考核机制范文精选

县__*局20__年度岗位责任制考核办法

为切实加强机关效能管理，激励全体工作人员争先进位意识，现就20__年机关岗位目标责任制考核工作制定以下考核办法：

一、考核对象

局机关全体在册在岗工作人员

二、考核内容

考核内容由基础分和奖励分组成。基础分100分，主要包括考勤分（10分）、考绩分（80分）、考评分（10分）三个部分。奖励分主要包括对获得国家、省、市、县及局表彰的先进个人的奖励加分，加分实行上不封顶。

三、考核标准

一）基础分（100分）

为转变机关工作作风，营造团结协作、勤政高效的良好氛围，进一步提升工作能力，提高服务质量，更好完成国有资产保值增值任务，特制定《*市国资委机关工作考核暂行办法》。

一、考核对象

委机关六个处室。以下考核均以处室为单位进行。

二、考核内容

（一）日常考核。实行扣分制，按月考核，按季兑现。

1、职能工作。

日常工作违反规定或出现差错，一项扣1分；每月重点工作（以会议纪要为准）未完成，一项扣2分；督办工作（以督办单为准）未完成，一项扣3分；每月信息报送任务未完成扣0.5分。

2、自身建设。

局各科（室）、下属事业单位：

为更好地开展机关效能建设，努力实践好“三个代表”重要思想，切实转变工作作风，增强服务意识，提高工作效率，进一步建立健全科学有效的监督、激励机制，积极创建“学习型、服务型、创新型”机关，局党组决定，实行局机关效能建设考核。

一、考核对象

考核对象为全局各科室及局属事业单位（以下简称科室）全体在编在岗工作人员，其中人才服务中心工作人员实行双重考核，工作纪律、窗口接待等工作由区行政服务中心负责考核，其余工作仍参加本局机关效能考核。科室负责人为科室“一岗双责”第一责任人，既要抓好科室业务工作，又要抓好科室的思想政治工作，在科室加减分连带加减分。各分管副局长要带头自觉遵守考核要求，认真抓好分管工作，同样参加考核；局长和局调研员由区委区政府负责考核，不参加局内具体项目的考核，按全局平均分计算考核成绩。信息新闻、调研工作的考核另文规定。

二、考核内容

1、明确岗位职责，积极认真地做好本职工作。每月在局域网指定电脑上开设全体工作人员工作动态专栏，每一工作人员必须按统一格式填报本人每月工作任务及重点工作完成进度，按时完成各阶段任务和局领导布置的工作任务(包括受局领导委托由局办公室转达)，每月没有列出的扣3分，虽列出，但表述笼统、含糊的扣2-3分。无故不能按期完成任务的，每起科室负责人扣2分，直接责任人扣1分；个人受到区级及以上部门公开批评的，经核实属应批评的，当季至少扣20分以上，情节严重的取消对应月度的考核奖，并按有关规定处理。

2、抓好窗口建设，实行“首问责任制”。工作日各科室至少应留有一名工作人员负责接待，如确实需要全科室人员外出的，必须征得分管局长的同意；违反的科室负责人每次扣2分、相关人员扣1分。坚持持证上岗、亮明本人身份和岗位职责，向来局办事者告知办事指南（更新内容由相关科室负责，更新、添换工作由局办公室室统一负责）。办事指南集中放置在本楼层电梯口大厅内公告栏下，供外来办事人员参阅。未放置上岗牌、办事指南，或办事指南中的内容未及时更新的，每查到一次，责任科室负责人扣1分。热情接待每一来访者（包括来电询问），严格执行局里制定的《文明工作用语规定》，第一个接待的干部，有义务对提出的询问进行解答，或帮助联系相关人员（来电询问的应告知联系科室和联系电话），尽力给服务对象一个满意的答复，进一步树好全局的窗口形象，违反的每人每次扣2-3分，造成一定影响的加倍扣分。

3、熟练掌握本科室业务，人才人事政策运用得当。认真学习人才人事相关政策，刻苦钻研业务，注重调查研究，创新性开展工作，鼓励参加学历教育，不断提高政策理论水平和应用水平。对有关工作有创新，得到同行肯定的，按知名度大小，给予1-10分的加分；因工作不细致、粗心，导致工作发生差错，每人每起扣1-3分；属明知故犯的扣6-10分，造成一定后果的至少扣20分，后果严重的直至取消当月考核分，并按有关规定处理。

