渠道实训总结范文精选

摘 要：农产品的生产、流通和消费，在国民经济中起到支柱性作用。目前我国农产品流通体系存在着产销不能有效对接、效率低下问题。文章以农民专业合作社为核心企业，采用扩展的C―D生产函数，探讨合作社的资产专用型投资对渠道合作绩效的影响，总结出要提高渠道合作绩效，可以从提高培训力度、重视品牌效应、提升合作关系入手。

关键词：资产专用性；渠道；绩效；农民专业合作社

中图分类号：F275.6 文献标识码：A

Abstract： Production， circulation and consumption of agricultural products play a pivotal role in the national economy. At present， there are many problems in our agricultural products circulation system， such as production and marketing are unable to connect， and low efficiency of circulate. This paper using the extended C-D production function to research the impact of asset specific investment on the performance of channel cooperation in farmer cooperatives. And draw a conclusion that enhance training efforts， focus on branding， enhance partnership can improve efficiency.

Key words： asset specificity； channel； performance； farmer cooperatives

根据交易成本理论，一个企业对于营销渠道进行控制的目的，是保护自己的交易专有资产（Joshi，A. W. and R. L. Stump，1999）。在农产品生产和流通中，因为存在不完全契约，各方为了维护渠道关系，也倾向于进行专用性资产的投资（黄祖辉、王祖锁，2002）。通常，渠道中的一方资产专用性投资越高，中途退出成本就越大，对合作伙伴的依赖性就越强，双方的渠道合作就会加强。因此，可以认为资产专用性投资对渠道合作会产生正向影响。本文以农民专业合作社为核心企业，探讨农产品流通中合作社的资产专用性投资对渠道合作绩效的影响。

1 理论基础

资产专用性是指为支撑某项具体交易而进行耐久性或非耐久性的投资在中途退出时的难易程度，退出越困难或成本越大，资产的专用性程度越高，相反，退出越容易或成本越小，资产的专用性程度就越低。交易专有资产（Transaction Specific Assets）是一个企业针对一个特定的交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投入（Joshi， A. W. and R. L. Stump， 1999）。

【摘 要】二十世纪80年代以来,中国经济进入由传统经济向新经济,由计划经济向市场经济转变的新时期。我国传统的工业品分销体系也朝着市场化方向逐步调整发展,但我国工业品领域在改革开放过程中的发展步伐滞后于消费品,更落后于全球市场的演变进程。究其原因,除了未能掌握核心技术之外,市场营销的失败也是重要的因素之一。渠道作为企业的战略性资源,是市场营销中至关重要的一个环节。目前对工业品渠道的研究尚处于个案研究、经验总结的阶段。本文试从前人研究成果的基础上,对当前工业品渠道的实践进行了总结,旨在对工业品厂商的渠道建设提供借鉴;以望能对工业品生产和营销企业的分销模式变革予以帮助。

【关键词】工业品 营销渠道 选择与规划 渠道管理

一、工业品渠道模式选择与规划

(一)影响工业品渠道模式选择的因素

企业决定所用销售渠道的长短、宽窄以及是否使用多重渠道,要受到一系列主、客观因素的制约。从销售渠道策划的角度来说,市场营销人员要考虑以下问题:分销的是何种产品,面对的是何种市场,顾客购买有何特点,以及企业的资源、战略,中间商的状况。一般情况下,影响渠道模式选择的因素有产品、市场、顾客、企业自身及中间商等因素。

(二)工业品渠道模式选择决策

综合考虑各项因素,我们可以对渠道的三个基本要素做出决策,形成渠道模式选择方案。

1.渠道广度:对于渠道广度的决策,往往是要求渠道设计人员在渠道的单一性和多元性之间做出选择。目前许多大型工业品厂商尤其是产品差别较大的厂商基本都采用了多种渠道的组合,也就是采取了混合渠道。

一、工业品渠道模式选择与规划

（一）影响工业品渠道模式选择的因素

企业决定所用销售渠道的长短、宽窄以及是否使用多重渠道，要受到一系列主、客观因素的制约。从销售渠道策划的角度来说，市场营销人员要考虑以下问题：分销的是何种产品，面对的是何种市场，顾客购买有何特点，以及企业的资源、战略，中间商的状况。一般情况下，影响渠道模式选择的因素有产品、市场、顾客、企业自身及中间商等因素。

