分行信贷管理平台改进意见
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为改变农发行 “一级经营、 三级管理” 的经营管理体制， 自 2009 年开始在全系统开展二级分行经营管理基础平台建设工作， 旨在实现二级分行由管理行向经营管理行转变， 从经营体制上解决业务经营环节多、 效率低、 办贷流程长的弊端。2010 年 ， 农发行总行转发了河北省承德市分行加强二级分行经营管理基础平台建设实施方案， 并将这项工作作为 “两基”建设的重点。 近期， 笔者参与了江苏、 浙江、 湖南、 广西省分行以及河北省保定市、 河南新乡市、 四川南充市分行联合开展的专题调研， 了解了二级分行信贷管理平台建设进展情况， 对进一步加强平台建设有关问题进行了研究。
一、二级分行信贷管理基础平台建设及运行情况
按照农发行总行转发了河北省承德市分行加强二级分行经营管理基础平台建设实施方案， 大部分行是在二级分行现有的9 个职能部室的前提下， 分别组建贷款营销评估平台、 贷款审查审议平台、 风险案件管控平台、 资源配置考核平台和员工队伍建设平台， 5 个平台分别挂靠客户部、信贷管理部、 风险管理部、 计划财务部和人力资源部。 其中， 贷款审查审议平台作为 5 大平台之一， 是全行信贷管理工作的基层和基础平台。
（ 一 ） 审查审议平台建设进展情况 。一是构建了平台组织机构。 根据总行 《关于加强二级分行经营管理基础平台建设的指导意见》， 各行结合实际， 积极开展基础平台建设工作， 各行基本于 2010 年完成了二级分行贷款审查审议中心的分设工作。 江苏省二级分行均成立了贷款审查审议中心， 中心办公室设在信贷管理部门，除将信贷管理部人员作为平台基本构成人员外， 各二级分行均选拔了支行业务骨干， 将其充实到中心人才库， 中心的运行在组织和人力方面得到了保障； 浙江省分行下辖 10 个二级分行和省分行营业部，对二级分行推行了组织机构扁平化改革，在上收县级支行业务审批权限的同时， 逐步向二级分行下放评级、 授信和信贷审批权限， 实现二级分行从管理向经营管理转变； 湖南省于 2010 年 9 月底， 全面完成了 14 个二级分行的经营基础管理平台建设。 二是明确了平台工作职责。 各行基本按照承德市分行的模式， 明确了平台统筹辖内贷款审查审议工作的主要职责： 包括受理客户部门和县级支行报送的各项信贷事项； 根据国家金融、 产业和行业政策，结合当地实际， 拟订信贷业务发展指引；对审批权限内报批信贷事项的完整性、 合规性和有效性进行审查， 出具审查意见；对 CM2006、 企业征信等信贷管理系统进行运维管理； 开展信贷资产运营管理的监测、 分析、 评价， 及时提示贷款风险； 组织贷款审查小组的工作， 履行贷审办职责， 发挥平台的整体优势。 三是建立了平台工作机制。 依照总行指导意见的总体要求， 各行结合本地实际建立了 “一体化”审查和运行管理工作机制， 建立了平台例会制度、 例会议定事项的督办制度、 平台集体学习和培训制度、 业务部门和上下级行的联动制度、 贷审委对客户的回访制度、 审查人才库管理制度、 贷款审查质量评价制度、 贷审委委员考核制度等等， 为贷审中心建设和运行打下了坚实基础。 其中广西区百色市分行结合自身实际， 自2011 年下半年开始在二级分行平台设立贷款项目会审、 贷款发放支付、 审计检查把关等三个管控窗口， 建立健全 “三项制度、 两个台账、 一张审批单” 的审核机制， 得到了当地银监部门的肯定和认可。
（二 ） 审查审议平台运行效果 。 一是优化了资源配置。 通过贷审中心运行将信贷、 计划等资源， 按经营行的客户资源、业务发展、 内部管理、 经营绩效及专项工作完成情况等进行考核分配， 对符合国家农业政策取向、 社会效益明显、 还款来源有保障的重点项目予以信贷资金倾斜， 发挥计划资源配置的激励和约束作用， 对全行合规经营有效发展起到了积极的引导作用。 二是提高了工作质效。 由于贷款审查中心主任是由分管信贷后台工作的副行长兼任， 有利于审查审议工作的协调， 提高审查审议效率， 同时， 统筹调配使用人员的工作机制， 使审查审议工作质量得到了保证。 据四川省南充市分行反映， 实行《办贷时效管理办法 》 以来 ， 办贷时间比原来缩短近 30 天， 贷款审批通过率超过96%。 三是锻炼提高了业务素质。 在贷审中心运行中， 县级支行向各中心推荐业务骨干， 中心为县级支行培养、 锻炼审查专业人才。 一些行通过培训贷审委委员， 帮助贷审委委员及时了解最新的政策、 制度、 办法， 学习信贷业务相关知识， 提高了贷审委委员的业务素质， 提升了审议工作质量。 部分行通过推行贷审委委员考核制度， 促使贷审委委员更积极地参与贷款审议， 充分发表意见； 通过推行贷审委回访制度， 近距离观察企业经营情况， 了解客户心声， 使审议工作更具有针对性。
