房地产公司工期管理制度
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房地产公司工期管理制度范文第1篇
［关键词］房地产企业；融资模式；资金成本
近年来形成的房地产热吸引着众多投资，房地产企业像雨后春笋一样，迅速拥现出来，急速增长。随着我国政府对房地产业实施一系列宏观调控“组合拳”后，金融业门槛逐步加高，再加上土地招投标政策的实施，房地产公司的核心竞争力业已不再局限于产品本身，资本实力成为企业乃至整个行业健康发展的决定性力量。房地产业是资金密集型产业，高投入、高风险、高产出，房地产公司能否尽快建立健全多策略的房地产融资体系来获得足够的资金支持，已成为企业发展的瓶颈。
1房地产企业资金成本影响因素
房地产企业的资金成本除了受总体经济环境、证券市场条件、企业内部的经营和融资状况及项目融资规模等因素的影响外，还有房地产资金管理因素的影响。房地产企业的资金管理是一项系统工程，它涉及企业管理的方方面。企业的战略是生存和发展，资金管理会影响企业总体的生存和发展。资金管理上去了，成本降低了，就赢得了企业效益。因此搞好房地产企业的资金管理，是施工企业提高企业经济效益，促进企业发展的关键所在，如此才能使企业效益实现又好又快地发展。目前房地产企业在资金管理存在的问题主要有以下几个方面：
（1）资金预算管理制度不完善。
由于一些房地产企业的领导对资金的预算管理认识不到位，对企业资金的管理不够重视，没有建立完善或根本没有建立企业的资金预算管理制度，缺少对企业在项目投资、经营等各个环节中资金管理的控制，导致项目各个环节中成本及各项财务费用超支。
（2）资金结算管理模式落后。
房地产企业的特点是项目成本高、分散周期长、投资额度大，一个房地产企业通常会在不同的地点，不同区域或者不同省内外都存在项目，这些项目组或者队伍通常又会设立单独的银行账户，导致企业的资金分散，上级单位很难掌握或了解资金的使用情况。由于这种落后的资金结算管理模式的存在，使得房地产企业存在严重的账外循环资金。
（3）资金管理意识淡薄。
众所周知，大多数房地产企业都采用项目承包责任制度，项目的一系列责任分散给了项目承包责任人，由于企业的管理人员资金管理意识淡薄，造成这些项目承包责任人只重视工程的质量控制，缺少对资金方面的控制。另外，这些项目承包责任人既有财务权，又有采购权，这种管理结构存在很大的弊断，既不能很好的控制成本，又不能真实的反应资金的使用情况。由于企业领导对资金管理的不重视，造成企业在进行工程项目的考核时只注重项目的质量和安全等，忽略了项目中资金的使用情况，缺乏完善的项目资金管理考核制度，由于这种制度的不完善，很容易出现项目资金被挪用的现象，增加了企业在建项目的风险。
（4）资金管理不善。
企业在预算前期没有做好充分的可行性分析，没有预期项目的投资风险，盲目开发，加大了不必要的公关费用，造成资金浪费；施工期间由于缺乏责任心造成工程质量不过关，使得工期延长，加大了工程成本的占有量；另外，由于预售前期的销售策划不完善，售后服务欠佳等等行为，都直接影响企业投入的资金不能按时回收，造成企业资金的短缺。尽管大部分房地产企业都可能制订了资金预算管理制度，但是制度形同虚设，企业并不能按计划执行，造成预算与实际脱节，影响企业资金的正常周转和有效利用。（5）缺乏资金使用监督激励机制。大多数房地产企业对资金预算执行情况不重视，不能定期对资金使用情况进行检查，通常表现为对资金的使用情况没有进行全面深入的了解，特别是应收账款，预付账款，其他应收款等往来账目都不能进行逐笔跟踪管理，不能将项目承包责任人绩效同应收款项的回收速度和回收金额挂钩，也没有制定相应的奖罚激励制度，缺乏对项目的事前预防和事中控制。（6）房地产企业融资渠道狭窄。在现有的经济体制条件下，我国的房地产行业的融资主要来源于银行贷款，加大了企业的资产负债率，银行在一定程度上承担了企业的风险，这种融资方式是我国房地产业融资存在的“瓶颈”。
2房地产业资金短缺的原因
（1）政策性原因造成企业融资更加困难。
国家实施宏观调控措施后，各商业信贷政策从紧，一些企业原贷款计划受挫或贷款额度减少，如有的企业有房产、土地作抵押，但因承办银行受信贷规模的限制或没有贷款指标等而不能落实银行贷款。
（2）固定资产投资建设进度较快，企业需要大量的生产流动资金，但一些部门拖欠工程款特别严重，直接影响企业的正常运营。
（3）原材料价格上涨，使企业资金需求量上升。同时，由于资金紧缺，企业之间的资金链延长，形成新的三角债，降低了企业的资金利用效率。
（4）生产经营规模扩大，流动资金需求量增加。
3房地产现行融资方式的不足
（1）现行融资渠道较为单一，主要以银行信贷为主。
目前房地产业资金来源当中，上市融资、债券融资、利用外资等均受现行金融政策极大约束。资金来源过度集中于银行信贷，会导致融资风险高度集中，银行风险增大。
（2）融资渠道受国家调控政策影响较大，缺乏灵活性。
在房地产企业融资渠道当中，银行信贷、上市融资、债券融资以及房地产信托融资和利用外资一直是开发商获得资金的渠道。在国家宏观调控政策密集出台的情况下，这些融资渠道不是那么畅通。政府为了防止房价的过快上涨，出台了一系列规范房地产市场的政策。例如，2010年出台的“新国十一条”和“国十条”，使银行信贷收紧，房地产市场交易量明显下降，严重影响了房地产企业资金的快速回笼，增加了资金成本。
4房地产企业资金管理存在问题的对策
（1）完善资金预算管理制度。
加强企业领导对资金预算管理的重视，完善房地产企业的资金预算管理制度，成立企业资金预算管理小组，明确责、权、利，依据制度制定项目资金预算计划。使项目负责人全面了解项目资金预算计划，并给予一定的权限，鼓励其对预算的执行力度，在预算执行过程中，资金预算管理小组要及时全面的对项目的各环节进行追踪与检查，全面了解预算的执行情况，分析预算与实际的差异，对存在的问题提出改进措施与建议，定期向预算管理部门报告，以利于预算管理部门掌握整个预算的执行进度情况。因为预算的不合理或者是不确定因素造成的预算失误，企业可以分析原因，适当修正，并纳入预算外支出，以确保经营目标和预算目标的实现。
（2）加强内部资金集中管理。
基于房地产企业项目成本高、分散周期长、投资额度大，工程项目分散等特点，企业应积极寻找资金集中的管理办法，避免这些现象引起的财务风险。首先，企业应当建立和完善内部资金集中管理制度，设立专门的资金结算中心，给予合理的权限和责任，将企业内部资金都由资金结算中心进行集中、统一调配和监督使用，使其对多头开户和资金账外循环现象进行严格控制。但在施工企业设立结算中心实际实施过程中，也应在内部合理划分权责，加强管控手段。
（3）加强全员资金管理意识。
首先，房地产企业各级领导必须切实认识到资金管理对企业生存发展的重要性，将资金管理提升到企业战略的重要位置上。要从支出上加强控制。其次，要强化全员参与的成本管理意识、全员全方位的成本控制，合理规避资金使用的财务风险。企业应利用现代化的网络平台，实施资金在线监控。通过在线监控各项目的资金流动情况，企业可以及时发现资金使用中存在的问题并加以解决，减少或避免项目在资金使用上的风险，使各项目在资金的投向和使用上更加趋近于企业的整体利益。
（4）强化内部资金管理。
企业在预算前期应当作好充分的项目可行性分析，在充分估计风险的前提下，将资金投资于高收益项目。加强应收账款的管理，设立应收账款台账，记录每笔的回款情况，财务部门和销售部门要定期沟通，及时做好催款工作，保证资金的回收，减少资金的积压。加强企业内部流动资金管理，减少资金闲置，应贯彻并执行分期滚动开发的理念，减少在建工程成本的占有量。企业内部对资金占用应建立完善的结算机构与制度，准确核算占用量及占用期，努力降低企业资金的占用成本。
（5）加强监督。
企业应定期、不定期地对资金使用情况进行检查，既通过日常的报表了解全面情况，又通过专项检查发现资金预算执行过程中的深层次问题，特别是应收款、预付账款、其他应收款等往来账目应逐笔实行跟踪管理，将项目负责人及业务人员的绩效同应收款项的回笼速度和回笼金额挂钩，制定相应的奖罚办法，把坏账损失降到最低程度。企业还可以积极开展内部审计，对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性进行审计与监督，前移监督关口，强化事前预防和事中控制，确保资金的安全和完整。
（6）拓宽企业的融资渠道。
