集团子公司工作总结范文精选

【摘要】文章从山西煤炭运销集团财务管理的现状出发，分析了本集团财务管理创新的具体措施，以适应现代集团公司管理的需要。

【关键词】财务管理；创新；体制；机制

山西煤炭运销集团公司是集煤炭产、运、销为一体，兼管全省地方煤炭统一销售的大型企业。企业综合经济实力在国内500强中名列94 位，在全国煤炭企业居第3位，经过20年的发展，已形成了自己独特的发展基础和发展优势，集团公司拥有资产总额近380亿元，净资产100多亿元，在同行业中具有较强的比较优势和覆盖面较广的煤炭运销组织管理网络，拥有遍及全省煤炭主产地的运销基础设施。但由于集团公司是以收费为主的全民所有制企业实行公司制重组改制而来，财务管理方面存在种种弊端，只有改革和完善现有财务管理体制，才能适应现代集团公司管理的需要。

一、财务管理的现状

原山西煤炭运销系统作为由多层次法人组成的企业系统，拥有的资源分布于各层级的企业中。中间环节多，管理的链条长，各子、孙公司拥有相对独立的资源配置权利。

（一）产权关系复杂化

集团公司内不同类型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有环状的持股方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式，由此而使公司内部产权关系十分复杂。

（二）财务主体过多，过于分散

用什么方法避免一放就乱、一收就死，既保证总部对分子公司的绝对把控，又保证分子公司自主发展的积极性和市场营销的灵活性，是管理上的一大难题。

如果一个企业集团拥有两个以上股权层级和若干分子公司，同时分子公司股权性质多元、产业板块多元，应该如何实现有效管控，既能确保集团统一意志得到坚定执行，又能确保分子公司拥有经营管理灵活性和自主性，实现企业快速发展？吉林东光集团有限公司通过实施战略管控型分层管理模式进行了有效探索，使企业深为受益。2011年6月，按照中国兵器工业集团第四批产业结构调整安排，吉林东光集团与吉林江北机械制造有限公司重组为东北工业集团有限公司，同样采用了这种管控模式，不但顺利解决了集团化管控问题，还迎刃而解了一系列在重组过程中必须解决的股权处置、不增加管理层级等难题，使重组企业快速实现一体化运营，快速推进了“战略规划统一、资源配置统一、制度和机制建设统一和文化融合。

模式的由来与演进

集团化战略管控型分层管理模式，探索于吉林东光集团，完善于东北工业集团，经历了五个阶段。

第一阶段：基于“小总部式”的管理雏形

2004年以来，吉林东光集团为了更好地执行兵器工业集团发展战略、满足市场激烈竞争的要求，结合自身已经成为小集团型企业，并拥有多家股权性质不同的分子公司，以及各分子公司专业化强、相关性多的特点，开始认真研究探讨集团化管理之道，逐步形成了事业部制的管理体制，即：总部着重研究带动企业全局的战略性发展工作，将与日常生产经营密切相关的工作逐步向分子公司下放和移交，形成了小总部式的管理雏形。