（二）工业品渠道模式选择决策

综合考虑各项因素，我们可以对渠道的三个基本要素做出决策，形成渠道模式选择方案。

1.渠道广度：对于渠道广度的决策，往往是要求渠道设计人员在渠道的单一性和多元性之间做出选择。目前许多大型工业品厂商尤其是产品差别较大的厂商基本都采用了多种渠道的组合，也就是采取了混合渠道。

2.渠道长度：首先应决定采用直销还是分销，如果采用分销再来权衡是选取长渠道还是短渠道。总的来说，长渠道难于管理且渠道成本较高，但市场覆盖面大；短渠道则刚好相反，市场覆盖面有限，但是易于控制，渠道成本相对较低。

3.渠道宽度：即在独家分销、密集分销和选择性分销之间进行选择。独家分销的特点是竞争程度低，市场覆盖程度低。如采用密集分销，则渠道成员之间的竞争程度和产品市场覆盖率都很高，密集分销适用于大众化产品。选择性分销比密集分销更能争取得到渠道成员的支持，比起独家分销来又能给消费者带来更大的方便，并且能有适度的市场覆盖和竞争。

公司对渠道的思路是纵横交错的，既有北京、上海等横向区域渠道，也有金融、电信等纵向行业渠道，以及IT服务管理等方面的特定渠道。

“我们有良好的渠道基础，以前搭建的全国3大总代、18个商的布局不会变，下一步的工作是通过培训、服务把渠道做深做透。CA会在直销、分销实力对比，新旧合作伙伴数量等方面找到平衡。”卢汝文胸有成竹。

直销和分销的二八开

众所周知，以前的CA是只做直销的，这其实与其产品线分布直接相关。CA是一家做企业级网络及系统管理的公司，产品包括鼎鼎大名的Unicenter、安全管理系统等多达250多种企业级管理软件。这么复杂的结构，别人当然弄不明白，还是CA自己来直接面对用户比较好。

从2005年开始，CA将这250多款软件划归到安全、存储、网络管理、系统管理4大产品线下，让众多的产品更加明细化。在客户推广方面，CA在面对中小企业的时候，主要依靠有能力的合作伙伴，通过售前咨询、技术支持、售后服务等多方面大力发展渠道建设，通过渠道的行业优势和地域优势扩张渗入到更广阔的中小企业市场。

今年，CA不再提所谓的产品线，而是把所有的解决方案纳入到EITM（Enterprise IT Management）这样一个大的架构下，从系统设计、网络架构到安全、存储等方面，给用户提供一整套解决方案。同时，为了帮助合作伙伴理解并向用户推广EITM，CA在2007财年已经做了200多个市场活动，给合作伙伴提供了329个销售机会。而2008财年，CA还计划用在线培训、光盘课程、EITM销售工具等多种手段，培训合作伙伴。

“我们今年对渠道支持的关键是培训，让他们理解CA的技术、产品和解决方案。这样，渠道才能赢得客户。”卢汝文这样说。

这样做是不是就不要直销了呢？其实，直销是CA的老本行，这么多年以来CA一直在有一定IT管理基础的重点客户和企业级客户群上，用直销的方式大力推广CA的全套解决方案。当然，与以前销售产品不同，现在，服务成为CA制胜的法宝。

2003年的中国ERP市场，概念炒作达到了一个高潮，有时媒体记者一天能连赶数场IT厂商的新闻会。而到今天，ERP依然是信息化的主流。神州数码管理系统有限公司（DCMS）总经理李绍远曾表示，只有渠道获得普遍成功，ERP厂商才能实现全面成功。

面对中国巨大的ERP市场，国外厂商大举介入，并展开全线竞争，他们相继在中国推出面向中、低端市场的产品，并大力建设相应的渠道体系和销售队伍。国内厂商也不甘示弱，不断向市场发起冲击，包括神州数码、用友、浪潮通软等在内的国内ERP厂商逐渐在市场上开创局面，并在高端市场占领了一些关键应用领域。

