关于薪酬调整的方案
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关于薪酬调整的方案范文第1篇
关键词：薪酬体系 薪酬 激励
随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。
在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。
薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。公司现行薪酬激励存在的问题：公司的薪酬战略不明确；部门职能定位不明确；分配方式比较单一；尚未建立科学规范的薪酬管理体系；缺乏外部竞争力。
一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。事实上，一些企业的薪酬体系能留住人才，调动了员工的工作积极性；而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。
要使薪酬发挥其应有的作用，企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。
沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成，需要产业链上的不同环节相互合作，一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此，YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节，将自身定位于专业动漫外包服务，以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程，努力成为中国最专业的动漫外包工厂。
据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来，一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作，各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象，没有体现出岗位直接相当价值，员工意见较大。
为了保证企业提供的薪酬具有竞争性，同时又不过大的增加企业的人工成本薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此，本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据，主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平，为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的，就是要建立起与市场经济接轨，充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系，从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是无论多么公平合理的薪酬方案，在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力，处理不好可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作，在组织上、程序上、制度上采取有力措施，确保新的薪酬方案能够顺利地推行。
1．组织保障
当一个新的薪酬方案实施，必定涉及到公司每一位员工的切身利益，稍有不慎就会影响到员工队伍稳定，进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委员会，全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任，保证了委员会的权威性；委员中包含了公司各个层次的人员，既有管理人员，也有普通员工代表，具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通：员工代表都是经部门推荐，通过公开选举产生的，为人客观正直在员工中具有较高的威信，保证了薪酬改革实施的客观公正性。
薪酬改革委员会成立后，对成员实施了全面的培训。培训内容包括：薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工，保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。
2．制度保障
尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度，不能在短时间内完成，可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中，科学合理的薪酬应该是双赢的，即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的，而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值，并且薪酬对于企业而言，不仅仅是一种成本费用，也是一种投资激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样，也是一个积极的动态过程，需要根据企业实际和市场状况及时进行调整不断地修正，使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分，为企业发展提供激励动力。
3．宣传沟通
在制定和实施薪酬方案的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位，员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传，让员工认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解，公司在实施薪酬改革过程中，应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围；采用自上而下、自下而上横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式可以增进企业与员工的相互理解，打消员工的思想顾虑得到员工的信赖和支持，保证薪酬方案的顺利实施。
关于薪酬调整的方案范文第2篇
现在世界进入了一个“无边界的竞争时代”，那种固定不变的常规型管理已为创新型管理所取代。薪酬管理是现代企业管理的一个重要领域，旧式薪酬是基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。如何使薪酬设计更加合理化，使薪酬制度更能发挥吸引、留住和激励员工的作用，于是，自助式整体薪酬脱颖而出，成为时代的新宠，它突出了薪酬方案的整体性和可选性，能更好地满足员工个性化的需求，更强调以人为本和对人的激励作用。
一、自助式整体薪酬及其构成