房地产企业应拓宽企业的融资渠道，除在银行贷款外，如果企业的自身条件允许可考虑上市或发行债券。对大型的房地产企业可建立房地产投资信托，其特点是证券化。从长远来看，房地产投资信托是能为房地产企业提供长期稳定资金，拓宽了企业融资渠道，这是我国房地产企业发展融资模式的必然趋势。对一般的房地产企业可采用强强联手，共同开发或联合集资等方式，减轻企业的融资压力。
主要参考文献
［1］刘泽芬．房地产企业的资金管理模式与控制措施分析［J］．经营管理者，2014（24）．
［2］谢青．中小房地产企业资金链断裂问题分析及其对策研究［J］．商业经济，2014（15）．
［3］陈丽．房地产企业资金管理研究［J］．财经界：学术版，2013（20）．
房地产公司工期管理制度范文第2篇
【关键词】房地产企业 资金监管 存在问题 加强措施
房地产企业作为国民经济的重要组成部分，关系着国民经济的命脉，是典型的资金密集行业，募集到足够的资金是房地产企业发展的第一推动力。资金监管是企业财务管理工作的核心内容，企业的生存、发展和运营都是围绕资金活动展开，因此房地产企业应加强资金监管工作，提高资金使用效率。如何采取有效的促销手段加快资金回笼，采用哪种融资渠道筹措到更多的资金，如何加快开发周期提高资金使用效率，资金监管的各环节都决定着企业的生存与发展。本文详细分析了当前企业资金监管存在的问题，并针对问题提出了解决措施。
一、房地产企业资金监管存在的问题。
1、融资形式单一、负债率居高不下
房地产经营活动居于偶周期长、耗费大等特点，房地产企业几乎不可能完全依靠自有的资金进行发展。由于政府对房地产企业ipo和股权再融资限制条件较高，因此，房地产企业更多的选择负债融资来满足资金需求，这就造成企业资产负债率较高，流动负债率也高于其他行业水平。据统计，现在我国的房地产企业70%-80%的开发资金直接或间接来源于银行或其他金融机构，一旦房地产价格下跌、成交量下降或者房地产企业经营不善造成房地产企业资金回笼困难，偿贷能力降低，可能会造成金融体系动荡，进而累及整个国民经济。过高的债务比率使得房地产企业承担较大的财务费用压力和风险。
2、资金预算监管不完善，资金使用效率低下
受房地产本身行业性质影响，项目投入资金多、开发周期长，房地产投资要受到包括土地投资、综合开发、建筑施工和销售市场等四个相互关联因素影响，一旦资金投入需经过至少上述四个市场的流通才能最终形成利润回报。由于一些房地产企业对资金的监管不够重视，资金的预算认识不到位，没有建立完善的企业资金预算管理制度，缺少对企业在项目投资、经营等各个环节的资金监管，导致项目各个环节成本费用超支，造成工期延长，销售政策不利、资金沉淀严重等，继而影响到资金的及时回笼，降低资金的使用效率。
3、资金监管意识淡薄 ，资金管理模式落后
大多数房地产企业有可能制定了资金预算监管制度。但是，很多企业感觉制度形同虚设，并没有认真按照计划执行。而他的重要性一般是在企业遇到资金周转困难的情况下才意识到的。另一方面，一个房地产公司通常会在不用的区域或者不同的省份同时存在项目，导致资金分散，缺乏集中统一监管，上级单位很难及时准确的了解资金的流向和使用情况，使得房地产公司存在大量的账外循环资金。资金是企业正常运行的血液，如何保证资金需要时量足，盈余时合理投资生利是资金管理的重要内容。企业决策管理者还不能具备良好的资金管理意识，还没有正确认识到资金管理的重要性。
房地产项目工程进度款拨付不能很好的控制成本和拨付时点。一个房地产企业通常会在不同的地点，不同的区域或者不同的省份城市存在项目。但这些项目组通常会设立单独的银行帐户，导致企业的资金分散，上级单位很难掌握，了解资金的使用情况。由于这种落后的资金结算管理模式的存在，使得房地产企业存在严重的账外循环资金。
二、解决房地产企业资金监管的对策。
1、加强房地产业融资管理，实施多渠道融资
国内房地产企业开发项目资金主要来源是银行贷款、企业自身原有的资金、购房者定金、预付卡及按揭贷款等。由于房地产行业的融资主要来源于银行贷款，因此资产负债率很高。由于银行贷款种类单一，条件严格，很难达到要求，获得银行贷款。改善目前的融资状态，应该从拓宽企业的融资渠道着手。房地产企业既可以按照政府有关规定，以投资者入股的方式向社会公开或者定向招募资金，也可以以一定的开发项目为基础，通过有关金融机构，有条件的企业可以考虑上市或者向社会公开发行一定期限的债券，大中型企业可以考虑房地产投资信托，对于一般的企业可以和其他房地产企业联合起来共同开发项目，共担风险，利润分成。或者联合集资建房或者团购单位，充分利用集资款或者团购款的预防功能，按照工程进度收取款项，实现供销双方合作双赢，减轻企业的融资压力。
2、制定年度预算计划，做好资金的预算监督
资金预算是资金监督的基础，是实现资金良性循环的首要环节，有效的资金预算制度能够为企业大大提高资金的使用效率、促进有效利用资金打下良好的基础。年初财务部门就应结合企业实际情况编制资金预算计划。通过编制企业 年度预算计划，能够明确企业年度资金运作的重点，便于公司日常的资金监控，把握自己周转的“脉搏”，节约公司融资成本，避免盲目贷款和不合理贷款等情况的发生。预算方案实施后要求严格执行。
3、强化内部资金监管，做好资金的监督工作
加强企业内部流动资金的监管，减少剩余资金闲置，在充分估计风险的前提下，将资金投资高收益的项目，加快资金信息流。企业应该定期，不定期的对资金使用情况进行检查。不仅通过日常的报表了解全部的情况，而且还通过专项检查发现资金预算执行过程中存在的问题或者没有解决的问题。特别是应收账款、预付账款、其他应收款项等以及往来账目应逐笔跟踪管理。尽可能使应收账款与应付账款的期限保持一致，甚至最好是应收账款回收的期限较应付账款交付的期限为短。这样可以保证按期交付应付账款，使企业避免过多的利息负担及资金占用。可以积极开展内部审计，对财务会计信息和经营业绩真实性合法性进行审计与监督。同时，强化利息观念，并在企业制定和实施生产经营目标中运用。企业内部对资金占用应建立完善的结算机构与制度，准确核算占用量及占用期，努力降低企业资金的占用成本。
因此，在市场波动频繁、政策调控密集的背景和预期下，看清资金监管的实质，强化房地产开发企业资金运作与监管无疑是一项长期的任务。房地产企业效益和资金管理是密切相关的，要切实加强上述几个方面资金的监管，做到优化资金结构， 盘活沉淀资金，拓宽筹资渠道，控制投资风险，提高资金利用效率，促进提高整个房产企业的经济效益。
参考文献：
[1]、 霍雪梅，关于加强代建保障性安居工程项目建设资金监管的探索与建议[J] 《金融经济（理论版）》 -2013年6期
[2]、郭冬梅，曾国辉，浅析房地产企业融资渠道的突破与创新[J]《经济研究导刊》 -2008年10期
[3]白冬梅，房地产业系统的协同发展研究，[J]东南大学学报（哲学社会科学版）-2008年
房地产公司工期管理制度范文第3篇
【关键词】房地产；开发；成本；工程项目；管理
引言
房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。
1 房地产开发工程项目管理现状概述
作为部门制度的项目管理方式，是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、市政、交通、供电等几十个部门和近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。
2 房地产项目管理的重点
房地产项目管理的重点主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。
2.1 房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的前期论证、开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。
2.2 房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。
2.3 房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。
2.4 房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
3 房地产开发项目的工程管理