今天，当IT渠道转型与ERP应用热潮这两股洪流交汇融合之后，相关ERP厂商的渠道又是如何布局，目前的状况又如何呢？

1神州数码：杜绝矛盾冲突

2004年作为神州数码管理系统有限公司（简称DCMS）ERP的渠道元年，为渠道伙伴推出了助飞计划，从那时起开始面向全国进行渠道招募，并同步进行商培训。经过一年多的耕耘，DCMS已经积累了相当的品牌知名度和市场经验。DCMS的渠道事业是由SMB事业部负责，SMB事业部拥有独立的研发部门和Call Center服务中心，为各地的渠道伙伴提供二线甚至三线的支持和服务。目前DCMS的渠道实行的是地区总制，在北方、华东、华南、华中和西南五大区，三十多个城市，已经拥有了四十多家渠道合作伙伴。并且每个区域设立独立的渠道经理。同时，又在这些大区中划分出不同的独立区域，交由不同的渠道专员负责。另外，每个区域均有独立的渠道顾问，以解决渠道伙伴在技术、产品和项目上所遇到的问题。其中一些渠道合作伙伴已经表现出不俗的实力，签下了多家客户。2005年，DCMS又推出渠道发展策略――通过产品的升级带动渠道升级。除了继续扩大渠道的规模之外，DCMS还计划为渠道提供一系列的专业支持，帮助渠道获得价值。

其主推产品易助ERP和易飞普及版ERP，主要由其渠道合作伙伴经销，直销团队不得染指。易飞标准版ERP则由直销团队所经营，也不会允许渠道合作伙伴进行销售。这样就在相当程度上杜绝了渠道合作伙伴和直销团队之间的冲突，并且对渠道合作伙伴的利益有了很好的保障。

2用友：布局三层架构体系

作为中国本土的ERP提供商，用友凭借强大的渠道抢占了市场先机。从用友的渠道建设来看，其基本上遵循着内部核心渠道到二级渠道的有序扩张，这与其从中高端ERP产品市场杀向中小企业ERP产品市场的战略调整密切相关。目前用友已基本形成了三层架构的渠道体系。