绩效考核与激励机制的建立和完善，是人力资源治理领域的重大课题。人力资源被视为现代企业的第一生产要素，人力资源治理（含开发）是企业经营策略中最要害的问题之一。粗略地说，人力资源治理包括选才（招聘）、育才（培训）、用才（工作委派）三个环节。选才和育才都是为用才服务的，要努力做到人力资源的合理配置，在工作委派中做到人尽其才，并且避免劳逸不均，尽可能消灭闲散待命的时间浪费。而在人力资源使用中如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核与激励机制的建立和完善。

从另一方面看，假如员工的结构和素质不能适应业务经营的要求，又不能继续不断提高其素质和技能，在人力资源配置使用中效率低下，而片面地在形式上搞什么绩效考核与激励制度，那是无本之木，也是经营治理中的无效劳动和很大浪费。

会计师事A务所（和所有提供专业服务的企业）是专业人士的智力结合。“人合”“人和”是事务所赖以生存和发展的基本动力，事务所治理层集亲自开拓和执行业务以及对事务所经营治理的职责于一身，治理层的执业能力、声誉起着凸显作用，依据“自雇”概念，通常与员工一起纳入分级绩效考核体系。根据我国CPA行业的现状，会计师事务所治理层可以是有限责任所的董事（含董事长）和总经理，合伙所的合伙人（含首席合伙人）；《注册会计师法》规定的“行政职务”则是（正、副）主任会计师。

一、制定分级绩效考核体系的一般要求

1、业务数量指标与质量指标并重

业务绩效考核指标的设计，应该遵循数量指标与质量指标并重的原则。就会计师事务所而言，甚至应稍稍偏重质量指标。

2、在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核

（1）项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点，只有在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核，综合性的考评才有比较确凿的依据。事务所对审计项目的质量考核，可以结合分级复核进行，即由各级复核人担任考核人，考核的具体指标往往就是复核中关注的问题。不少事务所的经验证实，这可以使两者相得益彰，事半功倍。

一、企业绩效考核难点和不足

（一）执行过程高效性、公平性有待提高绩效考核在组织执行时存在组织频繁，程序繁琐，计算复杂，缺乏公平等因素。考核周期过于频繁、考核程序复杂，导致绩效考核执行成本过高。考核结果容易受领导主观判断影响，有的过于严格，有的存在“护犊”心理，且缺乏透明的绩效考核反馈机制，即使考核结果出现偏差也难以反馈和修改。

（二）考核结果的应用未得到较好体现通常考核结果出来后企业只是简单的公布告知，未能与员工进行较好的沟通反馈，帮助员工改进和提升。考核结果兑现时仅与绩效薪酬相结合，非薪酬激励方式未得到好的体现。

二、解决方案

（一）充分调研，了解需求和差异“闭门造车”仅凭理论是很难制定出科学合理的考核办法的。根据地域不同，我们选择了4个不同省份的二级单位和7个基层站场进行调研，针对管理难易程度、各类指标执行上的难点、地域差异、员工心理等，充分了解管理差异和企业员工多元化的需求。事实证明，集思广益后制定的考核制度更容易得到员工的理解和支持。

（二）改变员工对绩效考核的看法要改变员工的看法，需要让他们意识到：绩效考核并不是作为一种对员工的控制手段而存在的，而是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，及时有效地解决问题。绩效考核虽然需要投入大量的沟通时间，却可以防患于未然，避免出现重大失误。绩效考核能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是员工追求高需求层次的体现，是一种激励方式。

（三）制定客观、明晰的考核标准1.明确目标与职责。我们结合公司五年发展规划纲要和年度工作目标，确定了公司近年绩效考核侧重方向；通过梳理岗位说明书，对各部门岗位说明书中已经明确界定的职责进行整理，作为制定考核标准的基础依据；通过与各部门沟通工作重点，确保能够掌握除岗位说明书中规定的常规职能要求外，还需完成各部门存在的灵活性较强的特殊任务和工作目标。2.正确选取考核内容。企业内部各部门工作性质不同，具体考核项目的选取也不一样，为尊重不同职能领域的工作特点，我们将公司各部门划分为生产型、经营型、其他服务型三大类。生产型部门突出围绕生产安全、各项生产任务为考核要素；经营型部门突出销售业务、经营指标为考核要素；其他服务型部门则是以其主要服务职能为考核要素的相关内容。3.确定目标值和评分标准。在制定目标值和评分标准时坚持量化原则，且避免平均主义，每项考核内容目标值的确定都要与公司现行情况相结合。比如对“设备事件发生数”目标值的确定，考虑到设备运行多年，故障率较高，我们以前三年设备事件发生数平均值的80%，作为新的目标值。对于“第三方施工挖断光缆事件”目标值的确定，考虑到珠三角地区人口密集度、城市建设速度高于云贵地区，故目标分解时深圳地区要高于贵阳地区。而对于“安全事故”考核项，按照对生产安全事故“零容忍”的要求，目标值为零。