房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。
工程项目直接目标管理方法。对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，投资、进度、质量，即在保证安全的前提下，按计划的投资、进度、质量完成项目目标。这三个目标彼此之间是对立统一的关系，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。
3.1 项目成本管理
无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理、控制投资，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，应及时予以批示。
项目投资管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的投资，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的控制目标，并尽可能地降低投资费用的一种科学管理活动，它主要通过组织、技术、经济和管理等措施达到预定目标。
房地产开发工程项目成本管理可通过多种方式进行优化，如可通过全面控制原则-即全员控制和全过程控制。项目全员控制涉及到项目组织中的所有部门、员工的工作，并与每个员工切身利益有关，因此应充分调动每个部门和每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。全过程控制是指从项目立项、开发、建设的全运转过程中进行成本管控。还可通过目标控制原则和动态控制原则-目标管理是管理活动的基本技术和方法，在实施目标管理的过程中，成本目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、直至个人，做到奖罚分明；动态控制原则因成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制原则。所谓动态控制就是收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续寻找有效途径，实现投资控制目标。建设工程主要做好两个方面的工作：一是决策阶段、设计阶段对项目的定位、材料的选用进行控制，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行过程控制，主要是在招标过程中严格审查施工单位资质，运用科学的评标方案，选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下，要求择优购料，合理组织运输。再就是要考虑资金的时间价值，合理确定合同工期，尽可能快地完成工程项目。总之，投资预测为投资确立目标，投资控制才有针对性，不进行投资控制，投资预测也就失去了存在的意义，也就无从谈投资管理了，两者相辅相成，所以，应扎实有效地把这些工作开展好。
加强合同管理，控制工程投资。合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果，以进行过程中的成本控制和防止被对方索赔。
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3.2 项目进度管理
工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后次序，通过对关键线路的分析，施工计划的审核，合理统筹安排主次要工作和各项资源，能够有效控制工期。对开发商而言，进度管理是项目管理的重中之重，对此应落实管理目标责任制，强化职能部门的指导监督作用。为此，认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计非常重要。在工程施工前期准备工作中，项目部应依据工程规模及难易程度确定管理人员、专业人员的数量并进行职能分配，项目经理作为项目的负责人，在公司的领导下，组织本项目人员认真熟悉图纸，与设计院、监理、施工单位等进行图纸会审，把图纸上的问题逐条理出，共同研究解决问题的策略，做到及早发现和解决问题。审核人员及材料进场计划，在公司要求工期内制定详细的施工进度计划，在进度过程控制中应认真客观制作工程形象进度表，检查流程表等各项管理制度的要求，责任到人，定期检查，确保各项制度的落实。公司内部应配备专职的计划专员，对涉及全公司及各部门的进度计划进行全面和定期、定点的过程控制，对制定明确的进度计划不应轻易变动，如因其它外部原因确需变动，则应报相应主管副总进行审批并下发各部门。在施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。
3.3项目质量管理
房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。房地产公司的项目质量管理是基于设计单位、总（分）包单位、监理单位等合作单位是成熟和具备相当管理能力的基础上的控制及强化控制的管理。
质量是企业的生命 - 质量管理目标的实现是品牌发展之根本 ，在工程质量控制方面因工程管理行为主体的不同，房地产工程管理与施工单位、监理机构的工程管理肯定存在差异。施工单位和监理单位关心的是按图施工、符合国家或地方的施工质量验收标准，房地产企业则关心的是客户产品质量标准；施工单位考虑如何保证把工程质量做好，房地产企业关心的是施工单位和监理单位是否健全了工程质量的管理保证体系；施工单位和监理单位关注的是施工方案、施工构造以及施工工艺，而房地产工程技术管理的任务则是将营销理念转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图；施工单位考虑如何组织施工，房地产企业检查施工单位和监理单位是否有完善的现场管理体系。所以，首先满足需要（含实际需要和潜在需要）成为检验房地产项目质量的客观标准；其次房地产项目质量是房地产产品特征和特性的总和。
虽然现在社会上，特别是房地产行业中，非常注重营销，编制各种各样的营销概念，但是房地产的竞争最终是产品的竞争，是产品技术与质量的营销，而工程质量是建筑产品质量的重要的、核心的组成部分。在房地产市场上，对于工程质量，很大一部分公司平时不是很关心的，认为那是施工单位的事情，实际上这是极其不正确的，因为一旦出了问题，面对业主的维权，舆论的压力，下至普通工程师，上至公司老板，都很紧张。所以，防微杜渐，未雨绸缪，建立工程质量保证体系是非常有必要的。
应当说项目前期控制对质量的影响也非常巨大。一件产品或一项服务能否成功地完成它预定的使命取决于两大主要因素-即设计质量和施工质量。设计质量是设计人员把握市场脉搏，将潜在消费群体和开发企业所明确的要求完整、如实、创新的体现在图纸上的最重要部分；要把工程施工质量管理好，也必须有一个健全、有效的质量控制管理体制，这个体制不外乎三个层次：一是政府监管，二是建设单位（业主）负责，三是建筑产品的直接生产者负责。由这三个层次构成对整个工程质量进行控制、监督、管理的全面质量管理是突出“全面”二字，即实行全过程、全企业和全员的“三全”管理。在“三全”管理中最重要的当属全过程管理即 PDCA循环质量管理（计划、执行、检查、处理），具体的控制方法则有ABC分析法（也称主次因素图、排列图方法）、因果分析法、控制图法、直方图法等，这些具体方法的作用在于找出质量偏差原因并加以修正。
房地产公司工期管理制度范文第4篇
关键词:房地产 项目管理 优化组合
1.前言
房地产开发企业必须重视项目的前期市场定位和产品研究,使整个房地产市场呈现以产品和价格为主导的市场竞争格局。要做好项目的市场定位,就要做到:
首先,深入研究国家及地方的有关政策、法规,了解政府对该行业的政策取向。如果政府扶植该行业的发展,它必将在税费、金融、法规等方面给予支持,使该行业的投资风险减少。因此必须清楚公司拟开发的项目是否属于国家政策支持的产业,不能逆政策而行。其次,要根据项目地点、环境及规划要求等自身特点,广泛了解市场的需求情况,确定本项目主要的消费群体。通过广泛调研掌握这些消费群体的购买力水平、对居住空间、环境及配套设施的要求等。最后了解附近楼盘的设计、售价、销售面积、销售情况及其开发商的实力等,权衡本公司竞争力是否能击败对手,务求知己知彼。目前,作为房地产开发企业,应结合企业自身的现状,通过对市场的深入分析和准确判断,选择合适的细分市场进入,形成特色经营,即为某一特定客层的消费者提供具有某些特质的产品,以更大程度地满足他们的消费需求,这样,才能保证产品的销售速度及项目的成功,在激烈竞争的房地产市场中占据一席之地。