美国密歇根大学JohnE.Tropman博士提出了一种全新的薪酬思路——自助式整体薪酬(TotalRewards)，它是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的调整。这是一种自主风格的薪酬制度，员工可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。区别于传统的以企业为导向的薪酬制度，它是以员工为导向的薪酬体系，员工从一个薪水的接受人转变为薪水的客户，从被动地接受到主动地挑选，它把企业对客户的经营理念内化到员工身上，在薪酬设计上这是一个重大的突破，更强调了以人为本。整体薪酬的构成可用整体薪酬等式来表示，即：TR=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL+X)
TR代表整体薪酬，我们可以把这个等式分成以下四部分：
1以现金方式支付的薪酬：包括基本工资(BP)、附加工资(AP)和福利工资或称间接工资(IP)，这是企业薪酬中最基本的组成部分，传统观点认为这一部分的支出属于人工成本，事实上，员工并非是一种成本，而是一种实实在在的投资。如果员工得到丰厚的薪酬，将会创造出更高的价值。这种“投资”理念可以视为一种企业风险管理，企业在员工身上的投资与它在其他方面的投资一样，都能获得满意的回报。
2以物品发放形式体现的工作用品补贴(WP)和额外津贴(PP)。它们是整体薪酬等式的重要组成部分，由于这部分薪酬比较模糊，所以常常被企业忽视。如果企业为员工提供便利的工作用品和良好的工作环境设施，会使员工感到企业重视他们，为他们创造了舒适的工作环境，对提高员工的忠诚度有很好的效果。额外津贴部分从另一方面提高了员工的生活质量，可以包括优惠购买本公司的产品或免费旅游、免费停车等等，具有本公司特色的额外津贴使员工有了一种归属感。
3和个人职业发展休戚相关的晋升机会(OA)和发展机会(OG)。随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，因此岗位的横向流动正在逐渐取代纵向晋升，横向流动使员工积累了丰富的工作经验。此外，企业还可以根据员工需要设计个性化的教育培训体系，使员工通过“充电”不断地完善自我。
4薪酬的柔性部分：心理收入(PI)、生活质量(QL)和私人因素(X)。心理收入是指员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足。如果企业与员工互动得当，这将是一个“双赢”的选择，同时也是吸引和留住人才的重要因素。企业可以通过建立和谐的团队、增强工作的趣味性、经常赞赏员工的成就等方式来提高员工的心理收入。生活质量问题是传统薪酬体制中关注极少的问题。保持工作与生活的和谐平衡是当前员工特别是年轻一代的迫切要求。许多企业只考虑自己的经营情况，漠视员工的家庭生活，让员工超负荷工作，从长远来看，这样是不利于员工激励与企业发展的。将这一因素注入自助式整体薪酬制度，要求企业重视员工的生活质量，增加员工工作的灵活性，方便他们的生活。通过企业与员工双方的沟通，进行有效的时间管理；完全可以做到既提高员工生活质量，又不降低企业的生产力。关于私人因素就是个人的独特需求，企业应该积极主动地为员工设想，尽可能地满足员工个性化的需求，为他们排忧解难，保证他们能够更好地参与企业的一切活动。
二、实施自助式整体薪酬应注意的问题
要想使整体薪酬真正能达到激励员工的目的，无论是从员工自身的角度还是从企业层面上都要采取一系列行动，在贯彻执行中更应该注意一些问题，概括起来主要有以下几个方面：
1以员工的需求为中心，通过与员工不断地沟通来设计整体薪酬方案。自助式薪酬与传统薪酬最大的区别就是薪酬设计从以企业为中心转变到以员工为中心上来。企业要想帮助员工发现他们最需要的付薪方式，首先要了解员工理想中的薪酬组合和企业现在提供的薪酬组合之间的差距，通过了解差距才能找出造成差距的根源，进而通过改进创造出一个最佳的组合搭配。对于差距的衡量可以采用差距分析法，这种方法可以为企业全面了解员工的需求及设计合理的薪酬方案提供依据。
2建立公平合理的绩效考评体系。自助式薪酬是一种侧重业绩的体制，员工薪酬多少取决于他们对企业做出的贡献。因此要建立一个公平合理的绩效评估体系，对员工所做的贡献给予客观的评价。这一过程绝对离不开员工的参与，让员工知道每一个评分细则，这既可以提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致，这样员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而最终实现员工和企业的双赢。
3设置整体薪酬部门对员工的选择提供帮助。以往企业人力资源部中有从事培训的，有从事绩效考评的，有从事薪酬管理的，还有从事劳动保障的等等，条块分割，各自为政，不能把各种要素有机地结合起来。整体薪酬强调“整体”的理念，它要求企业管理人员把薪酬的各个组成部分放在一起考虑，这样才能实现薪酬的杠杆作用。而且企业要对员工的选择提供切实的帮助，这样才能得到员工的接受和认可，推动企业和员工的共同发展，实现双赢。否则员工就会对改革方案提出质疑，不能及时解决就会产生不满，这样整体薪酬方案不但不能达到预期的目的，还会对企业的经营管理造成阻力。
4企业要随着员工兴趣爱好的变化定期对整体薪酬方案做出相应的调整。员工的需求会随着时间的推移而不断变化，如果企业不能根据员工的需求及时变更，就是一种僵化、死板的体制，同样无法达到激励效果。要想使自助式整体薪酬体制充满活力，必须不断地对其进行调试、更新，使员工的需求得到最大化地满足。
三、自助式整体薪酬制度的优点
自助式整体薪酬和传统的薪酬制度相比有了重大的突破，它更强调外部顾客内部化、以人为本的经营理念，从而充分调动了员工的积极性，增强了企业活力，其独特魅力具体表现在以下几方面：
1它满足了员工个性化的需求。人的需求是有差异的，马斯洛的需要层次理论认为，当员工较低层次的需要得到满足后就会转向较高层次的需要。组织中员工除了某些共同的需求外，更多的是多元化、差异化的需求。过去员工只能被动地接受固定模式的薪酬方案，薪酬设计是以企业为中心的，而整体薪酬体制是以员工为中心的，尊重了员工的这种差异化的选择，提高了员工的满意度。
关于薪酬调整的方案范文第3篇
一、目前所有的字典、词典、教材等等有关汉字的印刷出版物，在方案颁布之日，即宣告作废，得重新更换印刷系统，印刷新产品，想想看，是不是天文数字?
二、目前所有的多媒体音像制品、包含汉字的数字产品、资料，在方案颁布之日，即宣告错误，得重新改版复制，想想看，是不是天文数字?
三、目前所有的汉字输入法、中文字库、各种类型的教据库检索系统、各种汉字出版系统，在方案颁布之日，如不进行大规模的系统或程序修改调试，恐怕就会产生新的种种错误，这个工作量是不是个天文数字?
四、有关的地名、地图、标志、标牌等等，在方案颁布之日，得重新制作更换，这个工作量是不是个天文数字?
特别需要指出的是，像身份证、户口、档案等政府部门掌管的信息，肯定都需要修改。于是像公安、民政、银行、税务等几乎所有的政府部门，是不是都需要改造自己的软件系统呢?这些来自纳税人的钱，又会是多大的数目呢?
而教育部的应对，却语焉不详：此次微调，对一般百姓的生活影响不大等等之类……可事实却是，很多人连“名字”都被改动了，还不算大事?如此。也给坊间留下了诸多揣测。譬如说这可能跟某个出版印刷利益集团有关、可能是某个红项软件商的运作，甚至是几个领导的奇思妙想……这充分表明，公众所获知的信息越少，其对政府部门就不惮以最坏的恶意进行揣测，可经验告诉我们，这样的揣测往往准确度又相当高，这也算一大“中国特色”吧。