2002年度个人工作总结 秋去冬来，寒冷的季节已不知不觉的来临了，随着时间的推移，我到商用事业部已快十个月了。此刻的我对于回忆这些令人即兴奋又紧张的日子，真实思绪万千。这其中有对过去十个月的回忆，忙碌了十个月，虽耗费了许多的精力和时间，但却未近人意；也有对新一年的希望，希望能有机会重新开始。回首走过的路，无论成功还是失败都将成为我工作的基石。只有总结经验，分析过失，才能坚定信心，努力细致的工作，直到成功！ 我作为渠道的首席业务代表，肩负着公司与六个城市的十四家经销商之间友好合作的桥梁。归结起来主要包含在以下几个方面： （一）2002年渠道工作内容回顾及概述 2002年3月5日正式调入渠道部，在基本了解了渠道日常工作流程后，和前任业务代表***开始下地州了解渠道并进行工作交接。4月1日正式接手渠道工作，刚开始的日子，对于从技术转业务的我压力非常的大，这其中包括了领导对我的信任、经销商对我的考验、以及业务流程的不熟悉。在部门经理和其他同事的帮助下，我很快的找到了做业务代表的“感觉”，顺利的完成的渠道的交接工作，使工作走上了正轨。 回顾工作内容大致分为以下以下七点： 1． 信息传递：主要是用电子邮件和传真的方式及时传递产品报价和公司库存情况，日常接听业务电话，以及新产品的产品性能介绍，促销政策的及时下发，彩页和宣传资料的发放等。 2． 员工培训：在出差过程中，抽时间给经销商员工做产品性能培训和销售技巧培训。十个月内分别给***公司做培训共计14次。 3． 投标支持：及时响应渠道上报的招标信息，认真填写询价表，根据实际情况和特殊情况针对每一单做出相应的支持。 4． 签约大会：在公司的组织协调下，圆满完成公司2002财年的经销商大会。通过此次会议，不但再次加深了对经销商的了解，同时也提升了自己在会务方面的能力。更有利的是坚定了各经销商对其分销商实力、财力等全方位的肯定，对长期的合作起了很大的促进作用，并为以后的友好业务合作奠定了基础。 5． 财年签约：在公司领导的安排下，我提前进入地州，使六个城市的十四家电脑公司进行较为详细的了解。结合去年已签约公司的销售情况和市场职能等因素，合理地概括过去一批在各地享有一定的知名度或资金，市场能力较强公司进行签约，对我公司在渠道的销售市场稳定和开拓奠定了基础，从而顺利完成了新财年商用产品的签约，同时，通过此行对于我的涉外能力也有很大的提高。 6． 地州投标：今年共参加地州投标八次，**地区二次、**地区一次、**地区五次，共中标三次，中标总金额为近二百八十万。 7．内部配合：配合市场推广部做**活动共计十四站，**七站、**站、**一站。以及**电脑的大型新品活动。“**” **新品在渠道区共进行四站，为期近一个月。“**”为主的**系列新品**站活动。 （二）一年来自身工作的评定 在近一年渠道工作中，从大的方面来讲，相对来说较满意的是能从售后到销售角色的快速转换，迅速接手渠道工作，顺利完成新财年渠道签约。从小的方面来讲，能够有持之以恒的心态去对待每一件事情，凡事都当自己的事情去做，做到了无愧我心。总结起来有两个方面： 1． &nbsbsp; 皮要厚 凡是遇到经销商发火的时候一定要皮厚，听他抱怨，先不能解释原因，他在气头上，就是想发火，那就让他发，此时再委屈也要忍受。等他心平气和的时候再给他解释原因，让他明白，刚才的火不应该发，让他心里感到内疚。遇到经销商不能理解的事情，一定要认真的解释，不能破罐子破摔，由去发展，学会用多种方法控制事态的发展。 5、 嘴要甜 没有人不喜欢被人夸，在称呼上一定要注意，什么时候可以直呼其名，什么时候必须称“总”。要面子的时候给足面子。还有就是在日常出差的时候就有机会见到经销商的员工，和员工打成一片，尤其是和他们的业务骨干聊聊天、吃吃饭。可以从侧面了解到许多情况，对于负责财务的一般都是老总最亲的人，是“拉拢腐蚀”不掉的，所以就要靠嘴甜，大姐、阿姨常挂嘴边，是不是买些水果慰问一下，在收款的时候有很大的作用。如：及时的把对帐单给老总，老总说让办钱，马上就去办等等。 6、 心要狠 在处理一些原则上问题的时候，一定要心狠，站对位置。不能因为平时销售能力就一味的迁就他，在处理投标支持的时候，不能参杂个人感情，要根据实际情况，狠下心来处理。 以上六点是我在这十个月的渠道工作中总结出来的经验和体会，自我感觉认识的很片面，诚恳的希望公司领导能给予指正。 （四）工作中存在问题及总结经验教训 在近一年的工作中，自我感觉也出现了很多问题，主要有以下几个方面 1、 忙忙碌碌 每天在公司上班总是觉得忙忙碌碌，但是每天回首一天的工作，总觉得是一无所获，感觉只是一个忙字，但是具体干了什么，却也说不出个所以然，通过上次的培训，发现主要是因为没有处理好紧急但是不重要的事情和不紧急也不重要的问题，每天大量的时间都化在了处理这些事情上，所以感觉到一天忙忙碌碌但是总觉得一无所获，在新的一年里，我准备按照培训中所说的，把每天该做的和要做的事情分清轻重缓急，合理安排和利用自己的时间。 2、 缺少经验 在工作过程中，做的最多的就是和人打交道，而且都是和公司的老总打交道，经常遇到一些问题要给经销商小之以理动之以情的去讲大道理，没到这种时候我都感觉到自己有些力不从心，因为这种时候需要多方面的知识和经验以及很多的专业理论知识，所以，我要在明年的工作过程中，总结今年的不足，随时给自己充电，同事也希望公司能多给一些这方面的培训机会，让我快速的成长起来。能更好的为公司工作。