（四）优化考核执行程序1.确定绩效考核周期。考核周期过长或过短都直接影响考核效果，周期过长考核就缺乏时效性，周期过短组织频繁会占用过多员工时间和精力。我们根据各部门意见，将考核周期定为季度考核和年度考核，大部分的考核事项每季度组织考核并兑现，部分考核事项每年度组织。2.明确绩效考核流程。明确组织机构。成立绩效考核工作小组，明确各自职责，每个部门指定人员负责本部门绩效考核相关工作。收集考核信息。考核分自评和互评两种，各部门按照考核标准对自身进行自评打分，同时要对其他部门提出扣分意见。为方便收集和统计，我们对绩效考核中各类材料的填写格式进行了设计和规范。考核信息分析。对各部门反馈的考核意见进行整理分析，得出综合性的考核得分。这期间，绩效考核专员需要积极与各部门领导进行多沟通、协调，以保证考核意见的真实合理。考核申诉及处理。被考核扣分者可提出申诉意见，由绩效考核评议小组对申诉意见进行处理。该环节能较好的化解矛盾，解决问题，更好的体现公平公正。

为全面、客观、公正、准确地评价镇机关各部门及全体机关干部岗位责任落实情况，逐步建立规范有序的工作运行机制和严明高效的奖惩激励机制，特制定本办法。

一、考核原则

（一）注重实绩，客观公正；

（二）综合评定，发扬民主；

（三）以奖为主，以人为本；

（四）平时与年度结合，定性与定量结合，集体与个体结合。

二、考核内容

岗位目标考核的内容包括：共性目标、部门目标、个性目标。

为充分调动局机关工作人员干事创业的积极性创造性，切实提高工作效能和服务水平，全面完成今年城市建设管理各项任务，根据《关于深入开展“创建高绩效机关，做人民满意公务员”工作的实施意见》（四发[**]4号）精神和要求，结合我局实际，在总结去年考核工作基础上，兼容目标管理和平衡计分卡等先进管理手段和方法，制定本办法。

一、考核对象

局机关在编在职工作人员（党政主要领导除外）。

二、考核内容及计分

考核内容包括德、能、勤、绩等方面，重点考核工作实绩。考核分为日常考核和年度考核。其中，日常考核由目标考核、行为规范考核和出勤考核三部分组成;年度考核由日常考核（80%）、民主评议（20%）和创新性工作考核三部分组成。具体内容和计分如下：

1、目标考核，50分。根据年度工作目标和各职位职责要求，将工作目标任务按季度细化分解到个人，以目标预期的效果为标准进行考核计分。每有一项完不成，扣除相应分数，直至扣完目标考核总分为止。

2、行为规范考核，30分。依据有关规定和要求，局机关工作人员有下列行为的，扣除相应分数，扣完30分为止。

（1）对上级布置的工作和领导批办的事项，不按要求完成，一次扣5分；

【摘 要】网络编辑是新闻工作者队伍中的新生力量，健全网络编辑的考核评价机制是值得探讨的新课题。本文结合网络媒体的独特属性和网络编辑职业现状，探讨从即期的绩效评价和长远的职业生涯规划引导两方面进一步完善网络编辑考核机制的途径。

随着互联网网站数量日益增多，网络媒体的渗透力日益扩张，网站内容日趋细化和专业化，网络新闻编辑日益受到重视。国新办、国家互联网信息办主任王晨在今年5月底召开的网络媒体深化“走转改”活动座谈会上明确指出，当前，媒体格局正在发生深刻变化，网上舆论多元多变的特征更加明显。网络媒体要在锤炼品质、增长才干上下功夫，进一步加强队伍建设，努力培养造就一支政治强、业务精、作风硬的互联网新闻宣传队伍。

显然，新闻宣传主管部门已经将网络新闻编辑这一支新闻队伍中的“新兵种”建设摆上更加重要的议事日程。从网络媒体自身来看，也亟须摆脱将网络新闻编辑定位为“网络搬运工”的观念束缚，从提高网络媒体核心竞争力的高度来重新思考和谋划建设高水平网络编辑队伍的路径。当务之急，就是构建更加科学有效的考评考核机制，引导网络媒体编辑全面提高职业素养和业务能力。