说了这么多，无非是想以公民之权利、以选民之权利、以纳税人之权利要求教育部回应，你们是否做过严密的考量，44个汉字写法的调整，究竟会消耗多大的社会成本?这其中究竟出于怎样的利益考量?如果做过。这个成本又是多少?能不能向公众公开呢?
请不要臆造中国版“限薪令”
张若渔
面对公众对国企高管是否存在“天价薪酬”的持续质疑，人力资源和社会保障部等六部门联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》。这也是中国政府首次对所有行业央企发出高管“限薪令”。
其实，大可不必急着把这份“指导意见”解读为中国版的“限薪令”。美国的“限薪令”具体而明确，而我们的却大而化之、云山雾罩，至多就是从原则上对央企高管薪酬进行了规范，坦白说，我还真没看出其中有鲜明的“限薪”意味。
有人可能会反驳，央企高管薪酬首次与职工工资挂钩，难道不是在“限薪”吗?且慢，请看清楚，“指导意见”上说得明白：企业主要负责人的基本年薪与上年度中央企业在岗职工平均工资相联系。只要能读懂“基本年薪”与“相联系”的意思，可能很多人又要开始沮丧了。
事实上，在目前国企高管薪酬结构分布中，基本年薪只占其中很少一部分，支撑高额薪酬的是绩效年薪和“中长期激励”。有关部门避重就轻地把相对微不足道的基本年薪单独拿出来与职工平均工资相联系，却对数目惊人的绩效年薪和中长期激励网开一面，似乎只能用“观赏性限薪”来形容。更令人眩晕的是“相联系”这个暧昧不清的词汇，如何联系，联系到什么程度，有关部门好像是要刻意给央企高管留下自说自话的空间。
关于薪酬调整的方案范文第4篇
［关键词］ 薪酬 定额定员 母子公司 工资总额
薪酬管理是人力资源管理的核心，占有重要战略地位。制定一个有效、合适的薪酬制度，是人力资源管理过程的一个重要内容（R.I.Henderson,1994）。从社会宏观的角度说，薪酬分配是推动经济与社会发展的基本动力，它关系到国民经济的健康发展、社会的稳定进步和人类的全面发展；在企业微观的角度来说，它又是决定一个组织成败的关键因素。
工资总额管理则是薪酬管理的一个方面。它和个体员工薪酬设计关系是团体和个体的关系，可以这么说，工资总额管理相对个体薪酬设计来说是中观层面的薪酬管理。由于工资的利益敏感性和刚性，它是企业管理的难点。
一、国内外研究现状述评
1.关于人力资本和最低工资水平，胡学勤（2001）认为在劳动力市场上，人力资本含量高的劳动者应该得到较高的薪酬，也只有使每个劳动力的人力资本价值都得到体现，社会总体劳动力资源才能得到有效配置。Solow(1979)认为在人工成本最小化的前提下，工人工资的努力弹性为1，工资变化一个百分点，则员工的劳动努力程度同方向变动一个百分点。魏章进（2006）认为恰当的最低工资标准并不会降低就业甚至能促进企业提高管理和技术水平，并确实能改善收入的不平等状况。
2.关于工资和绩效的关联性，李实(1996)和拉萨、辛格(1996)分别分析和证实了企业员工的平均工资, 特别是奖金水平与企业的利润率和留利率之间存在相关性。杜海燕和郭晋刚(1995)在柯布――道格拉斯生产函数中引入了工资总额中奖金比重这一解释变量，发现较高比例的奖金与企业较高的全要素生产率相联系。Rayton (2003)对美国制造业198 家企业的研究表明，业绩好的96家企业相对于102家业绩较差的企业，员工薪金与业绩相关性显著，弹性系数为0.1193。李汝萍（2009）认为企业的工资总额应综合考虑短期绩效和长期绩效指标。
3.关于工资总额的核算方法，谭浩（2006）提出了四种企业核定工资总额办法：a、全额挂钩办法：工资总额＝指标A×系数1＋指标B×系数2＋……＋指标Z×系数N；b、固定加浮动的办法：工资总额＝固定部分a＋浮动部分b＝固定部分a＋（指标1×系数1＋……＋指标N×系数N）；c、核定增长率的办法：工资总额＝上年工资总额×（1＋增长率）；d、层次划分的办法：即企业在人员定编的基础上，将企业所有岗位划分为三个层次：高层、中层和人数最多的岗位，参照市场化水平和企业历史数据分别确定这三个层次的工资水平，乘以各层次人数，得到工资总额。贾理奇（2008）认为国有企业工资总额增长比率由市场竞争力、财政贡献、社会贡献和管理水平四方面决定。李伟（2008）认为工资总额的水平状态主要是从工资总额的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、工资总额占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。
二、母子公司工资总额管理的内容
1.制订工资总额管理政策
工资总额管理政策通常由人事部门按照最高管理机构的方针拟定，它强调的是支付标准与规模相当的竞争性企业的相对高低的差异。一般而言，企业的工资总额政策目标包括提高生产率、控制成本、实现分配公平。一个有效的工资总额管理体系应当具有以下几方面的效果: ①吸引和保持组织需要的优秀员工； ②激励员工高效率地工作；③公开并容易理解；④反映有依据的单位和公司的相对贡献；⑤不断创新、提高竞争力和公平感。
2.确定工资总额体系
确定工资总额体系就是确定工资总额的构成和各部分所占的比重。从国内外实践看，工资总额体系可分为三种基本模式: ①高弹性模式。在这种模式下，工资总额“死少活多”，即固定工资总额比例小，浮动工资总额即根据绩效确定的工资总额的比例大。②高稳定模式。与前一种模式相反，在这种模式下，工资总额“死多活少”，浮动工资总额即根据绩效确定的工资总额的比例小，固定工资总额比例大。③折衷模式。折衷模式结合了前两种模式的优点，它既有弹性，又能够不断激励企业提高绩效，而且还具有稳定性，是一种较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理地进行搭配。
3.工资总额的控制和调整
工资总额控制是成本控制的一项重要内容。为了企业的稳定发展，自然不允许人工费用无限制地增长，企业的工资总额要控制在合理的水平，工资总额调整就是企业在实施过程中根据不断变化实际的情况和员工的反馈意见，不断加以修正和改进。工资总额方案运行过程中，可能会出现一些缺陷和问题，或者当初符合企业实际的工资总额方案也会在某些方面变的不尽合理，这时设计者或实施者就应该不断修正方案中的偏差。
三、母子公司工资总额管理体系设计
1.确定企业的工资总额管理策略
制定总体工资总额管理策略就是明确企业工资总额管理体系的总体思路。工资总额管理体系的设计首先要清楚企业的历史、现状和未来的发展，要尊重历史、立足现实、面向未来，为实现企业的战略服务；要确定工资总额来源的总量要求；要明确企业的确定工资总额依据，并在此基础上确定工资总额水平。工资总额管理策略包括工资总额水平策略和工资总额结构策略（刘军胜，2002）。
2.了解企业现状和趋势
在工资总额设计之前要首先了解企业发展历史、企业战略与文化、现有组织结构和现有人力资源概况及现行的薪酬制度等。通过深入细致的调查分析，发现现行工资总额制度存在的问题，弄清产生问题的原因、背景和条件，明确企业和员工的切实需求，确定工资总额管理体系设计的方向。
3.工作评价