2.我国房地产开发项目管理存在的问题
2.1 业主方项目管理自身存在的问题
(1)由于项目实施的一次性,房地产开发企业大部分属于项目公司,使得业主方自行进行项目管理往往存在很大的局限性,项目管理缺乏系统的管理模式与经验。
(2)资金短缺,融资能力不足,建设资金难以保障,工程款拖欠严重。由于房地产开发投资额巨大,建设用地大多为竞拍所得,地价款必须在三个月内支付,且建设周期长,故多数房地产开发企业资金短缺。房地产开发企业融资基本上是土地抵押及在建工程抵押贷款,贷款额度为60%～70%,融资能力较差。因此工程承包多为垫款建设,工程款拖欠严重。
(3)技术、管理人才素质较差。根据《房地产企业资质管理规定》 ,房地产企业应配备有相应职称的建筑、结构、房地产及有关经济类的专业管理人员,工程技术负责人应具有相应专业中级以上职称。我国对房地产开发企业技术、管理人员却未实施执业资格管理制度。而房地产开发企业对技术、管理人员素质的要求很高,需要具有设计、施工、管理等各方面齐全的经验,但目前具备如此高素质的人才并不多。
(4)工程发包多为邀请招标,未实行真正意义上的公开招标。因此选择的施工队伍,多数由包工头组成,挂靠有资质的施工企业,施工管理人员也是临时聘请的。施工单位缺乏建设经验,没有完整有效的管理制度,建筑水平较差。
2.2 委托监理存在的问题
目前建设监理制与业主方项目管理并行时,存在以下一些问题。
(1)权责不明,责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式,仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制,不将设计变更与投资控制的权力授予监理,以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂,管理混乱。
(2) 建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍,包括设计部、造价部及工程部等,各专业管理人员配备齐全,各司其责,且掌握了投资控制权。因此,建设单位常直接向施工单位指令,或干涉监理工作,造成多头指挥,在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。
(3)甲供材料的质量难以控制。房地产开发企业出于节约造价考虑,对于某些大宗材料,采取低价招标竞买等方式采购。由于房地产企业是投资建设者,对于材质有最终决定权,且监理是受房地产开发企业委托的,因此对于甲供材料,常疏于管理,或是勉强放行。由于材料是低价购进,故材质往往有偏差,质量难以控制。
3.房地产项目管理的措施
3.1 房地产项目管理中的成本控制
成本控制直接决定企业是否能够获利,获利多少的问题。在整个房地产开发过程中,从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节,降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格;另一方面也体现在找好的设计单位,避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。但是,建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分,占整个房地产项目开发成本的30%～40%,建筑安装成本能不能得到有效控制,是房地产项目成本控制的重点。其中尤应注意降低材料成本。
3.2 房地产项目管理中的进度控制
房地产开发项目涉及进度控制的活动有:投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招投标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段( 还可能包括物业管理阶段) 。做好房地产项目的进度管理,就应在这些环节上做好时问上的安排。 (1)应对参与各方进行范围管理,某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围;(2)研究项目各个工作的相关程度,有的是互不影响的并行工作,有的是完全相关的,有的是不完全相关的;(3)针对项目的情况,制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间,并对项目的进展情况及时监控;(4)建筑工程的进度控制是在房地产项目施工工期要求的前提下进行的,它服务于整个房地产开发流程的进度控制。房地产项目的工作流程并不是唯一的,所以开发周期的活动性较大,不同的开发企业其项目开发持续时间也不一样。我国某知名房地产企业所采用的“快速开工快速销售”模式,强凋操作流程的创新与优化,产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接,准确地进行市场定位和推广定位,拥有强大的销售网络和销售能力。传统的房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式,该企业改为并联的方式,从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。
在项目前期准备阶段,市场调研、项目策划、产品设计等同步进行,强调各部门充分介入与相互之间搭接,所有的项目都是从研发到工程,到运营、物业管理的全程跟进。所以在全国各地的众多项目,从土地中标到开始销售,全部控制在半年以内,而大多房地产企业常常需要 1 ～2 年。
3.3 房地产项目管理中的沟通管理
对于房地产企业而言,首先应做好组织内部的沟通交流。由于大部分的房地产公司都采用矩阵式的组织模式,企业应注重职能部门之间的沟通和职能部门与项目部之间的交流。
(1)职能部门之间的沟通。例如:营销策划部通过其获得的市场信息为投资发展部提供决策支持;财务部依据投资预算进行融资,做好资金流的保障工作,同时控制工程、营销等等费用;人力资源部则根据需要为整个组织提供人力保障等。
(2)应做好开发项目参与各方的沟通工作。例如,在工程施工中,承包商、监理
单位、规划设计单位、供应商之间的沟通对于工程项目的顺利实施至关重要。
(3)界面沟通管理。当然在房地产企业中,信息管理、合同管理、风险管理也是至关重要的。
3.4房地产开发项目是一项复杂的系统工程,产业链很长,而其中房地产项目开发商作为管理主体,是整个建设项目决策到工程竣工验收交付使用的组织者,对工程建设项目要负总责。同时房地产开发也是一个综合性的资源整合过程, 牵涉到规划、 设计、 建筑施工、 基础设施建设等多个关键环节以及规划设计机构、 施工单位、 基础设施建设单位和政府管理部门等诸多单位, 开发商则是这个过程的主导者。因此要求开发商在实际工作中要与各个单位之间相互学习、相互交流。
房地产公司工期管理制度范文第5篇
关键词：全过程；房地产；成本控制；管理
Abstract:： Nowadays, the soaring prices, prices will gradually increase, but the real estate industry is by original profiteering industry gradually become low margin industry. Increase in raw material costs, labor costs rise and the design requirements are increasingly high, a company needs to do is the best to gain more interests on the basis of cost control, thus strengthening the whole process management to set up the key factors to control the cost.