第二阶段：提出“分层管理”的概念

2005年，吉林东光集团并购了吉林大华机械制造有限公司和吉林瑞宝车灯有限公司，并购后对大华公司实施国有控股、经营者参股、民营化管理；对瑞宝公司实施国有全资、民营化管理。由于企业成分更加多样和复杂，因此有必要对集团化管理进一步完善和创新。兵器工业集团于2006年初将吉林东光集团作为“小核心”混合控股管理模式的试点单位，借助这一契机，企业认真分析了在混合控股方面的特点，当时的6个分子公司各具特色。有全资、控股公司，有合资、上市公司，有国有管理、民营化管理公司，有子公司、分公司，有军品、民品公司，有工厂制、公司制公司。如果对各公司都实施大一统、一刀切式管理，必然将各公司管死、管僵；如果将权力全部下放到各公司，又可能造成失控或管理混乱。用什么方法避免一放就乱、一收就死，既保证总部对分子公司的绝对把控，又保证分子公司自主发展的积极性和市场营销的灵活性，是管理上的一大难题。经过反复分析、探讨、研究，企业首先提出了分层管理的概念，将总部和分子公司各自的权限和责任分清，并在咨询公司的帮助下重新设计了总部及分子公司的组织机构，明确了各自的管理职责，重塑了集团化管理流程。所谓分层管理，就是将战略性工作和经营性工作分为两个层面来管理，概括地说是集团总部管战略，分子公司管经营，两者在企业运营管理中各司其职、各有侧重，共同完成吉林东光集团确定的战略规划目标。在分层管理模式下，通过建立下达责任书的责任管理机制和跟踪考核的绩效管理机制，以及实施战略与投资管理、全面预算与资金集中管理、核心人才与工资总额管理、技术与市场资源管理、党建与企业文化管理、安全保密与节能减排管理等，初步建立了集团化分层管理的体系和机制。

一、国有粮食企业集团缺乏完善的财务控制制度

虽然德州粮油集团在企业财务管理上实行分权制管理的方式，但是，由于缺乏必要的财务控制制度，导致企业集团的财务管理工作变成零散的工作片段。表面上看，集团总公司对旗下的企业财务管理有着严格的控制，但是实际上，并没有形成完善健全的闭合的管理闭环。集团总公司无法对整个集团进行财务控制，很容易导致企业集团内部财务管理混乱。此外，由于集团总公司财务管理往往会将工作的核心放在对资金的控制管理之中，但是，因为缺乏有效的财务控制制度，最终容易导致企业资金管理出现问题。集团总公司往往仅仅对企业的资金进行笼统的管理，但是，对资金的运转的管理不足，企业很可能存在擅自挪用资金，甚至是侵占国有资产的情况。另外，由于集团总公司缺乏有效的资金控制制度和措施，导致集团总公司的资金很难统一的调配，企业资源分配也不够科学化，导致企业机会成本过高。

二、国有粮食企业集团缺乏全局的预算工作以及预算执行工作

不少的粮食企业集团在集团财务管理的过程中缺乏必要的预算工作，即使有些企业集团用于简单的财务预算，也没有对企业的预算进行必要的事中控制。德州粮油集团的财务管理存在虽有事前审批，但主要还是集中于事后控制的问题。集团总公司缺乏必要的财务预算工作，对集团总公司的财务没有进行必要的营业收入、成本以及利润的预算，并且在企业的日常经营的过程中，由于缺乏科学可行的预算，导致集团总公司无法对企业日常财务工作进行监督。我国绝大多数的国有粮食企业对企业的年终考核较为重视，所以，集团总公司较为重视企业的事后控制以及年终审计考核，但是没有必要的事前预算以及事中控制，导致企业的事后控制以及年终考核缺乏一定的数据依据，从而缺乏准确性。

三、国有粮食企业集团财务管理工作缺乏必要的监督

对于国有粮食企业集团来说，企业集团的财务监督主要是来自于政府部门的监督、会计事务所的审计监督以及企业内部审计的监督等等。政府部门的监督以及会计事务所的监督有着较强的监督能力，但是，由于政府部门的监督以及会计事务所的审计工作并没有贯穿企业集团的日常经营，存在一定的监督的漏洞，因此较为重要的还是企业集团自身的内部审计监督工作。但是，我国不少的国有粮食企业集团的内部审计工作较为散漫，内部审计流于形式。这些企业集团将内部审计仅仅作为国家要求的一项任务来进行，缺乏审计的严肃性。此外，企业集团的财务监督没有做到贯穿企业子公司和母公司之间的财务管理，企业母公司对子公司的监督缺乏力度。