工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后通过工作结构来决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。通过工作评价来对各项工作进行分析和比较，并评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。根据岗位评价所确定的各岗位的工作相对价值大小，不同岗位的相对价值可用一定的顺序、等级或分数来表示，某一岗位工作难度大、对任职者的素质要求高和对企业的重要性高，其相对价值和对企业的贡献也就越大。以每一岗位对企业的贡献和相对价值的大小为依据确定其工资水平，以保证薪酬制度的内在公平性。同时为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，使薪酬调查结果具有实际参考价值。
4.薪资调查
所谓薪资调查，就是了解本地区、本行业的薪资状况。薪资调查的途径有以下几个: （1）国家和地区统计部门、劳动部门公开的统计资料；（2）管理咨询机构的薪资调查资料；（3）从相关企业的招聘信息中了解；（4）从企业的统计资料中了解。其中，国家和地区统计部门、劳动部门公开的统计资料具有权威性和准确性，信服力较强。因此，在确定各企业间关系时，可充分利用这些资料作为确定企业层次的依据。
5.确定各企业之间的工资关系
根据工作评价结果确定的工资关系，反映的是各企业内在价值的差异，这和市场工资率往往不一致，因此企业在确定工资关系时，既要考虑企业的内在价值，又要考虑劳动力市场的供求关系。
6.工资总额水平和结构设计
一般而言，现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成，工资结构是指一个企业的组织结构中各职位的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关系。对于工资总额管理来说，设计工资水平和结构，就是要确定工资总额的大致标准和各组成部分的比重。
7.工资总额方案的实施和修正
工资总额设计完成正式实施之前，还必须与企业员工，特别是企业的中层管理人员进行充分沟通并举办必要的培训。及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部应充分介绍公司的工资总额方案制订的依据。工资总额方案运行一段时间后，必然会反映出一些缺陷和问题，设计者或实施者必须不断修正方案中的偏差。因此，为保证工资总额制度的适用性，应对工资总额的定期调整做出规定，使工资总额方案更加合理和完善。
综上所述，母子公司在设计工资总额管理体系时，在充分考虑影响工资总额管理体系设计的内外部因素的基础上，应按照战略导向、公平性、激励性、利益兼顾、适用性、合法性等原则，运用适当的方法实行工作评价，进行薪资调查，并对各企业进行分类，确定各企业间的工资关系，与绩效挂钩，从而合理确定工资总额的水平和结构。设计得当的工资总额管理体系，可以发挥很好的控制和激励作用，对企业实现自身的目标，取得更大的经济效益有着重要的作用。
参考文献：
[1]刘军胜，薪酬管理实务手册(第二版)[M]，机械工业出版社，2005
[2]谭浩，集团公司内部的薪酬总额管理[J]，人才资源开发，2006（2）
[3]魏章进，国外最低工资制度理论研究及启示[J]，商业时代，2006（1）
关于薪酬调整的方案范文第5篇
【关键词】薪酬管理；宽带薪酬；学校管理；创新激励
一、薪酬与薪酬管理的理论简述
（一）薪酬与薪酬管理
薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。清华大学教授张德先生在其《人力资源开发与管理》一书中认为：薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。他认为，薪酬可以分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权，间接薪酬即福利。薪酬是员工激励中的一个最重要的因素，它不仅关乎个人利益，也关系到组织与社会的经济发展问题。
薪酬的重要性决定了薪酬管理在组织中的重要性。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的一个过程。随着互联网的迅猛发展，传统的薪酬管理受到不断地撞击、迸发。各行业的薪酬管理都产生了变革性的创新，学校的管理运营同企业的管理运营在表层上有其不同之处，但实质上是相同的，因此薪酬管理的创新与变革对学校的人事管理也有着积极、重要的意义。
（二）薪酬设计的考虑因素与一般步骤
薪酬的设计需要考虑到对外具有竞争性，对内具有公平性，对社会具有合法性，对员工具有激励性，对企业具有合理性。学校的薪酬设计与企业一样，也必须遵循这些设计原则。
通常情况下，薪酬的设计需要按以下几个步骤进行，比如：工作分析与岗位设计，进行薪酬调查，找出适合的薪酬定位，进行学校的薪酬结构设计，最后建设相应的配套体系。不同的经营机构根据自身的发展时期与管理的成熟度，可就某些步骤进行简化或者深入，其最终目的都在于促成一个科学有效的薪酬方案的设计出台。
（三）宽带薪酬的说明
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩纵向级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别横向对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应新的竞争环境和业务发展需要。
二、DH学校原有的薪酬背景与内容
DH学校为私立初中校，已建校十余年，现行薪酬管理制度的使用已超过5年。近年来，学校教职工总数比较稳定，但人员进出流动带来了教职工结构的变化，并由于优质师资的竞争加剧，使得原有的薪酬管理呈现出其局限性。
（一）DH学校原有薪酬管理的主要内容
DH学校教职员工原有的工资主要由基本工资、课时补贴、职务补贴、其他补贴等项目构成。教职工福利项目包括：教师节慰问金，“元旦”“元宵”“五一”“国庆（含中秋）”等节日过节费，“三八”节女教工过节费等。绩效部分主要是课时的超额奖励与缺课倒扣，师德、出勤、工作量的月考核与年考核，以及参加竞赛或者学生竞赛获奖的奖励。
（二）DH原有薪酬的满意度调查
为了更好地了解与把握教职工对原有薪酬制度的意见及对新制度的期望，笔者运用薪酬满意度问卷调查的方式，进行意见收集。调查问卷下发180份，收回168份，有效问卷168份。笔者就有效问卷中的部分问题的调查结果做了专项统计：在公平性问题上认为不公平和非常不公平的占到了35%，说明薪酬的公允性在教职工心目中已经缺失；在激励性的反馈上，仅激励性不足的选项占比就达到了55%，说明薪酬的激励性的功能已经明显不足；福利配套的反馈也不太令人满意，不确定与福利不足两个选项的加总占比达到了86%；关于绩效管理的反馈数据也极其不乐观，认为有匹配绩效与基本可以的教职工仅占到了4%。
从薪酬满意度调查结果来看，教职工的反馈显示原有的薪酬规定并不能够发挥其应有的作用，薪酬方案的重新设计成为必须的工作。
三、DH学校薪酬管理再设计
针对原有的薪酬制度的分析与满意度调查结果的分析，新方案的设计可以从薪酬管理的动态性、宽带薪酬的运用、福利项目的丰富化与个性化、薪酬信息与程序的公开等几个方面来考虑。
（一）结构上的调整设计