Keywords: real estate; the whole process; cost control; management
中图分类号：[TU-9] 文献标识码：A
引言：房地产行业在进入2013年之后受到了更多的限制，国家逐渐制定人民买房的条件，百姓承受房价的能力也达到了一定的极限市场趋于饱和状态，在双重的困难下房地产行业如何能够盈利甚至保持持续飘红是如今面临的最大问题。加强对房地产开发以及售后等工作的全过程管理是突破瓶颈的缺口，本文从现状、重要性和具体的策略方面来自习讨论关于加强全过程管理对于房地产成本的作用。
一．房地产成本管理控制现状
（一）管理意识薄弱
一直到现在老百姓的表现来看都能证明在大家的意识里房地产是一个利润丰厚的行业，这些人也包括企业的管理者。企业管理者普遍认为房地产行业利润优厚，他们会更加注重公司内部成本的计算，然而对于原料采购的成本和建成后房屋销售以及维护等成本没有合理的计算，这就使得企业的管理链条形成了中断，导致整个房地产企业的管理无法形成系统的完整的管理模式。同时，房地产企业制造的产品具有稳定性好，周期长的特点，这也是管理者不能很好的控制成本的一个原因。因为管理层面无法控制好成本，所以企业很难适应市场也就达不到控制好成本的要求。
（二）缺乏资金管理的手段以及方式
流动资金充足是每一个企业想要生存和发展最重要的背景条件，对于房地产来说资金就更是如同动脉对人的重要性的关键所在，然而对于资金，如今大多的房地产公司普遍管理水平比较低下并且没有对资金的计划性。
当下许多公司在面临项目开展的时候只是单纯的测算成本，然而对资金的测算十分马虎甚至于没有这方面的测算。然而正是因为资金测算具有十分重要的作用，假若在工程进行中不断的进行调整那么不仅会影响其他环节的有效进行，也会增加了管理上的难度，甚至一时周转不灵会影响整个工期甚至整个企业。
二．做好房地产成本控制的意义
（一）做好成本控制有助于企业的生存和发展
进入社会主义市场经济之后市场的竞争力逐渐增强，任何企业都不能逃脱市场竞争的环境，只有在竞争中脱颖而出才能谋求今后的发展。控制成本就是控制企业的支出，只有收支平衡才能够使得企业更好的生存下去，节约支出企业才能够有更多的积累资金，才能更好的促进企业的发展。
（二）控制成本是市场竞争成功的关键
如今房地产业的势头一年比一年迅猛，更多人看到了商机开始投入到房地产开发的项目之中，所以各个企业之间的竞争逐年激烈。在竞标的时候一个企业取胜的关键就是低成本高质量，其难度可想而知，然而只有控制好成本才能在竞争中立于不败之地。
（三）有效提高房地产企业经营管理水平
针对房地产企业管理，有效的成本控制是保证企业盈利的关键同时也能够提高和改进企业其他方面的管理工作。成本指标的高低直接关系到企业中各项工作的好坏，可见其具有较高的综合性。开展成本控制，对生产管理、质量管理、技术管理、物资管理和劳动管理等管理工
作有很好的促进作用，能使企业的经营管理水平提高，综上所述，房地产企业实行成本控制是非常有必要的。
三．如何加强全过程管理做好成本控制
了解了房地产成本控制的重要性之后如何良好的控制房地产成本成了关键，这就需要对管理进行全过程管理，从项目筹划阶段、设计阶段以及施工和结算阶段都进行管理才能够有效的控制成本：
（一）项目设计阶段的成本控制
经调查，房地产成本的总量百分之八十以上在项目的设计阶段确立下来，所以说设计阶段是控制项目成本最关键的阶段，这个时期对成本的估算影响到了工程中的工期、建成后的质量以及整个工程的造价和收益。
1.限额设计
在设定总资金之后应该明确的规定各环节的资金运用上限，也就是各环节的限额，规定之后不得超出。只有将每个环节都控制在预估成本之内才能保证总成本不至于超出预算，才能够达到控制总成本的效果。
2.优化设计方案
房地产产业的设计方案不应该仅仅考虑到美观、牢固等方面，应该同时兼顾经济层面的条件，每个项目都应该优化设计方案从而达到优化配置的目的。综合分析项目中结构、户型。功能划分以及布局等多方面的考量从众多的方案中选择最佳方案，才能在满足预期房产功能的要求之下尽量控制成本。
3.加强设计图纸的审核力度
每次工程项目施工之前都会先进行方案设计，之后会将想法绘制在图纸上，因此图纸是工程的开端也是最容易修改的环节，在图纸上修改能够减少花费的数额从根本上控制成本。因此企业应该加大对图纸的审核力度，在投入实际工作之前，投入工作人员对图纸设计方案进行严格的考量，尽早解决可能会出现的问题，这样能够有效的减少无用成本，减少总投资量保证成本的最低能耗。
（二）项目施工阶段成本控制
1.管理合同化，工程安全化
施工合同是工程建设的主要合同，是承发包双方进行工程建设、拨付工程价款、工程结算、工程索赔的依据。为此，必须把好合同的起草、审核、签订关。在签订承包合同时，对于总包合同新清单规范要求采用固定单价合同，这就对开发单位给出清单工程量的准确性提出了更高的要求。对于小型合同工程价款尽量采用固定总价，工程价款能包死的一定要包死，少留活口。在工程施工过程中，严格执行合同条款，以减少不必要的纠纷和违约索赔。
2.工程变更灵活化，洽商效率化
在施工阶段由开发企业引起的变更主要是设计变更、施工条件变更、进度计
划变更和工程项目变更。开发单位是控制变更的关键环节，所以开发单位应该建立相应的工程签证管理制度，以明确工程部门和预算部门以及有关人员的权利和具体分工，这样能够有效的控制虚假签证的发生同时能够保证签证的质量。为了确保工程签证的客观、准确,首先要强调办理工程签证的及时性。同时，应该尽量将对于签证的描述客观准确，发放后要充分同合同相协调，进行及时的处理，加强审核力度也是非常重要的一点，只有国家有关规定的经办人员严格按照制度办事，才能够保证这项制度不是空谈。
在企业有良好的应对签证出现紧急情况的变更手段之前应该尽量减少签证的发生，每个企业都应该具备一定的预见性。对于已经签认的洽商变更，专业工程师及预算工程师要监督施工单位的执行情况，避免签认变更后施工单位不执行变更或走样执行。同时管理预算的人员应该充分收集市场情报，将建材的价格等行情进行整合，及时的进入市场了解最新的市场价格，在社会主义市场经济控制下的今天，市场的价格就是企业价格的风向标和指明灯，不了解现行市场价格就无法对工程的成本和造价做出正确的估量。
（三）项目结算阶段成本控制
在工程竣工之后，企业会根据相应的法律法规对整个工程进行工程估价，项目成本控制中心也会进行工程成本的管理和分析。因为房地产公司将成本控制由片面的部分的变成贯穿始终的工作，在做好每个阶段的项目管理之后结算阶段也不能落后，应该做好审核工作才能真正的控制好整个项目的成本。
结论：针对于房地产企业来说成本是企业立业的关键所在，所以贯穿始终的成本控制是增强企业生命力和竞争力最好的手段，通过分析和思考企业应该从全局出发不放过每一个细节，做好全过程管理。