四、对国有粮食企业集团财务管理目标的建议

(一)实现国有粮食企业集团的财务权责管理企业集团财务管理的目的是为了对企业集团旗下的各个子公司的财务进行管理，以便于能够对整个企业财务内容进行了解，以便于有效的进行资源配置，达到促进企业集团共同持续发展的目的。有效的企业集团财务管理必须要控制好集团母公司对子公司的监控力度，不仅要保证企业集团母公司对子公司的监管，又要保证子公司对自身经营的决策能够有足够的独立自主性。粮油集团总公司为了能够充分发挥四家企业的自主优势，选择了分权制的管理模式。分权制管理的模式极端化可能出现过度分散的行为，因此，可以选择针对粮食行业特点的集团集中式权限管理，在保障粮油集团总公司与旗下四个企业的统一性的同时，又不干扰德州市粮油购销储运公司、德州市第五粮油仓库、德州市德城粮食收储中心、德州鹏达粮食物流有限公司四家国有粮食企业日常粮食经营。在企业权益的基础上，明确产权管理，在给予子公司足够的自助权限的前提下，母公司拥有一定的监控权限和措施。

摘要：随着集团公司经营范围和规模的扩大以及经营管理要求的提高，集团化管控在企业发展过程中的地位和作用日益突出。本文以国有能源企业为例，对当前集团公司人力资源管控机制的现状和问题进行分析，并针对其问题提出相应的改进建议。

关键词：集团公司；人力资源管理；集权化；管控机制

人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，人力资源管控对于集团企业发展意义重大。本文以人力资源管控的基本理论为指导，从招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理板块入手，分析具有代表性的省属大型能源企业A的现状，剖析其人力资源管控存在的问题，并提出了相应的完善策略。

一、企业集团人力资源管控概况

集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为，其重点在于促进集团内部资源整合，加强规范治理，以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一，在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。

根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况，文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题，并提出相应策略。

二、A能源集团人力资源管控的现状

A能源集团股份有限公司（简称“A能源集团”）是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业，2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块，同时投资参股多家企业，其下属子公司包括17家全资及控股企业。

人力资源是集团企业最核心和最关键的资源,人力资源管控对于集团企业发展意义重大。本文以人力资源管控的基本理论为指导,从招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理板块入手,分析具有代表性的省属大型能源企业A的现状,剖析其人力资源管控存在的问题,并提出了相应的完善策略。

一、企业集团人力资源管控概况

集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为,其重点在于促进集团内部资源整合,加强规范治理,以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一,在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。

根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。

二、A能源集团人力资源管控的现状

A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。

A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。

1.人力资源规划的集中化管控

摘要：文章结合现状分析了控股公司与企业集团的管理失控问题，进而提出了相应的解决措施。

关键词：控股公司；企业集团；管理失控

中图分类号：F276.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01

控股公司（Holding Company）是持有其他公司股权或股份，从而对其他公司进行控制的公司。控股公司的商业模式与其他实业公司不同，它经营的不是一般的商品或服务，而主要是其他公司的股权或股份，是“产权”。

控股公司有一整套自己的发展战略和目标，按照自己的发展战略和目标，控股公司不断买进相应的公司、资产或组件新的公司，控股公司会控制好旗下的子公司，使子公司不断成长壮大，控股公司在作战略调整或必要的时候，会卖掉不需要的子公司，控股公司的收益就来自子公司的分利或以上产权运作的过程。

国有控股公司（state—owned Holding Company）就是国家拥有的控股公司。国家拥有国有控股公司，国有控股公司控制着一大批子公司，子公司又控制一大批孙公司，从而构成一个金字塔式的庞大企业群体。这就是国家以少量资本控制和支配大量社会资本的一副典型图景。二次大战后，在欧洲、亚洲兴起了一股组件国有控股公司风潮，其中意大利的伊利控股和新加坡的淡马锡控股最为典型。

在我国，国有控股公司的含义是指国有资产授权经营的，主要从事产权经营活动的特殊企业法人。国有控股公司一般都采用国有独资公司的形式，例如重庆渝富和西安投资控股就是这样的典型企业。