在薪酬结构上，形成主体比较简洁、相对固定的结构模式，适当补充部分个性因子。教职工根据各自的岗位不同，演变出具体适用的构成公式，如教学岗位的工资主要由：基本工资、绩效工资、课时津贴等项目构成；非教学岗位工资主要由：基本工资、绩效工资、职务/技能津贴等构成；其他津贴应需适用。
（二）职等梳理、薪酬构成与薪酬预算
新方案的设计将全校的所有岗位纳入同一职等体系，教学岗位以教师职称级别晋升，非教学岗位以内部专业评估晋升。
在薪酬的构成中，基础工资部分，教学与非教学岗位根据职等适用；在浮动工资部分，教学岗位适用课时津贴，非教学岗位适用职务津贴或者技能津贴。
鉴于原有的薪酬水平已经偏低，此次的薪酬再设计中，将年薪资的总预算以增长30%的幅度进行投入，其中福利改善占比5%，绩效改善占比10%，其他均用于月度工资的调整。
关于薪酬调整的方案范文第6篇
本文主要以加拿大丰业银行为例，对以“五大银行”（皇家银行、道明银行、丰业银行、帝国商业银行、蒙特利尔银行）为代表的加拿大银行业高管薪酬制度，围绕设计理念、确定流程、薪酬结构、最低持股要求和其他披露信息等方面，摘取部分实例分析探讨。
薪酬制度设计理念
虽然表述略有差异，但加拿大“五大银行”高管薪酬制度在理念上都明确与业绩挂钩，并有利于银行吸引、保留和激励人才。一个能力突出、责任心强、工作积极和配合默契的高管团队，对银行建设和保持核心竞争力、成功执行战略和创造股东价值至关重要。因此，银行薪酬一定要在其竞争人才市场上具有吸引力，要奖励高管的优异表现，并激发他们未来为银行和股东做出更大贡献的潜力。
同等重要的是，高管薪酬也必须与股东长期利益和稳健风险管理原则相统一，在制度设计上要保证所有业绩目标的实现都在银行确定的风险政策、标准和限额范围内，防止承担不合理风险。年度奖金上限和包括追索及止付规定的中长期股权激励方案，都旨在鼓励高管在本银行长期发展，且考虑银行和股东的长远利益，这也正是加拿大银行业审慎经营在高管薪酬方面的突出体现，反过来，这种稳健的薪酬制度对高管的经营决策起到了适当制约和引导作用。早在金融稳定理事会（FSB）推出《稳健薪酬实践原则》前，加拿大银行业在很大程度上就已如此运作。考虑到金融危机后加拿大监管机构在金融稳定理事会的活跃和受重视程度，《稳健薪酬实践原则》的制定或在很大程度上借鉴了加拿大银行业的成功经验。
薪酬确定流程
综合来看，加拿大银行业每年确定高管薪酬的流程大体包括六个关键步骤。
第一，确定目标薪酬水平。董事会下设的人力资源委员会（其职能与中资银行董事会下设的“薪酬委员会+提名委员会”非常接近）聘请独立薪酬顾问公司，负责提供市场信息及建议。该委员会对那些与本行人才竞争的对标机构薪酬方案和支付水平进行分析比较，综合各种相关信息，在确保本行方案及水平有足够竞争力的前提下，确定本行高管的目标薪酬。对标机构的选取和确定是比较大的学问，其中，主营业务的相似性和与本行形成人才竞争关系是主要的考虑因素。在此阶段，独立薪酬顾问的作用较大。为慎重起见，各家银行多会聘请多家顾问机构。以丰业银行为例，对标机构的主要信息由Hay（合益）集团提供；市场趋势分析和方案设计，则由韬睿惠悦（Towers Watson）和约翰逊（Johnson Associates）两家公司提供。鉴于薪酬的导向和杠杆作用，加大在此方面的投入被认为是积极有效的。当然，该委员会每年都要审阅这些公司提供的其他服务和拟收取的费用，以确保薪酬顾问的独立性，相关信息也必须如实向股东通告。
第二，设定目标薪酬结构。该结构根据角色和层级不同，反映相应高管影响银行业绩的机会和能力的大小。无论何种情况，相当一部分高管薪酬都属于可变的风险薪酬，而且相当部分的风险薪酬以股权激励形式延期支付，以使其与股东利益相一致。下文将更具体介绍薪酬结构和风险薪酬方面的内容。
第三，明确绩效目标。在年初，人力资源委员会根据银行发展规划，为首席执行官设定财务、风险、战略和运营以及关键项目的平衡目标。这些目标综合考虑了股东、客户、员工和社会等群体的利益，引导长期连续的价值创造。随后，首席执行官根据每位高管的角色和责任，分别为其设定绩效目标。稳妥起见，该委员会每年都要估计银行业绩的可能表现，在其基础上对绩效薪酬方案进行压力测试，确保方案符合薪酬与绩效挂钩的原则，且不会使银行承担超过其偏好的风险。
第四，评估业绩表现。对首席执行官和支持－职能部门的高管，其财务指标要依据全行的整体业绩。而对负责业务条线的高管，其分管业务条线的业绩是重要因素。人力资源委员会负责对首席执行官的综合业绩表现进行评估（首席执行官不参加任何与此相关的会议），而首席执行官与该委员会共同分析评定直接向首席执行官汇报的高管们的整体业绩表现。
第五，确定绩效薪酬。人力资源委员会在综合业绩评定结果、市场信息、独立顾问建议及每名高管对创造长期股东价值贡献潜质等情况后，确定具体薪酬。首席风险官关于银行风险状况的报告，也是其中考虑的重要因素。
第六，薪酬回溯测试。人力资源委员会每年对首席执行官和其他部分最高层高管的薪酬进行回溯测试，检查其在任期间所获授予的、与绩效挂钩的各种激励的现值，以此评估薪酬制度执行结果是否与银行业绩表现统一。
薪酬结构
薪酬结构的设计目标，是为高管提供与风险成本调整后的银行经营业绩挂钩的、富有竞争性的整体薪酬。高管薪酬包括基本工资，与业绩挂钩的各种激励和福利性收入等。其中，激励分为年度、中期和长期激励，与业绩表现挂钩，属于风险薪酬。
第一，年度激励。该项奖励根据银行完成当年各项财务和非财务目标情况，以及每名高管所作贡献，酌情确定。财务和非财务指标所占权重对比可为60∶40或65∶35不等，大体取决于当年非财务目标情况。财务指标主要包括净利润、股东权益回报率和成本收入比等。年度激励目标水平往往是基本工资一定的百分比，随级别提高而增加，最终发放水平将取决于银行业绩和个人表现。年度激励多以现金形式发放，但高管可以选择将其全部或部分转为延期股票单位。这样，一方面合理推迟所得税缴纳，同时又将此部分收入与银行未来表现和股东利益统一在一起。
第二，中期激励。奖励高管对完成特定业绩目标和创造股东价值的贡献，通常以“绩效股票单位计划”和“限制性股票单位计划”形式发放，锁定期为三年。每年批准授予绩效股票单位计划时，人力资源委员会都要设定相应的业绩表现目标。在授予日起的第35个月的最后一天，“绩效股票单位计划”进入行权期并可以变现。该委员会有权根据相关指标过去三年的表现和风险情况，调增或调减最终变现的股票单位的数目，并且级别越高，增减幅度越大。“限制性股票单位”主要用于特殊情况下对员工的招聘、保留或对员工进行奖励，同样在授予日起的第35个月的最后一天进入行权期并可以变现，但不附带其他附加条件。
第三，长期激励。以股票期权形式发放，奖励高管在最长达10年期限内，为股票价格长期持续上升所作的贡献，并以此将高管个人利益与股东利益在最大程度上统一起来。股票期权定期在年终财务结果公布后授予合格的高管人员，也会出于招聘或留任目的而授予个别人员。股票期权在四年后进入行权期，并在授予日后10年内有效。在某些情形下，所授予的股票期权可以同时带有股票升值权，获授股票期权的高管可以选择执行期权或对应的股票升值权。所有在股票期权项下可能发行的股票，在任何情况下都不得超过发行在外普通股数的10%，且须事先经过股东大会批准。在加拿大以外，如果当地法规限制股票的发行，可以发行单独的股票升值权替代股票期权。
中长期激励无疑是高管薪酬的重要组成部分，对鼓励有才华的高管在本行长期发展，同时为银行和股东连续创造价值具有明显作用。如上所述，中长期激励全部采取股权形式，与中长期内股东价值最大化的目标相一致，风险也自然更高。考核的主要财务指标是整体股东回报率（包括绝对水平和与对标机构相比的相对水平）和股东权益回报率等。