在地州的八次投标中，明显的可以感觉到，有很多方面缺少经验，比如临场答辩、投标资料的准备、投标价格的掌握、竞争对手的了解等，在每次投标之后将投标的过程以及问题做了整理，希望在新的一年立，公司能给我更多的机会去锻炼，如果有机会的化能做一些这方面的培训。 3、 懒惰 在以上总结的经验中，平时在执行的时候有时不能够百分百做到，希望领导在以后的工作过程中能够经常经常指正。 3、探索 作为我个人来说，目前对自己所做的渠道工作还是不满意，我认为渠道的工作应该是多方面的，但是我目前只能作一些如我自己总结的那些事情，所以在这一年即将结束的时候，希望公司领导能给予我最大的帮助，指引我向正确的方面去发展。 流年似水，转眼到**联已经是第二次写工作总结了，这不禁使我想起在毕业时的选择，我毫不犹豫的选择了公司，我既然选择了进公司而放弃到政府单位工作，就是要珍惜宝贵的时光，公司领导把我调到商用事业部，这其中包含着对我的极大信任，也承担着很大的责任。所以，我会尽己所能，在以后的日子里，努力作好渠道工作，不辜负公司对我的信任与培养！

2010年7月，光大永明人寿股权变更获监管部门批准，资本金增加至30亿元，为公司发展注入了新的活力。2010年，累计实现总保费收入51.06亿元，超过改制前7年的保费收入总和。辉煌的成绩赢得了更加广泛的信赖，2010年，光大永明人寿被评选为“北京地区最受信赖的寿险公司”。是什么让他们取得了如此成绩？带着这样的疑问，记者走访了光大永明人寿北分银行保险团队，试图从中做个管窥。

据悉，北分银保团队是光大永明人寿的标杆团队之一，连续几年超额完成任务。2008年，实现保费2亿元，超额完成任务目标的46%；2009年，实现保费5.3亿元，超额完成任务目标的119%。去年是公司提出十年发展规划的第一年，总公司银保部向北分银保提出了保费9亿元的目标，经过10个月的努力，提前80天便完成了全年任务，刷新了北分银保业务跨越式发展的纪录。然而他们没有停下脚步，年底保费业绩累计11.72亿元，达成率为127%，其中趸交业绩累计达11.43亿元，达成率为127%；期交业绩累计2909万元，达成率为145%，为北分银保未来的发展打下了较好基础。

今年，银保新规冲击了保险市场，银行理财产品的火爆又带来资金分流，使得寿险行业的发展速度明显低于去年。尤其是银保业务受到宏观经济政策的影响较大，整个监管政策的出台让行业整体业绩出现了波动，甚至一定程度的下滑。面对这样的大环境，光大永明人寿在策略、渠道、经营上按照监管方向调整了经营策略。北分银保团队秉承总公司提出的“强基固本，持续发展”的业务方针，在加强对团队员工的管理和培训的同时，大力开拓业务。上半年，光大永明人寿北京分公司继续保持了平稳健康的发展态势，共实现新契约规模保费9.32亿，同比增长17%。

北分银保业绩的背后是一个富有执行力、凝聚力和战斗力的团队，每一名成员都对工作充满激情，默默付出。

团队带头人：张鑫利副总经理

高绩效的团队总有一个核心人物。张鑫利引领北分银保业务的发展方向，掌控业务发展节奏。对外，张鑫利负责银保合作渠道的开拓和维护经营，加强与银行沟通，夯实业务平台。对内，他的职责是从渠道经理、培训讲师和后援支持三方面同时强化团队的基础管理工作，安排员工将各项工作细化成标准流程并汇编成册，以严明纪律。同时，负责团队的文化建设，为每个人制定学习计划并追踪监督。他认为：“一个人的职业生涯其实很短暂，如果恰赶上一家公司的大发展，那给每一个人带来的发展机遇也是不可限量的，所以要努力工作来证明自身的价值。”

关于今年寿险行业发展速度放缓的问题，张鑫利表示，银保新规的制定、2010年保费基数高，再加上银行理财产品的多样化会导致一定的资金分流，保费明显低于去年。但从公司自身的角度来讲，光大永明人寿会更多地追求价值，应从策略、渠道、经营等方面调整，按照监管方向，更好地匹配经济周期和业务发展。因此，在年初光大永明人寿就定位2011年是抓好各项基础工作的基础年。从今年开始，公司将进入一个全面建设价值型分公司的时期。未来将用3到5年的时间，把北分建设成一家业务上有特色、发展有后劲、品牌形象好、充满活力、朝气蓬勃、员工快乐幸福的公司。光大永明人寿北分是一个多渠道经营，全能型的分公司，虽然银保业务规模最大，也是最主要的贡献渠道，但张鑫利表示，现在个险、银保、团险、中介、电销渠道五大渠道会齐头并进，即使银保渠道出现了一定的市场影响，但是几个渠道一起共同努力，上半年也取得了一定成绩。公司新契约保费、规模保费和标准保费都出现了同比增长。

