行业、客户进行认真分析，确定目标市场和目标客户，做好区域规划工作，制定具体的工作措施。

二是坚持“绿色信贷”原则，大力支持国家节能减排重点工程，支持获得财政及税收支持的节能减排项目，支持节能减排成效显著的企业和项目。对不符合产业政策和环境要求的企业和项目，要坚决不予介入。

实践证明，小额贷款业务为银行储蓄业务的发展带来了新的活力，提供了新的发展契机。各银行将小额贷款业务作为战略转型的重中之重来抓，采取建队伍、抓培训、配资源、控风险等措施，使贷款规模稳步扩大，贷款质量有效控制。随着小额贷款业务优越性的不断显现，逐渐得到各级银行的认可，从而全力发展小额贷款业务。但是，小额贷款业务刚刚起步，中间还存在着这样或那样的一些风险和问题，同时对信贷员提出了新的更高的要求，那么既要发展小额贷款业务，又要避免业务过程中出现各种问题，需要我们在今后工作中进行长期积累和认真总结，尽快实现银行储蓄业务战略转型。

信贷员在规避小额信贷风险中发挥着十分重要的作用，通过学习其它银行的工作经验，我认为，信贷员在发展小额贷款业务中应具体做到以下几个方面的工作：

一要充分认识小额贷款是保证银行顺利转型的必然选择

拿邮储银行来说，它的定位是服务城市社区和农村，小额贷款正是实现这一定位的最佳产品。当前，邮储银行面临网点少，利差收益率下降等问题，如果再固守几项传统业务，不仅转型和发展困难，生存都难以为继。小额贷款开办前，辽宁辖内40家县行中，2008年上半年收入高于200万的9家，100-200万的20家，不足100万的11家，最少的收入才20万。业务开办后，2009年所有县行的收入将实现翻番。可见，它是银行收入的第一增长点，也是帮助银行迈向高端信贷业务领域的通道。因此，做好小额贷款是银行转型发展的必由之路。

二要科学认识小额信贷业务中存在的风险问题

储蓄业务吸难管易，小额贷款更是易放难收。一是不能按办储蓄的路子办信贷。二是随着规模增大，风险点增多，管控难度加大。三是不能给信贷员下指标，下指标就会导致质量下降，结果必然出风险。针对这些问题，银行必须坚持经营与管理并重，对临时周转困难的客户，不能过分紧张，否则会伤害客户感情；对恶意拖欠的，决不姑息迁就。科学认识和把握信贷的内在机理和规律，趋利避害，处理好发展与风险的关系，是实现可持续发展的根本保证。

三要加强小额信贷业务的提高，全力推进小额贷款业务的发展

小额信贷业务的发展，不仅是银行发展的历史机遇，同时也对信贷员的业务技能提出了更高的要求，作为银行信贷员要以时不我待的工作精神，努力提高小额信贷业务水平。一是要加强小额信贷业务知识的学习，掌握丰富的小额信贷知识。二是积极适应时展的需要，努力提高专业技术水平，强化自身素质，建立可靠的业务基础。三是不断提升服务水平和办理业务的综合能力，力争做到客户满意，群众满意、领导满意。以严谨细致的工作作风、认真负责的工作态度，积极履行信贷员的职责。力争通过知识的丰富、理论的提高、服务水平的提升，为银行小额信贷业务的发展贡献自己的力量。

一、组织结构与管理体系的完善

1.有利于信贷风险控制的银行发展战略的调整

随着银行规模的不断扩大，市场环境和业务产品的不断更新。银行战略发展的思路必须跟随改变，以质量效率为核心的商业银行发展战略是目前大多数商业银行的经营主流战略。战略一旦确定，各项其他工作就会变得目标明晰、发展有方向，信贷审查的观念也将随之而变。管理战略的制定还要注意不能一成不变，因为管理战略的制定必须基于银行的经营目标、分析外部经济和金融环境的变化、内部管理和市场定位的变化等随时调整和修正。

2.风险管理部门及其管理职能的完善

(1)机构改善

商业银行设立一个科学合理、风险可控的内部风险管理组织体系是发挥信贷审查作用的组织基础。一般情况下的内部控制层级分为三个层级：①负责制定和实施商业银行风险在战略层面上的事务的风险管理最高层，一般由董事会与风险管理委员会组成，它是商业银行风险管理工作方向决策和引导基层管理机构。②负责具体信贷风险管理政策、审查制度、风险计量模型和量化分析标准的制定及具体管理，作为独立于日常交易业务部门的风险管理部门，通常它设立于风险管理委员会之下，实施监督和控制商业银行内部信贷风险评估、评价信贷业务部门的的风险管理水平等职能。③负责信贷业务部门的风险管理控制的是信贷业务部门，它于整个银行信贷风险管理状况密切关联，它与处于第二级的风险管理部存在着相互独立，又有机结合的关系。它的职能包括执行风险管理制度和策略之外的有关风险管理，具体的工作包括向风险管理部报告、信息反馈等。

(2)人员结构调整，专业素质提升

我们知道，在具备先进技术和广泛人力资本基础的经济中，专业人才比掌握多项才能的“全才”更加能够发挥作用。要完善银行的风险管理政策体系，发挥信贷审查的作用，应当调整人员的结构，采用行内选拔、行外招聘等多种形式，遴选出具备专业知识和素养的人员，分别授予信贷审批和审查人员岗位。通过培训、轮岗、独立审查等形式不断提高审查审批人员的专业素质。设置合理和科学的考核机制，评判审查审批人员的工作业绩，采用定期考核淘汰方式不断优化信贷审查审批人员队伍，从人员思想上提高风险防控的意识，推行健康持续的信贷风险管理文化。随着信贷审查审批和人员管理的垂直式管理，在矩阵式组织架构的双重控制下，信贷风险的控制可以得到显著的改观。