中长期激励无论在发放还是兑现时都可能受到调整。例如，如果首席风险官发现重大定性或定量风险，激励发放水平将在目标基础上向下调整；如果兑现时整体股东回报率不理想，或财务指标出现重大下滑，实际风险和业绩与发放时大不相同，则实际支付的水平也将向下调整。当然，如果经风险成本调整后的业绩表现非常出色，发放和兑现的水平也可以在设定的限额内适当增加。最终决策权将掌握在人力资源委员会或董事会层面，由其根据情况明智判断、综合决定，而不是简单按照公式计算，以确保激励发放妥善反映同期出现的风险和其他非预见情形，杜绝发放违反初衷的大额激励出现。
表1以丰业银行2010财年为例，展示了高管团队按照级别由高到低的薪酬结构。级别越高，其对银行业绩的影响越大，相应地，其总体薪酬中属于中长期风险薪酬的比例也越高，与银行的中长期业绩表现挂钩。
最低持股要求
加拿大银行业要求所有高管根据其基本工资和职位级别，必须持有最低数量的本行股票（含各种股票单位）。该要求体现为基本工资的倍数，目的还是使高管与股东利益相一致。最低要求与级别挂钩，级别越高，最低要求也越高，而且该要求可能延到其退休之后的一段时期。新任高管自初始任命之日起，通常有三年时间来满足此项要求。具体要求和操作各家银行大同小异，表2以丰业银行为例介绍了最低持股要求。
而从执行情况来看，各家银行高管实际持股都远远超出了最低要求。例如，最近报告期内，丰业银行首席执行官的持股已达到其基本工资的36倍，反映了其对银行前景的充分信心。
另外，加拿大银行业立法禁止银行员工（当然也包括所有高管）参与本行证券的卖空和买入、卖出期权的交易，相关要求通过银行的合规制度来落实。高管在买卖任何本行公开发行的证券时，必须首先获得合规部门的批准。而从2010年起，获授予股票激励的前提是高管首先声明不使用任何避险或套期保值手法，以降低银行薪酬计划中风险与薪酬的关联性。
创新性披露要求
加拿大各家银行披露的高管薪酬内容均十分翔实，包括关于银行自身和同业的大量定性和定量信息，以帮助股东全面了解高管薪酬制度、实施情况和相关背景。除上述提及内容外，以下两点也值得关注。
第一，制订高管管理成本比率。加拿大“五大银行”和其他几家大型非银行金融机构，联手推出了标准的管理成本比率指标，以提高透明度和便于同业比较。该比率分别计算指定高管的直接薪酬（不含福利津贴）占银行净利润，以及占银行市值的比率。指定高管包括首席执行官、首席财务官和除该两位之外薪酬最高的三位高管。表3显示近三年丰业银行该比率的情况。其他四大银行的指定高管薪酬占净利润的比率也大体在0.5%～1%，占股票市值的比率为0.04%～0.07%。
与其他有关高管薪酬费用的指标相比，指定高管管理成本比率侧重通常情况下对银行业绩和风险政策影响最大的五位关键高管，反映该五位高管所得与其所创造的股东回报和与资本市场对银行的估值间的对比。
第二，披露对风险有重大影响的员工薪酬。按照金融稳定理事会制定的要求，加拿大银行业自2010年起开始披露对银行风险有重大影响的所有高管和员工的薪酬情况。以丰业银行为例，2010年有242人属于该群体，其薪酬中基本工资外的风险薪酬占比达到82%，而风险薪酬中的51%为延期支付，与银行的中长期业绩表现挂钩。在这样的机制下，这些员工在进行风险决策时更有动力和压力考虑银行的长期稳健发展，而不仅仅是短期利益最大化。
对国内银行高管薪酬实践的启示
近年来，国内银行的高管薪酬在市场化方面取得了不少突破，薪酬制度在设计理念、结构水平和管理流程等方面借鉴了一些成熟市场的作法，较好地发挥了导向作用，这一点在中小银行群体中表现得更为明显。但是，尽管有《商业银行稳健薪酬监管指引》中关于年度薪酬报告信息披露方面的明确要求，各家银行高管薪酬的信息披露仍旧十分有限，这也使得相应的对比和分析更为困难。从可以公开获取的已经上市的国内17家银行的相关情况来看，国内银行高管薪酬似乎存在以下几个特点。
一是，现金薪酬占比高，非现金薪酬占比低。作为公认的最有效的中长期激励形式，股权激励占比微乎其微，仅有招商银行一家采取了股票增值权计划，但该部分奖励占其总薪酬比例也非常低。
二是，短期薪酬占比高，中长期薪酬占比低。这应该与缺乏股票这一中长期薪酬载体有直接关系。
三是，年度薪酬方案制定的标准、年底考核和风险调整等细节不清晰。虽然监管机构已明确要求对绩效薪酬的40%以上要延期支付，但很难看出延期支付的实际操作、延期时限以及这部分薪酬在到期前如何实现调增或扣减。
四是，部分银行看起来规模业绩基本相当，但高管薪酬水平却有大幅差异，有的甚至相差几倍。这与目前这些高管的非完全市场化任命机制有直接关系。
五是，董事会及其薪酬委员会发挥作用似乎有限，也似乎缺乏独立第三方薪酬顾问公司的支持。
总之，目前国内银行高管薪酬形式仍旧比较初级，结构简单，与银行持续发展和股东长期利益的关系尚不明显，与稳健风险管理原则也不尽统一，难以起到有效的导向作用。相关披露内容有限，透明度低，使得同业之间难以比较，股东和其他方无法了解详情，更无法有效进行监督。在中国银行业粗放型快速增长“时代”已基本过去形势下，未来发展更需要差异化、精细化和科学化，而其核心就是市场化。只有真正以市场为导向的银行，才有可能形成并保持市场竞争力和持续为股东创造价值。而高管在银行战略制订和执行中的关键作用，决定了必须要建设市场化的、科学合理的高管薪酬制度。只有如此，才能吸引、保留和适当激励高管团队。为此，本文认为可以从如下方面入手，加强和完善相关制度及措施。
第一，取消相关政策约束，允许推出股权激励手段，利用资本市场和银行上市地位，逐渐丰富中长期激励工具，将高管利益与银行和股东的利益有效统一。应该在法律法规框架内，鼓励或要求高管选择多以股票形式、少以现金形式获取报酬和补偿。还可以参照加拿大银行业作法，明确高管必须持有本银行股票的最低数目，并在规定时间内达到这一要求。
第二，在高度重视薪酬激励作用的同时，强化风险约束。参照加拿大银行业的审慎作法和我国《商业银行稳健薪酬监管指引》，引入压力测试、回溯测试、奖金上限和激励追索止付等手段，确保高管层努力创造更高业绩的行为，在银行设定的风险偏好和范围之内，防止出现“追逐”过高风险的现象。
第三，完善薪酬管理体系，使董事会及其人力资源委员会或薪酬委员会在薪酬标准、目标设定和绩效考核等方面真正发挥作用。发挥独立的人力资源管理和薪酬管理中介顾问的专家优势，为董事会及其相关专门委员会提供基础信息支持。
第四，加大信息披露，加强透明度。中国银监会的《商业银行稳健薪酬监管指引》，对年度薪酬报告披露的主要内容提出了基本要求。下一步，银行业协会或可发挥协调作用，统一制订相关信息尤其是高管薪酬信息的模版。从而在监管部门的监督下，不仅各家银行都能全面、及时、准确、完整地披露指定信息，而且相关信息可以比较容易地对比、分析，更有利于提高透明度和作为决策参考。
关于薪酬调整的方案范文第7篇
[关键词]：项目管理 薪酬激励 团队
一、前言
薪酬激励作为现代人力资源管理的一个重要组成部分，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用，它直接影响到现代企业的生产经营和可持续发展。从我国企业的实际状况看，在薪酬激励方面还存在着不少问题，因而重新审视企业现有的薪酬制度，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，就显得非常紧迫和必要。