企业集团不是一个大企业，而是由若干企业组成的群体。其中每个企业都是独立的法人单位，因此我们称企业集团为法人联合体。一群公司组成一个集团，必定会有一个起控制作用的核心企业，也就是母公司，集团中的母公司必定是个控股公司，无论这个控股公司是否直接从事生产经营活动。母公司通过持有股权控制了一批子公司，并按照共同的目标和利益组成集团，母公司一定是集团内其他公司最大或最有控制力的股东，它最直接的权利就是出资者的权利，因而集团内部就会产生一种以资本为纽带的联接关系，这是企业集团的突出特点。企业集团内每个公司之间的关系，特别是母公司和子公司之间的关系都是由这种资本纽带关系演化而来，由此也就产生了集团内母子公司的体制和相应的运行机制。

摘要：近年来，在市场经济的发展之下，我国的房地产业获得了巨大发展。企业规模也在不断扩大，加快了集团化进程。在此过程中，作为房地产公司的集团总部如何对下属子公司进行财务管理和内部控制，成为众多房地产集团的研究重点和当务之急。本文就此对房地产集团对下属子公司的财务控制试展开论述，通过分析财务内控中的注意问题，提出了相关建议与改革措施。希望能够有助于我国房地产集团的发展。

关键词：房地产集团 财务管理 子公司 内部控制 现状 措施

一、房地产集团对子公司实施财务内控的必要性分析

（一）集团对子公司实施财务内控有助于保证集团战略决策的顺利实施

房地产集团虽然是其下属的各个子公司的“集团总部”，但是其并不等于是各子公司资源与能力的简单相加，集团本身能够对各子公司的资源进行有效协调与整合，使各子公司在运营中拥有共同的经营目标，并在共同利益的导向下以实现集团整体效益为最根本目标，因此，集团总部具有巨大的发展潜力与市场竞争力。而这一切的实现离不开集团总部对子公司实施有效的财务内控。通过有效的财务内控措施使各子公司彼此之间以及与集团总部之间相互合作、优势互补，实现集团的战略决策。

（二）集团对子公司实施财务内控有助于集团整体财务目标的实现

房地产集团公司对子公司实施财务内控，有助于集团实时了解子公司的各项财务管理活动，并能及时根据集团政策对子公司实施监督与控制。通过这种方式能够使子公司的各项财务管理活动都围绕集团的财务目标而进行。此外，随着市场经济的发展，房地产集团总部与各子公司都处于不断变化的环境之中。因此，房地产集团在对子公司实施财务内控的过程中，应实施关注宏观环境的变化。在不同的经营环境下要注意对财务目标的调整。在此过程中，集团与子公司之间可能会产生矛盾与冲突，对此，各子公司要以集团利益为重，必要时要牺牲自身利益保全集团整理利益，以集团整体财务目标的实现为最终目标。

（三）集团对子公司实施财务内控有助于集团与各子公司防范财务风险

摘要：全面预算管理已成为目前大型集团公司管理中的重要组成部分。然而，大型集团公司的层级化经营模式和总公司发展战略及子公司个体利益间的矛盾使得预算管理的难度在逐渐增加。为了改善大型集团公司预算实施和预算松弛的现象，杜绝这种预算管理问题给集团的发展带来的负面影响，坚持对大型集团公司预算考核激励机制的改进成为不断完善集团预算管理体系的核心环节。本文结合大型集团公司全面预算管理现状，对预算考核激励机制的改进问题做了简要的探讨。

关键词：大型集团公司 预算考核 激励机制 改进

随着国内全面预算管理理论的不断成熟，全面成本管理办法在国内企业中的应用范围得到不断推广。在现代企业制度和市场大环境的前提下，科学合理的全面预算管理办法有利于实现企业生产经营中资源的有效配置，实现企业经济效益增长的经营目的。但是，由于预算控制考核激励机制失效等原因造成的预算松弛的现象，严重影响了企业，尤其是大型集团企业的全面预算的指导和控制能力。由此产生的不真实的预算数据和财务信息如果长期存在并持续恶化，将会影响到整个企业集团的发展决策和战略性目标。