成果简介

（一）理念创新驱动内部审计视角变迁

1.由关注“已发生问题”向关注“已发生问题和潜在问题并重”转变。内审部门以数据分析为抓手，通过对系统内部数据、外部区域或行业风险数据、客户经营趋势数据及以往检查发现问题数据的综合分析，提前预判单一客户或行业集群风险，实现由“震后救援”向“震前预报”的转变，帮助经营管理者赢得缓冲时间，采取有效的风险缓释措施和手段，真正做到防患于未然。2.由“以揭示问题为主”向“揭示问题和解决问题并重”转变。内审部门以增加价值为核心，主动融入经营管理，紧贴银行转型发展大局和经营一线实际，从揭示问题切入，以解决问题落脚，总结、分析、归纳普遍性问题，深入挖掘问题产生的深层次原因，提出有针对性、有分量、可操作的建议，有效提升审计价值。3.由“着重提升查证分析能力”向“提升全面服务转型发展能力”转变。内审部门以提升能力为目标，围绕建行转型发展规划重点和要求，拓宽内部审计服务领域，不断积累经验和方法，完善审计规范体系，构建实用高效的工作机制，创新审计技术方法，加快培养高素质的专业人才，以更高的标准和要求，全面打造与转型发展相匹配的审计能力。

（二）工具创新突破内部审计发展瓶颈

1.系统功能实用、丰富。建设银行自主研发的非现场审计系统（OAS），是一套专门供审计人员使用的数据分析工具软件，累计荣获两项国家专利，并获人民银行科技发展一等奖。该系统提供数据关联、排序、合并、分组汇总、回归分析、聚类分析、相关性分析等标准工具，为实现内部审计信息化奠定了坚实根基。通过对业务数据进行分析，一方面，可以发现审计对象经营管理中存在的问题，评估审计对象风险状况；另一方面，也可主动识别业务商机，辅助业务部门开展精准营销，提供咨询服务。2.数据种类多样、灵活。一是非现场审计系统数据来源面广。涵盖银行境内外结算、信贷、财务、证券、理财及电子渠道等60多套主要业务系统，涉及数据表近4000张，数据总记录数达上万亿条。二是系统数据灵活性强。系统中预留了自定义数据加载通道，审计人员可直接将从外部获取的结构化数据加载至系统中，结合系统内数据开展业务分析。3.集中管理高效、安全。非现场审计系统依托建设银行新一代企业级数据平台和桌面云技术，实现了数据的总行集中加载；同时，遵循“用所必需”的授权原则，统一管控数据访问；为跨地区审计分析工作，提供了一个安全、便捷、高效的应用平台。企业级数据平台采用MPP（大规模并行处理）云计算技术，可大大提高数据分析效率，提升用户体验；而桌面云技术的应用，则提供全流程云端服务，实现了数据分析和应用“不落地”，增强了数据应用安全性，防范了信息安全风险。

（三）模式创新引领内部审计思路更迭

1.数据分析模型创建流程化。通过对不同业务流程及相关系统数据结构进行分析，以审计方案为出发点，开发对应审计测试点的模型。而后，采取交叉复核、技术复核、业务复核等手段，校验模型是否满足审计工作需求，对有缺陷或效率低的模型进行优化，以建立有效的审计模型体系。2.数据分析模型群组式管理成效初显。非现场审计系统中的数据分析模型，由单一模型正逐步转变为跨区域、跨业务、跨渠道的若干模型群组，可辅助审计人员定期监测相关业务风险。3.数据核查模式集散化运用日趋娴熟。鉴于非现场审计系统集中管理特点，建行审计部门集中优势资源，组建了若干专业团队。同时，辅之以审计疑点分散交由各分行驻地审计机构核查，形成了“集中分析，分散核查”的新型审计模式，节约了审计资源，促进了审计项目质量提高。（四）信贷资产质量牵动人心，风险预警价值凸显1.高管层密切关注信贷资产质量状况，内部审计责无旁贷。近年来，我国处在经济下行期，银行业资产质量下降压力增大，资产不良率有所上升，利润空间受到挤压。伴随目前改革深水“攻坚期”和经济新常态“转换期”的叠加形势，我国经济增速仍显低迷，对公信贷业务风险仍是各银行前进道路上的主要阻力之一，引发高管层密切关注。作为公司治理目标实现的重要基石之一，做好对公信贷风险分析与预警研究是内部审计职责所在。2.经营管理部门资源有限，内部审计具备一定优势。目前，业务经营管理部门主要依赖信贷企业提供的财务报表、客户经理的贷后检查来进行企业信贷风险预测。而内部审计条线具备数据资源、分析团队和工具方法等方面优势，能够从审计的视角开展对公信贷风险分析与预警研究，为业务部门风险预警提供参考。3.强化内部审计融入性，助力审计自身转型发展。内部审计工作的融入性、前瞻性是建设银行内部审计转型发展的核心内容之一。因此，在持续关注对公信贷业务合规性问题的同时，创建信贷业务风险分析与预测体系，提早捕捉风险预警信息，将更有效地推动内部审计融入日常业务经营管理工作中，实现内部审计价值最大化。

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