二、企业激励性薪酬体系的设计
1.设计基本薪资体系。基本薪设计目前有两种，即职级薪酬制和宽带薪酬制。
2.绩效调薪。制定了基本薪资体系后，如果要体现激励性薪酬的特点，还必须在日常运作过程中根据员工个人的工作业绩和表现进行进一步的调整，使那些业绩较好、能力较强的员工与那些业绩和能力较差的员工在工资方面拉开差距。
3. 薪酬沟通。激励性薪酬体系里面最重要的一条就是薪酬沟通。激励性薪酬是把双刃剑，既可以激励员工更加勤奋地工作，也可以削弱员工的动力。
这把双刃剑用得好坏，不仅仅取决于前面的薪酬体系是否合理，更为重要的是企业如何采取适当的方式与员工进行沟通。
4. 设计方案的反馈和调整。激励性薪酬体系实施后，在经过广泛的沟通和结果上的透明化处理后，就要依据此前设计的薪酬方案实施情况听取员工的意见，得到反馈意见。通过不断的反馈、不断的调整，最终形成企业比较成熟的激励性薪酬体系。
三、目前我国薪酬激励存在的主要问题
1.考核制度落后。目前我国对业绩考核大多数仍然采用着传统的目标考核法。比较系统化的考核方法有1999年财政部等部委联合颁布了适用于国有大中型企业的《国有资本金效绩评价体系》和2002年2月颁布的《企业绩效评价操作细则（修订）》。但这些评价系统和其他多数考评体系共同的缺点是并没有考虑到因为采用目前投资项目而放弃其他项目可获得收益，即机会成本的概念。此外由于产业不同，地域不同造成的考评指标之间的横向可比性差，仅根据绝对量考核指标无法实际考评出经营者的个人能力和工作努力程度。而在纵向方面，由于目前我国市场经济中存在大量的不可控因素，这些因素都会影响到考核的结果，而这些结果并非都是由于经营者本身造成的，据此对经营者进行考评有失公允，容易造成奖罚不明的局面。这与我们建立激励制度的目的和初衷是不一致的。
2.企业管理制度不合理。我国资本市场上国有企业占大多数，而国有企业的资本主体缺位，政企分开不彻底等现象，使企业经营缺乏有效的监理，易导致“内部人控制”现象。关于国有企业的管辖权我国一般归属于国资委或国家委派的其他部门，但由于国有资产过于庞大而一个国有资产管理部门往往管辖为数众多的企业，且受自身专业、人员配备等客观条件限制，导致对国有企业的管理基本上流于形式，无法起到应有的作用。在民营企业方面也容易出现大股东和经营者合谋，出现自定标准，自我考核，自我激励的现象。此外还存在着公司治理结构不健全、监事会等监督机构难于起到应有的作用等问题。
3.管理人员薪酬比例不合理。在我国企业界，管理人员的基本薪酬在全部薪酬中占绝大部分，缺乏中长期激励，采用了股权激励等长期激励方法的不多。与国外发达国家相比，长短期薪酬激励比例失调情况严重，在这种情况之下，管理人员在面临公司短期和长期利益抉择时，往往会侧重于短期能为自身带来更多利益的决策。
四、解决办法
1.改进考核方法：针对现有目标考核方式不足的基础上，可考虑引入EVA考评方式。EVA（Economic Value Added）是经济增加值的简称，EVA＝税后利润-企业资金成本 （注：此处的利润应经过调整，为包含利息等债务成本，剔除营业外收支，各项减值准备等非正常因素影响后的金额）。以EVA进行考评的理论依据在于：如果会计上的经营利润等于或者小于补偿投资风险的必要回报时，实质上并未给股东创造财富，甚至损害了股东的利益。用EVA考评方式避免了传统考评方式中缺陷，使经营者不仅要注意他们创造的实际收益的大小，更要考虑到他们所使用的资产量的大小以及资金成本（包含了机会成本）的比例结构是否适当。并且通过调整资金成本可以有效消除绝对值的影响，更有利于进行同行业间的对比和激励。因此我国亟待建立一个以国有资本金绩效评价规则为基础，以股价和EVA考核相结合，兼顾会计基础与市场基础的考核方法。 转贴于
2.构建全面的监督管理体系将激励和约束并重。为防止大股东和管理层串通操纵股东大会进行自我激励，在对管理层激励方面的投票应充分考虑中小股东发言权，拟可采用分类投票方法，必要时可建立股东追索权制度。此外应强化独立董事在公司监管中的作用，在薪酬委员会中设定一定数量比例的中小股东代表、独立董事和专业人士参加，加强监事会的监察作用和独立性。
3. 建立健全职业经理人市场，并实行市场准入制度，让那些有不良职业道德的职业经理人无法在市场中得到受雇机会，提高经理人的违规成本，保障激励制度的顺利进行。
4.加强有关法规和准则的制定的具体化、细则化，对在执行中出现的问题及时进行修正和补充。
参考文献：
[1]李银珠，股票期权薪酬制度及其在我国的应用，会计研究，2006.3
[2]孙静芹，构建上市公司股权激励制度的有效监管体系，会计之友，2006. 9
关于薪酬调整的方案范文第8篇
关键字：企业薪酬制度；保密；原则；建立；
Abstract: This paper starting from the enterprises pay system is confidential and open discussion, and analyzes the role of a fair system of remuneration established principles and measures.Key words: pay system; confidentiality; principle;
中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
一个公司的管理水平决定了其应该采用的薪酬制度。管理水平要跟公司的各项规章制度体系相适应，尤其是薪酬制度、绩效考评制度等至关重要的制度体系。而且各种制度体系之间也需要互相协调、能够相互支撑、互为动力，共同起到向前推动的合力作用。
关于采用公开的薪酬制度还是保密的薪酬制度的问题，有很多人参与过讨论，可以说是众说纷纭，其实薪酬制度的保密或者公开就是要根据公司的实际情况，根据公司的管理水平、文化传统来决定，而决不能靠分辨公开与保密的利弊来一概而定。薪酬制度公开或者保密，要看公司的管理状况和员工满意度等心理状况来决定。如果公司因为种种原因，并没有建立一套完善的绩效考评体系，员工奖励和上升渠道还不能称为科学和健全的情况下盲目地薪酬公开，其结果很可能是暴露了制度上的问题，大大增加了各级管理者的管理难度，增加员工的不满情绪，直至影响员工的工作热情及工作效率，或者造成人员流失。没有坚实稳固的基础，就不要盲目地引进所谓的先进技术，否则失败在所难免。在采用一项制度的时候，一定要全面考虑，将其相关联的领域和方面都详细加以评估，保证各项制度能够联动地起到推动作用。
1、合理薪酬制度的作用
薪酬数目的公开与否不是重要的，重要的是薪酬制度要科学、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的结果，只看到结果，没有考虑到过程一步一步的计算，心中很难产生公平感，的确会影响员工的情绪。所以公布结果的几个数字是不会使人产生公平感的，也是解决不了员工队伍的情绪问题的。薪酬保密的策略也是难以实现的，薪酬保密只会引起员工的猜测和私下打听，在非正式组织里薪酬的数目已经不是秘密了。最根本的解决办法是薪酬制度的公开，公平、透明、科学的薪酬制度能够对于员工的付出给出恰当的评估和体现，而这种薪酬制度会起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度会起到下列作用：
1.1 体现企业文化和价值取向