二、二级分行信贷管理基础平台运行中存在的主要问题
（一 ） 审查审议平台与现有机构职能交叉重叠。 二级分行 “五大平台” 是建立在现有内设机构不改变、 人员不增加的基础上， 平台运作与现有机构职能也未有效融合。 我们对 18 个省进行了调查统计，其中有 6 个省的二级分行单独设立了信贷管理部， 与贷款审查审议平台、 贷审办是三块牌子一套人马； 9 个省的二级分行设立了信贷与风险管理部， 与贷款审查审议平台、 风险案件管控平台、 贷审办、 风险管理委员会五块牌子一套人马； 3 个省的二级分行设立了计划信贷部， 与贷款审查审议平台、 资源配置平台、 贷审办四块牌子一套人马。 另外内蒙古自治区等下属的个别二级分行， 信贷管理、 风险管理和客户部门统设信贷部； 广东省下属的个别分行， 将信贷管理、 风险管理、 资金计划、信息管理统设计划信贷部。 从 14 个重点联系行典型调查结果看， 有 5 个行单独设置信贷管理职能部门， 其余 9 个行设立信贷与风险管理部， 主要职能是信贷和风险管理， 该部门还同时承担贷审办、 信贷审查审议中心、 风险管控中心、 风险管理委员会办公室、 独立审查官 （挂靠） 等多项职责。 实际上多个机构多块牌子一套人马， 机构和职能重叠现象严重。
（二 ） 信贷人员配备不适应业务发展需要。 全国二级分行信贷管理部门 （含兼职） 人员 1130 人， 每个分行专职人员平均 2 人。 据对 14 个重点联系二级分行的典型调查， 平台专职人员最多的 5 人， 有的行没有专职人员， 全靠兼职与借调。 14个行平台平均抽调兼职人员 7 人， 其中属于贷款审查人才库的 3 人。 二级分行信贷管理队伍的年龄相对偏大、 员工整体素质不高。 如浙江省温州市分行信贷与风险管理部 6 人， 50 岁及以上的 3 人， 年龄结构明显老化， 还有 1 人是 2011 年刚调入的大学生， 信贷业务尚不熟悉。 随着商业性信贷业务的快速发展， 目前信贷管理人员的数量和知识储备已难以适应业务发展需要。
（三 ） 平台人力资源统筹机制运转存在一定困难。 由于贷款审查审议中心是一个非常设的松散型组织， 人员大多靠借调县级支行业务骨干， 这种运行方式势必存在一些问题。 首先， 贷款审查人员抽调困难。 由于平台审查人员分布在各支行， 这些人员多为各行业务骨干， 平时调查与贷后管理工作任务相对较重， 在参与二级分行审查的同时， 仍需兼顾支行工作， 增加了工作任务， 且在审查期间只有问责没有奖励， 参与审查的工作积极性不高， 支行负责人也不愿业务骨干被抽调， 影响本行业务工作开展。 其次， 抽调人员工作质量难以保证。 临时借调或抽调人员参与审查审议工作， 工作缺乏连续性， 不同项目之间的审查标准也缺乏统一性， 贷款的审查质量难以得到保证。 二级分行审查审议中心和调查评估中心抽调人员均来自县级支行客户部业务骨干， 难免存在重复抽调的情况， 审贷分离难以保证。 三是临时性工作缺乏相对固定的岗位考核机制， 工作人员责任意识不强。 县级支行抽调人员担心对兄弟行贷款审查过严、 过细会受到非议， 继而影响本行的信贷业务和客户关系， 难以形成客观公正的审查意见。
（四 ） 二级分行信贷管理基础不够扎实。 一是信贷管理职能作用未能有效发挥。 由于机构众多， 职能重叠交叉， 导致部分信贷管理工作未能有效落实到岗到人。 从调研情况看， 各二级分行主要精力和人力只能保证审查审议工作正常开展，其他如制度执行情况检查、 监测分析、 检查评价等工作无力组织开展。 二是贷后管理工作力度不够。 二级分行是经营管理行， 贷后管理是其信贷业务经营与管理的重点工作， 但据调研反映， 部分行贷后管理形式重于内容， 大多局限于每年集中安排一两次检查了事， 系统的、 序时的检查工作未能有效开展， 风险分析例会制度坚持得好的行不多， 重贷轻管现象严重， 防控风险职能履行不够。 三是信贷信息质量不高， 基础薄弱。 尽管 2011 年推广了信贷信息系统， 对CM2006 系统数据质量核查提出了要求， 但由于部分基层行认为工作量太大， 系统过多， 重复录入操作意义不大， 坚持按要求严格核查的行较少。 二级分行对系统数据质量与操作合规性把关不严， 加之技术人才匮乏， 对系统流程业务 “一手清”、 代操作现象较为普遍， 核查系统作用并未有效发挥， 信息数据质量有待提高。 四是信贷档案管理等基础工作不够扎实。 二级分行处于信贷管理的末端， 对信贷档案管理等时效性不太强的基础工作检查督促不够， 基层行管理不够规范， 留下信贷风险隐患。