自保监会出台《保险销售从业人员监管规定》（征求意见稿）后，一些保险公司都遇到了增员难的问题。市场上工作机会比较多，销售保险、营销比较困难，保险公司在这方面普遍没有找到很好的途径。张鑫利对此表示理解，但他仍然认为保险是一个朝阳行业，充满了机遇与挑战。光大永明人寿会根据集团联动的整体工作安排，全面推进金融经理人团队，通过整个集团联动核心竞争优势，强化核心竞争力，用团队来招募合适的人才，用团队培养人才的持续成长和发展，从而为广大市民和客户提供全面、差异化的金融服务。

作为一名初三英语教师，如何进行英语备考总复习?如何让学生在英语复习的最后阶段做到有条不紊?如何让学生在中考中获得满意的分数?这些一直是我们思索的问题。

在这三年的迎考复习实践中，我深深地体会到：考前得当有序的复习是取得好的教学成绩的条件之一。总结老教师的教学经验和自身体会使我认识到：应着重从如下四个方面指导学生进行中考英语总复习。

一、扣“纲”依“本”。有的放矢

众所周知，《教学大纲》是教材的纲要，也是教学的依据。同样，中考命题理所当然地要体现、落实《教学大纲》规定的要求。因此，在考前组织英语总复习时就要扣“纲”依“本”，有的放矢。所谓扣“纲”依“本”，有的放矢就是指以英语《教学大纲》为纲，以现有英语教材为本，有计划、有针对性地组织复习。首先，应反复多次地学习分析《教学大纲》，吃透其精神，并且将《教学大纲》中规定的初中各学段的“四会”、“三会”知识点(大到语法体系，小到重点单词)编排成一个“知识结构表”，老师依据所编知识网络来制定总复习计划，学生也可以按图索骥；其次，应讨论研究近几年的中考英语试题，对照《教学大纲》的要求和自己所编“知识结构表”，列出所考查的知识点及其频率和未考查到的知识点，从中领会到中考命题的思路和意图，据此揣摩当年的中考命题走向，进而确定总复习的策略和着重点；再次，测试命题也要做到“纲举目张”。每次在自己的测试命题中，运用“双向细目表”确定测试内容要点(体现“双基”要求)和题型要求及其分数分布。这样坚持下来，测试命题就自然地形成了一个知识体系，根据该体系，不仅明确地知道复习中落实了什么和未落实什么，牢牢驾驶复习方向，而且还准确地掌握了学生在复习过程中的遗漏和欠缺，以便有效地进行补救。

二、专项训练，突出重点

经过全面、系统、综合性地复习了一轮以后，发现学生大都在下列知识点上产生障碍：听力、动词时态、词类、句型、拼写、词义、阅读理解、作文等。鉴于此种情况，分知识点编写专项训练题，对症下药逐点突破。比如“动词时态”，学生对于一般现在时、现在进行时、一般将来时、一般过去时和现在完成时这五种时态所包含的时间的理解不很清楚，因而导致将表示时间的词、短语或有关副词混淆使用，错误百出。针对此种症结，应将其立为专项，找出五种时态各自的特点、结构特征以及不同点，然后搜集编写专项训练题对学生进行训练。诸如以上所列各知识点存在的障碍，都应采取这种专项训练的方法来解决。本人认为在复习后期采用专项训练、重点突破的复习方法是行之有效的。

三、建立信息反馈渠道。确保有效导控

进入总复习阶段，教师就是“导演”，大到复习阶段安排，小到每节授课内容，还有学生的学习状态，都需要教师导控。教师要做到导控自如，就必须及时掌握准确、可靠的信息，因为教师可以根据反馈来的信息了解到学生复习是否到位，效果怎样，以及状态如何。为确保导控自如，应建立如下反馈渠道，以获取各种信息。