取向：考核“四种能力”

厘清网络编辑的基本素养和必备技能，是设计出更加科学合理的网络编辑考核机制的必要前提。与传统媒体的单向度传播相比，网络媒体具有全域关注、全时滚动、及时互动等突出特征。从这一角度来看，网络新闻编辑虽然不承担传统媒体记者和编辑的原发新闻采编职能，但其核心能力体现在提炼新闻价值、驾驭多样化新闻传播手段，实现整合和互动传播等方面。

基于此，网络编辑应当具备多层次的业务素养体系：在基本素质上，网络编辑要具有创造性的思维，同时能够清晰而有逻辑地表达自己的想法，能够在最短的时间内判断新闻价值并加以提炼、整合；在业务技能上，网络编辑需要具备丰富的知识、熟练各种软件操作，掌握html语言，能够游刃有余地运用各种网络新闻手段；在社会交往能力上，网络编辑还要善于交流与沟通，能够了解受众的意见，与他们进行线上线下的沟通。另外，网络编辑还要善于调整自己的状态，有很好的解压能力，能够适应全时段采编新闻的工作强度和实时更新的工作节奏。

考评考核机制是引导网络编辑成长的至关重要的“指挥棒”，基于上述的业务素养体系，网络编辑的考核机制应当以突出考核四种能力作为基本取向，从而规划出网络编辑的成长路径。

四种能力中，准确的选稿能力应当成为最基本的考核要素。网络编辑和传统纸媒编辑有一个共同点，就是他们在整个新闻报道结构中位居二线。面对网络上海量的信息，网络编辑必须在最短的时间内选出那些真实有效的新闻，对于重大的政治性、敏感性事件进行严格把关，不触到新闻的底线。

随着人们观念和信息技术的更新,绩效考评方法也在不断更新和优化,但在商业银行的绩效考评中面临着诸多困境和难题,目前商业银行推行的差异化目标管理和标杆超越机制也存在诸多困惑。为此,本文提出了一些建议和策略。

目标管理和标杆超越机制面临的困境

如何体现等值传导,确保分行对总行的战略传导并兼顾各分支行的差异化性。由于种种原因,各商业银行的二级支行,特别是发展历史较长的国有商业银行,地域差异和业务优势各不相同,如果按统一绩效指标和规则进行考核,虽然对保证分行战略落实有积极作用,但也容易在支行之间产生不公平的现象。

如何体现贡献度和进步率,即存量和增量的问题,使分支行之间的绩效目标在难度上具有可比性。一般情况下,存量越大进步的难度越大,存量越小进步就容易,而且存量大的支行,其进步或退步对分行的影响也较大,如何兼顾“大行”和“小行”,确保考核评价客观、公平、公正,同时,又能保证全行整体的绩效目标不落空。

如何体现“简单清晰”与“科学合理”。随着精细化管理,绩效考核也在不断改进和更加科学,如何使支行管理者领会上级行的战略导向,直接通过考核指标、权重设置、计分规则掌握分行的经营意图。

如何体现商业银行支行发展的极限问题。面对商业银行支行发展参差不齐,有些行在当地已处于绝对优势,市场份额排位第一,份额绝对值较高,同业竞争激励,提升空间有限,要求继续进步不现实,必然要考虑发展极限问题。

目标管理和标杆超越机制的策略和方法

目标管理与标杆超越是使企业目标螺旋式上升的动力。目标管理和标杆超越是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具,具有合理性和可操作性。标杆管理是在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,向业内或业外的最优企业学习,从而使自己企业得到不断改进,进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。

第一章总则

第一条为了加强司法行政系统内部执法监督，提高各级司法行政机关及干警的执法水平，促进严格、文明、公正执法，保证法律、法规、规章的贯彻执行，根据有关规定，结合我省司法行政机关执法实际，制定本办法。

第二条执法质量考核评议，是指上级司法行政机关对下级司法行政机关以及各级司法行政机关对所属执法部门依照法律、法规、规章和其他规范性文件开展行政执法、刑事执法和行政许可、行政管理等情况进行考核评议。

第三条执法质量考核评议，坚持实事求是、公开、公正、奖优罚劣的原则。

第二章考核评议的内容和标准

第四条司法行政机关执法质量考核评议的主要内容包括：

（一）刑罚执行中的执法情况；

（二）劳动教养处罚执行中的执法情况；