参考文献：
[1] 许远明、袁宗峰、徐鹏鹏 论房地产开发企业的工程造价管理[J]；科技创新导报；2007年35期
房地产公司工期管理制度范文第6篇
关键词：土建工程师；房地产；职责；土建管理
中图分类号：T-62 文献标识码：A 文章编号：
作为房地产公司工程建设中土建项目，投资和耗费的人力、物力、财力都相当大，投资者在付出巨大的代价后最终能否获得理想的、满足适用要求的工程产品、获得良好的社会企业声誉与效益，这无疑与工程项目部的项目经理和土建、水电工程师三大甲方代表在其中的管理工作息息相关。其中关系到现场施工最为重要直接的当属建设单位的现场土建工程师，他所管辖的范围最大最广最全，所以本文重点探讨土建工程师的职责及一些具体的现场管理工作。
土建工程师的内涵及作用
土建工程师一般是指房地产开发公司为开发项目配备的配套工程师，也就是甲方委派的指导现场工作的现场代表，该职位的从业人员不仅应具备扎实的理论基础，丰富的工程实践以及必要的社会交往能力，还必须具有责任心、强烈的社会责任感、较好的职业道德及较高的权利义务观，必须切实考虑居民用户的切身利益，进而提高土建项目管理水平，提高土建工程项目质量，争取最快最好最大最有效的满足项目的预期工程效益。
我国全面推行的土建工程师的下程监理制度对提高我国投资效益和建设水平，确保国家建设计划和下程合同的实施，逐步建设起工程建设领域社会主义市场经济的新秩序起到了巨大的推动作用。由于监理自身性质决定了它是为建设单位提供监理服务，它只能在建设单位委托和授权的范围内代表建设单位进行监理，因此建设开发单位委派的现场代表是必不可少的，他为监理单位与房地产等建设单位的决策层及下程建设的外部环境起到一个桥梁和良好的纽带作用。
土建工程师的职责管理目标及职责范围
职责管理目标
土建工程师的岗位职责管理目标主要有三点：①熟悉房屋开发项目工作程序，了解设计原理，严格掌握各项施工工艺，质量标准，执行建筑行业的法律法规；②按合同要求对工程进行质量、工期、资金方面进行控制，协调施工单位，监理单位及周边的关系；③完成合同中所要求工程质量管理目标，严格控制分项分部工程验收制度，制定具体的工期进度计划与质量保证体系。
工作职责范围
作为房地产开发建设单位的土建工程师，应熟悉有关工程建设方面的法律、法规、标准；熟悉和掌握与本工程建设有关的文件。房地产公司土建管理工作，相应变动比较大，主要体现在国家政策等方面，熟悉和掌握相应的政策导向，从而有效的指导房地产工程施工现场的各项管理工作。合同文件是现场管理最重要的管理依据，是土建工程师对整个管理项目有效实施监管的依据，在施工管理过程中，合同是过程进度、质量、安全、成本等把控的重要依据；设计图纸是指导施工的依据，是整个过程施工的在主体，熟悉和掌握设计意图，对设计缺陷的合理的及时的反馈，是工程顺利进行的必要保证。作为一名合格的管理人员，在工程的设计阶段以及施工过程中，除了要做好合同及设计图纸等方面问题以外，还要做好技术交底和管理协调两方面的工作。
图纸会审后的技术交底是技术协调的重要环节，技术交底的目的是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各道工序衔接，从而减少交叉作业矛盾的发生。管理协调包括建立专门的协调会议制度，建设方、监理人员定期组织协调会议，解决施工中的问题。对于较复杂的工序和部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任，把交叉施工的影响降到最低。
我国房地产建筑市场普遍存在以下问题：恶意低价中标，施工单位在采用不平衡报价或不合理低价中标进场后，通过采用低质材料降低造价或大量设计变更的方式，强迫业主增加施工内容，抬高施工造价；施工现场安全管理意识淡薄，在安全生产方面缺乏健全的监督管理机制；建筑施工队伍技术力量薄弱，对各种材料的使用性能缺乏深入了解，导致流入市场的劣质的建材水泥、钢筋等不合格的产品用于工程建设中，造成了工程质量不达标。最终不但使人民的生命财产和各种利益受到损害，也直接造成了企业的综合效益和市场声誉受到严重影响。作为建设单位的土建工程师，更应该强化土建施工现场的管理，做好施工现场的安全管理、材料管理、工程质量管理、人员管理、进度管理、成本管理等工作。
土建工程师在项目全程管理中应做的工作
土建管理同其它管理活动一样，需要运用科学系统的方法，结合先进、适用的管理技术，对项目的目标要素进行有效的管理。土建工程师在房地产开发施工项目的技术管理中需要做好以下工作：质量、进度、安全、成本、材料等的管理控制。
做好工程质量管理工作
质量是工程之根本。要达到预期的工程质量要求，就必须健全工程质量保证体系，完善项目质量管理制度，坚持过程控制，样板先行的原则；做好现场检查制度，对过程中质量问题及质量隐患采用书面形式下发到施工及监理单位，对整改不彻底，拒绝整改等单位可按照合同约定采用局部停工整改，直至全部停工整改。在质量管理的过程中，要始终坚持“质量第一、过程控制”的原则，同时要加强对监理质量监管情况的监督检查，一切以施工质量为前提。
做好工程进度控制工作
进度控制就是时间效率、工程质量、效益三者间的协调管理过程，在保证质量的前提下把进度提上去，节约工期，就是提前完成公司的预售计划，回笼资金。结合现场条件、政策变化，考虑施工企业、监理单位的选择等工作，全面编制项目总控制计划，做好各个环节的调控工作；土建工程师要严格执行并对施工单位进行管理，坚持审核施工单位的总进度计划，月计划，周计划，掌握工程进度情况。
做好工程安全管理工作
做好安全控制是保证质量和进度的前提，在安全方面要做好安全检查制度，做好安全应急予案，做好专项安全施工方案，坚持例行施工现场安全检查，对检查中存在的问题，要及时跟踪落实；及时组织召开工程现场重大安全隐患的落实整改会议，加强安全全面监管。
做好成本管理工作
成本管理是管理造价。合理降低工程造价，能为企业创造利润，实现经济效益的最大化。土建工程师应做好以下几点工作：①开工前的图纸会审工作；②现场实际变更的审核工作，③做好现场签证的办理工作。
做好材料管理工作
做好材料采购、材料进场验收、抽检抽样、材料分类堆放等工作，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费，对易燃品、防潮品要采取相应的材料保护措施，注意新材料的使用等。
重视协调管理
组织协调好参与工程建设各方面的关系，使参建各方的能力最大程度地发挥，是土建工程师综合能力的体现。甲方工程师作为管理的一个重要岗位，做好项目的协调是关键，其中，对应对监理及施工单位之间矛盾冲突、分包单位与总包单位之间的问题等，都可以去梳理，最终保证工程的顺利进行。
参考文献：
[1]解春香.住宅工程质量及管理的分析[J].低温建筑技术，2000（1）：71-72.