一、大型集团公司预算管理特点

首先，大型集团公司预算管理中最大的特点在于集团公司组织结构的复杂化造成了全面预算管理难度的增加。大型集团公司在管理上要想取得更好的效果，就要对集团下属公司的管理进行有效整合。然而，目前一些大型集团公司在经历了兼并、重组、上市等集团化公司改革后，传统的公司管理模式由于受到了多层级的经营单位构成影响，集团公司的管理上开始或多或少地出现松散的现象。目前，集团公司的关键结构基本上是由集团总公司、集团分公司、全资子公司、控股子公司和参股单位等不同层级的集团单位构成。其中，集团公司总公司中设立预算管理委员会、薪酬与考核委员会及审计委员会等组织，对下层结构实施的全面预算管理进行统一管理。然而，由于管理组织结构复杂化的倾向和管理制度不完善等原因，集团公司的全面预算管理工作在各组织层级之间难以起到良好的效果。

其次，大型集团公司预算管理中上下级组织结构之间信息不对称问题相当严重。由于大型集团公司层级式的管理结构，母公司在实行全面预算管理过程中要从下级公司及生产工厂和部门处取得预算和经营信息。这些财务信息相对零散，母公司在全面预算管理编制与执行阶段要对下级部门呈报的零散的经营和预算信息进行加工、整合和处理，增加了集团公司预算编制与执行的难度。同时，当集团公司下级部门生产经营能力及外部市场条件上存在较大的差异时，统一的集团公司预算制定、考核工作和激励机制存在失效的可能，会导致下级经营出现瞒报生产、消极怠工等现象，给集团公司的进一步发展带来严重的阻碍。

二、大型集团公司预算考核激励机制的现状

（一）预算松弛

【摘要】企业组织结构是影响企业集团构建内部审计模式的主要因素之一。企业集团采取的组织结构模式不同，其构建的内部审计模式也应该不同。不同组织结构模式下的内部审计模式有着各自的优势和劣势。企业集团应该结合自身的组织结构模式来合理选择适合的内部审计模式。

企业集团是一种特殊形式的企业组织，其内部审计模式的构建受到组织结构模式的影响。按照集权与分权的关系来划分，企业集团的组织结构主要有U型结构、H型结构、M型结构三种模式。

一、U型结构下企业集团内部审计模式的构建及评价

U型结构也称“一元结构”，其主要特点是高度集权，多运用于规模较小、产品较集中的企业集团。该模式最突出的特征就是不设中间管理层，母公司直接控制其下属子公司的日常经营活动，子公司的自较小。

（一）U型结构下企业集团内部审计模式――总部集权模式的构建

在U型结构下，由于母公司对其下属子公司日常经营活动进行集中统一的管理，因此，可以把企业集团的内部审计权限集中在母公司，建议设立总经理领导为主的集权式内部审计模式。在母公司设立较大的内部审计机构，负责对子公司的财务状况、经营成果的审计监督，对总经理的经济责任审计则交由董事会委托的社会审计完成。母公司的内部审计人员直接向总部领导层报告工作。对于非核心企业，由于此类子公司与企业集团之间的关系是由彼此之间达成的契约或协议来决定的，因而联系比较松散，审计的范围比较窄，内容也比较单一。根据经济性原则，可不设实质性的内审机构，当需要内部审计介入时，可以由集团内审部直接进行审计；对于核心及集团的骨干企业，由于此类子公司是企业集团的主体部分，在集团处于重要的地位，是企业集团内部审计的重点，其内审业务需求也较多，因此可以采取由总公司在子公司内部直接派驻内部审计常驻机构来开展日常内部审计业务。

该模式下企业集团的审计信息传递应是：内部审计派出机构将各子公司的审计信息传递给母公司的内部审计部门，内部审计部门再将这些信息汇总整理后向总经理汇报，由母公司总经理对下属子公司经理的绩效进行评价；而关于集团财务审计、管理审计的信息则向董事会报告，董事会对母公司经理层的绩效审计信息通过委托的外部审计获得，最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。

