房地产全员营销方案
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房地产全员营销方案范文第1篇
成本核算与成本管理相结合由于受到会计法律制度等相关法律法规的制约，房地产企业能够及时地进行成本核算。但是要防止为算而算，脱离实际。成本核算既不能过于烦琐，也不能过于简单，要与成本管理相结合，为成本管理提供有用的数据。提高全员参与成本管理的积极性提高房地产企业员工参与成本管理的全员意识。成本管理工作不仅是财会部门的职责，与之相关的各个部门相互配合才能高效地完成工作，每个员工都要参与到成本管理中来，积极探求节约开支、降低成本的途径和方法，为企业的发展出谋划策、添砖加瓦。
二、建立房地产企业成本管理体系
1.房地产企业成本预测房地产企业在寻找项目时要进行成本预测。关注各项可能发生的成本，进行市场调研，对项目的地理位置、市场价值、交通情况、配套设施、建材供应进行综合评估;成立专业人员组成的预测团队，团队成员应有建筑师、资产评估师、营销公司、项目管理人员，使项目预测具有可行性。减少房地产企业生产经营的盲目性，提高成本管理的科学性和预见性。
2.房地产企业成本决策房地产企业成本决策是在成本预测方案的基础上，成本管理人员对项目完成所需的建材、工资、设备、税费等耗费作出判断，为管理层在备选的预测方案中选择最优方案提供有用的信息，并为成本计划提供资料。3.3.3房地产企业成本计划房地产企业成本计划是指在成本决策的基础上，根据计划期的生产任务、降低成本的需求以及有关资料，通过一定的程序，运用一定的方法，以货币计量形式表现计划期产品的生产耗费和各种项目成本水平，并作为控制与考核成本的重要依据。房地产企业成本计划应为降低项目成本提出明确目标，提高企业领导和职工降低成本的自觉性;严格控制施工费用，充分挖掘降低成本的潜力，保证成本降低任务完成，提高企业经济效益。操作上，由成本管理人员进行项目成本估算，编制成本计划，并在此基础上进行项目成本分析。
3.房地产企业成本控制房地产企业成本控制是指依据成本计划，对成本计划实施过程中的各项因素进行控制和监督，以保证成本计划得以实施的一种管理活动。房地产企业通过成本控制使企业项目成本按照人们事先测算确定的成本水平进行，防止与克服项目过程中损失和浪费现象的发生，使企业的人力、物力、财力得到合理利用，以达到节约各项消耗、降低产品成本、提高经济效益的目的。房地产企业应以实现成本控制目标为出发点，对房地产企业整个经营活动从项目方案设计、招投标工作、施工阶段、结算阶段实施全过程的成本控制，防止产生主观上的错误、客观上的漏洞。
4.成本核算成本核算是根据房地产企业确定的成本核算对象，采用适当的成本计算方法，按照确定的成本项目，严格划分各种费用的界限，并将应计入项目成本的生产费用通过一系列的归集和分配，从而计算出各成本核算对象的总成本和单位成本。房地产企业进行成本核算既要对施工过程中的实际耗费进行归集、分配，也要对各种劳动耗费进行信息反馈和控制，通过成本核算，检查、监督、考核预算和成本计划的执行情况。核算出项目成本，对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，进而研究如何降低成本，进行持续改进。
5.房地产企业成本分析房地产企业成本主要由材料成本、设备成本、人工成本、其他费用构成，财会部门进行成本分析时，采用专门的分析方法，利用成本核算资料与本期成本计划、上年同期实际成本、本企业历史先进水平、国内外同类项目先进水平进行比较揭示成本差异，分析差异产生的原因，提出改进措施，降低成本耗费，提高房地产企业经济效益。
房地产全员营销方案范文第2篇
【关键词】建筑工程；现场施工管理