[2]王建中.项目管理在房地产开发程实践中的应用[J].福建建筑，2008（6）：175-176.
房地产公司工期管理制度范文第7篇
关键词：房地产项目施工阶段 进度控制
中图分类号：F293文献标识码： A 文章编号：
出于资金安排和销售的需要，项目开工后房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。 现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“ 结构性” 进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了企业物业管理成本，降低了企业美誉度。
一、房地产项目进度控制含义
所谓进度控制，是指在房地产项目工程建设中执行经审核的施工进度计划，利用相应手段定期检查施工实际进度状况，与原计划进度计划进行比较，找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期目标程度的分析，监督施工单位及时采取措施调整进度计划并执行调整后的进度计划。如此这样往复循环，直至实现既定的工期目标- - 项目竣工，或者在保证工程质量和不增加投资的条件下，缩短施工工期，提前竣工。
在房地产建筑施工中项目的进度、质量和成本三项目标控制关系是相互影响和统一的。在一般情况下，加快进度、缩短工期将会引起成本的增加。但由于建设项目提前竣工，就可尽早获得预期的经济效益；对质量标准的严格控制，极有可能影响进度，但对质量的严格控制而不致返工，不仅保证建设进度，也保证工程的质量标准及对投资费用的有效控制。
二、 进度控制的思路
1、系统控制
项目进度管理是一个系统工程，是对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制，应该具备管理的全部职能，所以要做好进度控制工作，需要有系统的进度控制规划，包括项目总进度控制、年进度控制、季(月)进度控制等内容。这些控制由粗到细、由整体到局部，在执行时应以局部规划保总体规划，最终目标是达到项目总进度控制。
2、 动态循环
项目进度管理过程就是随着项目的推进，根据各方的变化情况，对进度计划不断调整的过程。它从项目开始就进入执行的动态。实际进度与计划进度一致时，两者相吻合；实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，是否影响到后续的工作和工期，采取相应的措施，调整原有计划，使二者重新吻合，继续按计划进行。
3、弹性控制
项目进度管理涉及的因素多、变化大和持续时间长，不可能十分准确地预测未来或做出绝对准确的项目进度安排，也不能期望项目进度会完全按既定日程进行，因此弹性控制是必要的。就是在确定项目进度时有合理的间歇，目标留有余地，以使项目进度控制具有应变能力。
4、信息反馈控制
为做好项目进度控制的协作工作，必须加强项目进度的信息反馈。当项目进度出现偏差时，相应的信息就会及时反馈，由计划部门做出偏差纠正，使项目进度朝着预定目标进行，以达到预期效果。
三、房地产项目施工阶段的进度控制措施
1、准备工作
在开工之前业主要切实做好自已应做的各项施工准备工作，为开工后的施工创造有利的条件，保证施工活动得以顺利进行。如进行场地平整，完成施工用水、用电及场外道道路等外部条件，尽快办理各种施工手续，请城市规划部门现场实测定位、测放建筑界线、和水准点交给施工单位进行测量放线，准备开工。(1)合理制定计划。计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半。目前的多数房地产企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍了事，造成以后的工作混乱。(2)图纸会审严格把关。由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院任务较多的情况下提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，增大设计变更、签证量，延误工期。所以可建议：项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。
2、施工阶段
（1）寻找先进工艺、组织合理的施工工艺，在可能的条件下采取平行交叉的施工工序来缩短施工周期，增加人力和设备等措施，缩短某些工序的作业时间；利用时差，适当调配各环节施工的人力和物力，做好调度工作，使施工衔接紧密，有效地缩短工期，保证施工进度。并且，当工程的实际进展情况与计划偏离时，积极主动地寻找出现偏差的原因并进行分析。
（2）对工程的进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。施工进度计划检查要求以定期检查的方式来进行，重点要检查以下内容：检查期内实际完成和累计完成工程量；实际参加工程施工的人员数量、设备数量；窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；对实际进度与计划进度产生的偏差进行分析，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施进行合理调配；检查在进度的管理中存在的问题。
（3）监督并跟踪工程的进度，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表；制定严格的进度控制的管理制度，落实控制进度的措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。
（4）施工进度计划的调整必须依据施工进度计划检查结果，采用科学的调整方法进行。在计划图上进行实际进度记录，跟踪记录施工的每个过程的开始及完成日期，记录每天完成的数量、施工现场的进展情况、对施工干扰因素的排除措施等；施工进度计划调整应包括施工内容、工程量、起止时间、持续时间、资源供应等；在施工进度计划完成后，应依据施工进度计划及其执行的实际记录、检查结果、进度计划的调整资料等及时进行施工进度控制的总结，包括合同工期目标及计划期目标完成情况、进度控制中存在的问题及分析，施工进度计划的应用情况及改进意见等。
（5）做好施工调度工作，调度工作主要对进度控制起协调作用，协调配合关系，排除施工中出现的各种矛盾，实现工程进展各方面的动态平衡。调度工作的内容有：检查在作业计划的执行中存在的问题，针对问题采取解决措施；确保材料、设备等资源供应按照原进度计划来进行；按照计划进行施工作业条件的准备；下达调度令，对人力、物力等资源根据实际施工需要进行合理调配，使工程进展的各环节紧凑地开展，节约工期。
（6）做好施工环境的管理，根据环境及气候条件调节施工计划和方案。良好的作业环境，有利于材料和设备的存放及保护，有利于顺利开展施工，保证进度。要健全施工现场管理制度，实现文明施工，使施工现场秩序化、标准化、规范化，这有利于对施工的有效控制。
综上所述，项目实施进度管控是房地产企业项目实施全过程中一项的重要的管理容，对项目的销售、成本、预期收益等都会造成直接的影响。同时，项目的进度管控也是一种典型的“计划管控”，即预先设定目标，分解目标，不断修正，并以此为依据严格按照实施。在实施进度计划控制时，应按照四阶段循环控制原理: 即计划、执行、检查、纠偏，不断循环。项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现
参考文献：
[1] 高兴中, 黄智勇. 皂市水利枢纽主体工程施工进度管理[J]. 人民长江, 2008,(21)
房地产公司工期管理制度范文第8篇
关键词：房地产 管理 协调 措施
1、 前言
2000年以来进入本世纪，中国大陆房地产市场改革在新的一波房地产投资热潮的推动下迅速升温，商品房价格节节攀升的同时，商品房质量投诉日益增多，房地产开发的现场管理在工程的安全、质量、进度及投资等方面起着及其重要的作用，特别在业主最关心的质量方面，有不可推卸的责任。