三、多措并举，全力打造二级分行信贷管理基础平台
（一） 理清组织架构， 明确部门职责。组织机构和部门设置应立足于二级分行的职能定位及人力及各项资源调配能力。 从调研反映的问题来看， 二级分行组织机构及部门设置应做减法， 合理归并职能相同的机构部门， 梳理部门职责， 细化岗位设置， 明确岗位职责和兼岗条件。 在二级分行设立前、 后台信贷业务部门。 前台部门主要负责客户营销、 客户授信调查、 客户维护与管理等信贷业务； 后台信贷部门主要负责信贷审查审议、 作业监督、 信贷监测和检查、 电子化系统运行维护等信贷业务。 后台部门下设信贷审查中心和放款中心两个操作中心， 分别负责信贷审查和作业监督。 信贷放款中心， 履行作业监督职责， 专门负责对已获批准的信贷业务在发放环节的进行审核把关， 实现放款环节由前台转向后台， 使放款工作更加集中化、系统化、 专业化， 切实防范信贷操作性风险。
（二 ） 夯实管理基础 ， 突出信贷管理重点。 一是做好信贷审查。 要不断提高办贷质量和效率， 做好本级行审批权限内报批信贷项目和报备项目的审查工作， 严把合法、 合规关， 进一步增强风险防控意识。 要加强报备审查， 改进报备管理， 加强贷款要素审查， 进一步调整和优化报备审查流程， 对部分重点信贷业务会同客户和计划部门共同进行审查把关， 规范报备档案。 二是落实监测检查。 切实加强贷后管理有关工作， 落实贷后尽职管理规定，密切关注企业经营情况， 定期监测分析企业物资流、 现金流变化， 盯紧抓住第一还款来源。 严控操作风险， 坚持重要岗位定期轮岗、 客户经理双人管户等制度。 充分发挥现场检查纠错查弊、 评价指导、 警示威慑的作用， 根据不同时期信贷管理要求， 结合信贷非现场监测信息和以往现场检查结果确定现场检查内容， 加强信贷后评价工作， 既要对以往现场检查发现的问题进行跟踪督导， 又要避免重复检查。 三是抓好作业监督。 根据银监会 “贷放分控” 的原则以及总行出台的 《中国农业发展银行信贷作业监督管理暂行办法》 的要求， 在省级分行和二级分行的信贷管理部门设立作业监督岗位， 负责作业监督管理， 落实贷前条件， 审核合同文本， 进行支付审核， 发挥其防范操作风险作用， 有效解决农发行现存的 “重贷轻放”、 “贷款带病上岗” 等问题。
（三） 实施差别授权， 完善授信管理。要根据各行业务发展情况和信贷管理水平， 实施差别授权管理。 改进授信审批模式， 由目前单一授信额度控制向综合授信方案转变， 采取严授信、 宽用信的方式，由偏重风险控制向风险控制与融资服务并重转变。 二级分行信贷管理部门在审批授信方案时， 设定品种、 额度、 期限、 担保等授信使用条件， 适度下放用信审批权限。 审批行根据审批的授信方案， 跟踪监测批复条件落实情况和用信进度， 按要求定期开展监督检查。
（四 ） 合理调配人力资源 ， 提高人员素质。 针对农发行信贷管理人力资源匮乏， 依靠借调业务骨干维持运转的现状，应明确部门与平台关系， 做到人员独立，责权分明。 现有两种可行模式， 一种是按五个平台设置， 将平台定位于紧密职能机构， 将原有部门管理职能归到贷款审查审议平台， 发挥管理的计划、 组织、 协调、控制职能， 同时兼顾操作职能， 有效提升人员的集约利用； 另一种模式是分设信贷管理部门和信贷审查审议平台两个层次，其中信贷管理部门承担管理职能， 负责对上级部门汇报工作以及管理下设相关平台， 下设平台负责审查审议等操作性职能， 包括审查及作业监督工作。 加大对人员的培训力度， 充分发挥统一调配人力资源的优势， 以审查审议平台为载体； 加强对抽调人员的岗位培训， 提升业务岗位操作技能； 健全各层级业务轮训制度， 对二级分行和县级支行业务骨干每年至少要轮训一次； 在辖内利用信贷检查、 业务分析、 风险分析、 贷审委会议等机会进行业务交流培训； 加大员工计算机知识及操作技能的培训， 提升员工综合素质。
（五 ） 完善目标考核 ， 健全激励约束机制。 构建对二级分行信贷业务经营管理和员工岗位尽职履责的立体考核体系。 各行结合本省实际， 明确考核办法， 既要对一个行信贷管理水平及结果进行考核评价， 又要对信贷管理员工岗位履职情况进行考核， 包括客户评级授信、 信贷审查审议质量、 信贷作业监督、 信贷运行监测、CM2006 系统维护等岗位考评体系。 明确尽职免责机制， 保障信贷人员独立客观履行信贷审查审议与监督检查的职能。 增强信贷管理人员自我约束能力， 强化正向激励， 保障信贷管理各项工作稳健高效推进。