合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及公司的价值的取向，体现公司对岗位的重视，对员工的重视，而不是因人而异。合理的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息，个人薪酬的增长与个人绩效直接挂钩，真正为企业做贡献的员工应给予合理回报，员工就会把自己所有的精力放在自己的工作效率和业务技能等方面并且想办法进行提高，而不是把精力主要放在组织的内耗上和如何通过政治手段获取晋升的机会。合理的薪酬制度引导的结果是营造一个和谐的组织。每个人都为提升自己的技能而努力，员工技能的提高就是企业竞争力的提升，使企业在竞争中拥有优势的资源和有较强的竞争力，在竞争中立于不败之地。
1.2 激励员工
根据激励理论中的期望理论，如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作与业绩，或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受到激励而付出更大的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身的价值，以及自己工作岗位的岗位价值，向员工揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路，提高他们为实现自身价值而努力的积极性。也完全可以根据自己日常工作的业绩就计算出自己的薪酬数目的多少，消除因为薪酬数目的多少产生不满的情绪。公平、透明薪酬制度有助于让员工能够从薪酬的纵向分布上找到差距，这也就等于为员工在薪酬追求上设立了一个目标，并且这种薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激发员工的潜能，使员工为实现期盼的薪酬目标而不断改善绩效，提高技能，这一点正是企业管理者所希望的。员工也正是在不同的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况，确定自己的职业发展方向和目标的，若是员工在本公司对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权，那么对他们的积极性与满意度必然会有所损害。所以，一个公平、科学、透明的薪酬制度体系能够使员工得到激励，企业得到稳定、可持续的发展。
1.3 凝聚与招揽人才
随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，人才争夺的日益激烈，通过薪酬吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目的。制度明确、公开、透明能够创造一个公平的、公开的竞争环境，降低员工的不满意度，增强员工的公平感，营造和谐的组织环境，有利于企业的健康发展和增强企业的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增强员工对企业的信任感和归属感，使员工很容易认同并融入企业的文化
2、薪酬制度建立的原则
2.1 外部平衡的原则。
强调的是本企业薪酬水平与其他同行或相关行业的薪酬水平相比较时具有的竞争力，这种外部竞争力关注的是行业之间薪酬水平的相对高低。外部市场的薪酬水平是影响企业薪酬的一个重要因素，为了保持企业薪酬政策的外部竞争力，企业员工的薪酬水平应该高于其他企业，或与其他企业相差不多，这种差额不会导致员工跳槽，否则公司就可能面临难以避免的人才流失和企业的生存危机。
2.2 内部公平的原则
就是薪酬管理中的内部一致性。企业内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为支付薪酬的依据，其强调的重点是根据各种工作对实现企业目标的贡献相对大小来支付薪酬，完成工作需要的技能与知识、工作的复杂程度等等因素来考虑薪酬的多寡。
2.3 个人公平和差异性原则
指的是公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面的差异，即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性的成立，强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用，即每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配。在人才市场化日益快速发展的今天，只有充分体现薪酬中的公平性和差异性，企业才能留住人才、充分发挥人才的作用。
3、建立合理薪酬制度的措施
3.1 搭建现代人力资源管理平台，夯实支撑薪酬制度改革基础。
3.1.1 正确把握搭建现代人力资源管理平台的基本内容与流程。现代人力资源管理基础平台是指与薪酬制度及分配运行紧密相关的人力资源某些管理工作领域的集合；其具体流程是：在梳理业务管理流程基础上，构建合理的组织机构、正确划分管理责权，根据执行业务管理流程的需要与组织机构职责功能确定岗位名称，在岗位分析基础上定岗定编，再对所确定的岗位进行岗位价值评估，同时构建职位体系和员工能力素质结构模型等。
3.1.2抓住其中重点环节。从大多数企业搭建基础平台面临的普遍性问题看，优化或新设组织机构，定岗定编定员，岗位价值评估以及构建员工能力素质结构模型等四个方面是重点环节，应下功夫抓好，从而为薪酬制度建设奠定基础。
3.1.3推动各类企业构建现代人力资源管理平台，分别解决各自存在的问题。
3.2科学设计薪酬制度。
在掌握设计流程前提下，认真选择并设计薪酬模式及其框架，了解基于岗位的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市场的薪酬制度等四种类型；重点抓好基本薪酬制度的设计，掌握以岗位工资制为主要内容的基本薪酬制度设计的基本步骤：
3.2.1安排工资结构；
3.2.2 绘制岗位价值排序表；
3.2.3确定薪酬标准；
3.2.4实施薪酬测算；
3.2.5薪酬方案的实施与修正；
同时要设计辅助薪酬制度，主要是年薪制和股权激励以及企业年金等辅助薪酬制度，使之与基本薪酬制度成龙配套；还要设计好绩效管理配套机制，将其与薪酬分配有机结合起来。以便通过对企业整体运行效益的考察，正确核定企业工资总额；通过对企业经营效益和经营成果的考察，正确核定企业经营者年薪；通过对员工进行分层分类的考核，正确核发员工的绩效工资；为搞好薪酬分配提供科学手段。
3.3 理顺企业内部分配关系。
理顺企业内部薪酬关系的一般流程是：针对现状、确诊企业内部薪酬关系的突出问题；分析问题产生的原因；选择调整理顺薪酬关系的方式，主要是增量调整方式；框算调整理顺薪酬关系所需的资金总量；制定调整理顺薪酬关系方案；模拟运行，测算并细化调整方案；制定具体措施。合理确定管理人员、专业技术人员以及生产操作人员薪酬水平，合理安排各生产要素的分配关系。
4、结束语
总之，企业薪酬制度的科学建立将提高企业的人力资源管理水平，较好的做好企业人力资源的整合调整，有效提高员工的工作热情和对企业的归属感，从而增强企业的凝聚力，提高企业的整体管理水平。这样也将对企业工资制度的公开起到良好的促进作用。因而在企业的人力资源管理中，必须立足于企业的实际，建立科学、有效、合理的薪酬制度。
参考文献