本文结合实际，以甲方代表的角度，从安全、质量、进度及投资方面出发，谈谈住宅小区工程管理及协调工作的重要性。
2、 管理及协调是安全施工的前提
2.1 安全对于开发商的重要性
许多房地产公司管理人员多少都有这样一种观念，施工安全是施工方及监理公司的事情，与甲方无关，甲方管理人员只要抓好质量、进度及投资工作就可以了。这种观点是严重错误的：“业主负责制”已经以法规的形式定了下来，有关工程方面的安全、质量、进度及投资等都与业主有关，安全出现问题，业主方照样要承担法律方面的责任；对于房地产开发公司，安全问题对于楼盘的销售、信誉等相当重要。
2.2在安全施工方面如何进行管理和协调
2.2.1熟悉安全技术规范
作为管理人员，必须熟悉安全技术规范，从“三保（宝）四口五临边”、施工现场消防设施、外架搭设、运输机械、用电保护、施工机械、高支模、深基坑、拆除爆破到幕墙安装、网架安装等，要做到心中有数；还要熟悉安全生产责任制的内容。
2.2.2熟悉预算中安全施工费所包含的内容
根据建设部建办[2005]89号《关于印发〈建筑工程安全防护、文明施工措施费用及使用管理规定〉的通知》，安全施工费由临边、洞口、交叉、高处作业安全防护费，危险性较大工程安全措施费及其他费用组成。甲方管理人员应按照合同约定及时向施工单位支付安全防护、文明施工措施费，并督促施工企业落实安全防护、文明施工措施。
3、管理及协调是保证质量的基石
3.1施工中专业协调的重要性
无论是民用住宅、工业厂房、还是公共建筑，一幢高质量、高标准的转（建）筑工程，从工程技术、施工管理的角度，各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视。即使是普遍工程施工中各专业协调的好坏，都直接关系到工程的质量。
在工程施工过程中，出现和产生各专业之间协调这样问题的例子并不少，例如消防、电气、给排水和煤气安装等，由于是甲方或有关部门指定的专业施工队，与土建及其它专业队之间配合往往会出现一些问题。这些问题到了工程主体完工才被发现时已很难处理。不得已只好改线路、凿楼板，把一幢好好建筑搞得乱七八糟，面目全非，并且带来了种种问题和隐患。
3.2做好协调工作的方法
所以，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很有必要，作为管理者或监理，在工程的设计阶段和施工阶段，首先要认识到协调工作的重要性，才有可能做好协调管理工作。我们应在现有管理水平上，针对影响工程质量的一些关键问题，从技术上、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确施工人员目标责任，并加强协调管理的具体措施。
（1）技术协调：提高设计图纸的质量，减少技术错误带来的协调问题。同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。
（2）管理协调：协调工作不仅要从技术上下功夫，更要建立一套建全的管理制度，通过管理以减少施工中各专业的配合问题。建立问题责任制度，建立由管理层到班组逐级的责任制度。建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。
（3）组织协调：建立专门的协调会议制度，施工中甲方、监理人员应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。
4、 管理及协调是施工进度的剂
4.1施工进度直接影响到成本
房地产项目的运作时间较长，一般为3-5年，这其中政策性因素，原材料成本因素，劳动力成本因素，销售形势的变化等等，都会对项目的运作成本产生影响。项目的实施进度控制得好与不好，将直接影响到整个项目的成本投入，包括设计成本，建造成本，销售成本及其他相关隐性成本及机会成本等。房地产项目的运作周期中，施工时间一般为2-3年，如果是分期开发，时间还要更长，施工进度在房地产总实施进度中占70%左右的比例，因此对项目的总成本也影响最大。
4.2如何控制进度
4.2.1让总包单位承担起总工期的责任
许多甲方喜欢编制好施工进度计划后交给总承包单位，让总包单位来按照计划实施，笔者认为这种方法并不可行，甲方只需提供总工期，让项目的总承包单位依据项目的总体进度计划来编制具体的施工进度计划，甲方指定的专业分包应按照总包单位的要求进行施工，这样才能让总包单位切实可行地履行起总包的责任。
4.2.2在合同中严格划分总承包、甲供材和专业分包的承包分界面
总承包、专业分包和甲供材等界面划分问题应提前在合同中加以明确，明确得越详细越好。这样就可以避免在施工过程中，对于某一项施工内容，不同的施工单位由于各自的理解不同而相互推诿，相互扯皮，同时也可以有效地做好不同工序之间，不同专业之间，不同承包商之间的有效衔接。甲供材不能对工程的进度造成影响，建设单位尤其要注意甲供的材料和设备不能由于进场时间拖后，或者质量不符合施工要求而导致施工进度较计划进度滞后。甲方管理人员应做好同材料设备供应商及施工现场的有效及时的沟通。
5、 管理及协调是控制投资在合理范围内的关键
对于房地产开发商而言，追求最大利润是不言而喻的，而要追求最大利润则首先应有效地控制项目投资。对项目建设而言，工程成本的控制应从项目建设的投资决策阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段等全过程来进行控制，本文从施工方面来谈谈投资控制。
5.1施工措施及方案要在合同签订前确定
由于涉及到工程造价，施工措施及方案必须要在合同签订前确定。例如基础施工中是否需要采用砖胎模、塔楼部分的外墙剪力墙对拉螺杆是穿套管还是留在剪力墙内、梁柱节点核芯区的混凝土施工方法等等。
5.2建立完善的投资控制管理体系
5.2.1加强工程量计量控制
工程量计价（量）是当前工程计价和承包的主要形式，即以实际完成的工程量作为工程款结算的依据。工程量计量是否准确，将影响投资和双方关注的焦点。因此，要重视并认真做好工程计量与复核工作。要明确计量内容和程序，根据设计图纸，按照合同规定的计量方法和单位进行计量；对隐蔽工程计量，必须严格控制，并预先做好测算工作。如：大型基施开挖工中，关键是开挖高度、放坡系数如何确定。如果挖方高度差 100mm，将会造成大量的开挖方量、回填方量及运输工程量。
5.2.2严格控制工程变更
施工单位通常在保持总报价不变的情况下，将变化较小的项目的单价降低，将变化较大单价增大，这样在竣工结算时，可以成功地达到追加工程款的目的，这些都应引起建设单位的高度重视。能不变更的项目尽量不变更，必需变更的要同设计单位进行沟通，由原设计单位提出变更设计图纸，严格按照设计图纸施工。对变更项目的单价合同有适合的或同样的单价套用原合同单价；如果没有的适合的或同样的单价，用类似的项目单价进行换算；如果是新增加的项目既无适合的也没有类似的单价，双方协商单价，在变更协议中明确。
5.2.3做好施工索赔和反索赔工作
建筑工程由于工期长、规模大、技术复杂，不可预见因素多，常发生施工索赔。索赔将导致追加额外工程项目或费用，是建设项目投资控制的重点。因此必须加强控制。首先分析引起索赔的各种原因，分清责任；其次是分析索赔事件引起的后果，是否造成了施工方工期或费用的损失；三是计算方法是否正确；四是是否按照索赔程序进行了申报；五是注重反索赔工作，比如施工单位由于措施不当，延误了承诺的工期；工程质量不合格；交叉作业中，一方因现场清理不及时防碍了另一方正常的工作程序，或因保护不善等情况损坏了工程成品等等。做好反索赔工作，需要有充分有力的证据，保存好现场工程图片和现场记录等原始资料。
5.3协调好总包与各专业分包商的关系
要充分协调好总包与各专业分包的关系，比如说进场时间、临时设施分配、工作面衔接、退场时间等等，协调好了，扯皮就少，引起签证的可能性就小，自然就控制好投资了。
6、结语
工程管理和协调，在工程安全、质量、进度及投资方面都起着很大的作用，对甲方的管理人员提出了相当高的综合能力的要求，一个好的甲方管理人员，应当具有良好的道德品德、出众的技术水平、强烈的责任心和很强的管理协调能力。
参考文献
[1]《2006最新建设项目业主规范管理与操作实务全书》 M 河北音像出版社，2006年