寒冷的季节已不知不觉的来临了随着时间的推移，2010年度个人工作总结秋去冬来。商用事业部已快十个月了此刻的对于回忆这些令人即兴奋又紧张的日子，真实思绪万千。这其中有对过去十个月的回忆，忙碌了十个月，虽耗费了许多的精力和时间，但却未近人意；也有对新一年的希望，希望能有机会重新开始。回首走过的路，无论成功还是失败都将成为我工作的基石。只有总结经验，分析过失，才能坚定信心，努力细致的工作，直到成功！作为渠道的首席业务代表，肩负着公司与六个城市的十四家经销商之间友好合作的桥梁。归结起来主要包含在以下几个方面：

一2010年渠道工作内容回顾及概述

基本了解了渠道日常工作流程后，2010年3月5日正式调入渠道部。和前任业务代表开始下地州了解渠道并进行工作交接。4月1日正式接手渠道工作，刚开始的日子，对于从技术转业务的压力非常的大，这其中包括了领导对我信任、经销商对我考验、以及业务流程的不熟悉。部门经理和其他同事的帮助下，很快的找到做业务代表的感觉”顺利的完成的渠道的交接工作，使工作走上了正轨。

回顾工作内容大致分为以下以下七点：

日常接听业务电话，信息传递：主要是用电子邮件和传真的方式及时传递产品报价和公司库存情况。以及新产品的产品性能介绍，促销政策的及时下发，彩页和宣传资料的发放等。

抽时间给经销商员工做产品性能培训和销售技巧培训。十个月内分别给公司做培训共计14次。员工培训：出差过程中。

认真填写询价表，投标支持：及时响应渠道上报的招标信息。根据实际情况和特殊情况针对每一单做出相应的支持。

圆满完成公司2002财年的经销商大会。通过此次会议，签约大会：公司的组织协调下。不但再次加深了对经销商的解，同时也提升了自己在会务方面的能力。更有利的坚定了各经销商对其分销商实力、财力等全方位的肯定，对长期的合作起了很大的促进作用，并为以后的友好业务合作奠定了基础。

金融风暴的影响渐渐显现，即使目前受到的影响并不显著，厂商也必须做好过冬的准备。面对这一大环境，微软大中华区通用企业及渠道事业部渠道战略及合作伙伴发展总监陈国桂表示：“不景气是一个危机，也是一个转机，在这样一种状态下，中小企业面临的挑战实际上是产业结构的调整。”因此，微软将通过对渠道的管理和培训，引导合作伙伴向“软件+服务”这一被业界广泛推崇的模式转型，提升合作伙伴的盈利能力，从而带动微软整体销售提升。

以解决方案支撑过冬

在经济不景气的情况下，IT是否就不重要了？陈国桂声称：“在经济不景气时，客户最需要更聪明地支出IT费用，所以我们要通过信息化的方式帮助客户提高盈利水平。”他认为实体经济的不景气反而会给解决方案市场带来机会。

“举例来说，很多客户因为不景气而缩减预算，不得不裁掉很多员工，这时候需要把公司的一些重要的文件管理留在公司，所以，很多客户就非常需要文件管理、知识管理、文件保密等解决方案。现在很多客户因为减缩出差费用，更多需要通过各种通信方式进行沟通。我们统一通信（UC）解决方案就非常适合这些客户。另外，很多客户需要在既有的基础上提升工作效率，我们可以通过OA解决方案来帮助他们。”陈国桂表示。

在这一前提下，微软提出了一些捆绑式的销售方案，如福袋计划。“我们把一些比较具有客户需求的软件，比如人力资源管理软件，试着跟微软的Office和Windows 捆绑在一起销售，增加销售的价值，满足中小企业的需要。”

这种前提下，微软希望合作伙伴从销售产品向销售解决方案转型，也就有了很实际的目的，那就是切实提升微软平台的销售，从而在寒冬来临时能尽量少地受到影响。

作为微软的核心合作伙伴之一，北京信诺时代科技发展有限公司副总裁朱恒欣表示：“面对国际经济危机，我们的宗旨是为企业提供更便捷、更高效的解决方案。企业购买相应的软件，就一定会相应地节省未来的运营成本，节省人力投入。经济危机对很多行业有影响，但对我们来说却可能是一个新的增长机会。”

软件食物链