（二）U型结构下企业集团内部审计模式――总部集权模式的评价

为加强国有资产监管，规范国企财务行为，确保国有资产安全增值，我国国有集团母公司委派财务总监到其国有控股子公司任职，这一新颖的工作模式成为国有集团公司对子公司进行财务监督与管控的重要手段，经过数年的发展，国有企业集团财务总监委派制逐步得到各级国有企业的认可，并得以广泛推广与应用。基于此，探究国有集团财务总监委派制所存在的问题，进而针对定性地提出优化国有集团财务总监委派制对策，对于强化国有企业集团的内部控制与管理有着较为重要的现实意义。

一、国有企业集团财务总监委派制理论概述

1.国有企业集团财务总监委派制内涵国有企业集团财务总监委派制就是为了维护国有集团公司层面的利益，加强母公司对下级公司的财务管控能力，维护国有子公司与集团母公司目标的一致性，通过国有集团母公司向下属子公司派驻财务总监，并由国有集团母公司对财务总监进行管理和业绩考核的一种控制方法。

2.国有企业集团财务总监委派制的必要性长期以来，我国国有企业集团产权与经营权的分离导致了所有者缺位现象，国有企业的经营者成为了名副其实的“所有者”，加之信息的不对称性，这会导致国有资产流失与会计信息的失真。目前我国各级国资委对国有集团母公司的监管力度较强，而对各级子公司的监管弱化。国有企业集团财务总监委派制可以加强母公司对下级公司的财务管控能力，有效加强所有者财务监督，是完善国有企业公司治理结构的有效途径。在我国现阶段，推行和完善国有企业集团财务总监委派制，有利于推动国有企业现代化企业制度的建设，完善法人治理结构，增强国有企业综合竞争力，对维护市场经济健康运行有重大的意义。

二、我国国有企业集团财务总监委派制所存在的问题

1.财务总监职责不够明确财务总监职责的合理界定是保证财务总监委派制真正发挥作用的关键。从理论上讲，财务总监监督作用的有效发挥取决于财务总监的独立性以及对子公司信息的可获取性。然而在实际工作中，委派的财务总监作为子公司管理层的一员，隶属于董事会，子公司经营者的财务助手，领导财务工作，参与子公司重大财务活动的监督与管理，财务总监在本质上成为子公司的一员。在缺乏有效监督的情况下，丧失独立性的财务总监可能会与子公司经理人构成利益共同体，联合对付所有者；另一种情况是财务总监不参与子公司的经营管理，而是以比较超脱的地位代表母公司对子公司进行外部监督。这虽然保证了财务总监的独立性，但由于财务总监没有真正介入到子公司的经营管理活动中，又产生了信息不对称的问题，不利于其监督作用的发挥。

2.缺乏市场化的财务总监选派机制作为集团公司所委派到子公司的监管者，财务总监理应具有过硬的财务、法律、内控、管理、战略、风险防范等专业素养以应对纷繁复杂的监管工作。然而，我国国有企业集团所委派的财务总监的选拔途径主要有两种：一是国资委委派的政府工作人员；二是国企集团公司内部选拔的人员。第一类人员缺乏企业管理以及财务知识背景，所以胜任能力欠佳，第二类人员长期在国有企业集团母公司任职往往对子公司的运作认知不全面，可能会出现监管不到位的情况。由此可以看出，现有的财务总监选拔机制不利于财务总监监管作用的发挥。

3.财务总监的约束与激励措施不健全考虑到国有企业集团所委派的财务总监在子公司的特殊身份，若国有企业集团不能设计合理的约束与激励机制也就很难激励财务总监对子公司实施积极的、卓有成效的监督。然而，国有企业集团一般采用子公司的业绩指标对财务总监实施考核与奖罚，这会诱使财务总监基于个人利益的考虑而谋求子公司管理目标的最大化，违背集团公司整体利益，从而导致集团公司管理目标换位或子公司管理目标逆向选择等问题；另一方面，不恰当的业绩考评指标也会增大财务总监协同被监督子公司参与财务造假的风险。