建筑工程是一个环环相扣的系统工程，从立项、规划、设计、施工到竣工验收这一整套流程是互相影响与制约的。要保证工业与民用建筑的保质保量的完工，就必须从施工的每一个环节入手，否则就会因某一环节的失误而影响施工的进度或者质量，造成经济财产损失。房地产作为关系到千家万户利益，同时也是政府极为重视的产业。现阶段房地产作为保值增值的一种手段越来越受到人们青睐，但是一方面公众普遍反映房地产商定价过高，同时房地产商认为房地产成本很高，高房价是为了抵消成本。鉴于此国家出台了一系列的控制法规来调控以上矛盾。
1.房地产成本管理控制的基本内容
房地产成本管理控制的主要对象是成本，是房地产公司生产经营以及管理的重要部分。通过进行房地产工程项目成本管理不仅能有效地降低成本，同时也极大地提升了在同行中的竞争力。现阶段开展房地产成本管理主要涉及到的内容可以分为以下几项：
（1）土地、建筑安装以及设备成本
土地、建筑安装以及设备在房地产开发中占据重要地位，可以占据总成本的80%左右。而其中又以土地成本最重，这一开发成本同时也是评价一个房地产开发项目可行性的关键。土地费用主要包含土地出让金、批租费用、置换成本、拍卖佣金、动迁费用、契税等。为此房地产商在决定开发项目前要将土地成本分摊于单位土地面积及容积率，从而获得得到的商品房的每平米的土地成本，最终得到项目的可行性评估。而设备成本以及建筑安装成本在三线及小城市的房地产开发中占据重要地位，为此在保证工程项目的基础上控制这两部分的成本就成为关键。
（2）管理成本
房地产工程项目较之其它行业项目就有投资大、工期长以及风险高的特点。为此大多数建筑企业需要借助于银行贷款来获得资金，如果这部分资金利用效率高就可以获得较好的经济效益，否则就会支出大额利息，极大地增加了开发成本。
（3）广告营销成本
广告作为当今商品销售的重要手段，尤其是对于数额很大的房地产交易更是有着极为重要的作用。一般在房地产开发的后期需要投入大量的资金进行广告宣传，例如广告牌、户外路牌、道旗以及横幅等固定广告，当下人们极为推崇的网络、电视、广告以及报刊、杂质广告投入等。以上所有这些形式的广告费用集体构成了广告营销成本。尤其是随着房地产行业竞争压力的增加，广告费用支出在成本管理中占据更为重要地位，而广告效益也直接的影响到了房地产的经营效益。
（4）其他成本
在构成房地产项目成本中仅有土地使用权成本、管理成本基本固定，而工程施工运行成本、施工前期规划费用、广告营销成本具有一定的可变性。此外还有一些不可预见的成本，由于占据的比例较小，为此仅需稍加注意。
2.房地产工程项目成本管理存在的主要问题
纵观我国房地产行业，长期存在着决算超支的问题，这种现象不仅严重影响了房地产市场秩序的建立以及行规的制定，同时也有损整个行业信誉。经过总结，将房地产工程项目成本管理存在的主要问题归纳为以下几点：
2.1 工程估价不准确
由于在项目计划书阶段对工程进行的估价一般具有一定的不确定性，从而估价很难准确。其原因在于：首先房地产的工程量尚未确定，工作人员主要是负责对工程的可行性及方案进行确定，为此对工程量的判定具有先验性。但是房地产项目具有自身的独特性以及一次性，为此工程量会随着项目的功能、设计等不同而有较大差异；其次，由于房地产开发商一般通过招投标的方式对供应方或者建设方进行选择，例如一些大型国有企业也是通过投标方式争取合同。而在招投标的过程中，建设方为了中标就会模糊自身责任，从而在不引发怀疑的基础上降低标价。然后再具体活动中借口一些未明确的事项要求投资方提升投资额，从而导致最终的成本较之投标时高出很多。
2.2 忽视成本控制
一些房地产企业由于成本控制人员的素质较低，对于成本控制重视不足，加之企业没有制定行之有效的成本控制措施，从而难以实行“全员、全过程以及全方位、全要素”的全面成本控制。此外许多的房地产企业没有制定实施完善的成本管理体系，或者是建立了一套较为完善的体系，但是实际执行中没有有效实施。例如制定了岗位职责及奖罚制度，但是实际中却没按照工作质量给予适当的奖罚。总之，由于对成本工作的重视不足，导致成本控制责任落实不到位、工作不到位、缺乏法律意识、控制责任不强、没有责任意识、缺乏合同观念。
2.3 成本管理方法落后
在房地产项目管理中主要是依据财务部门的决算报告，而这一方法由于业务人员的时效性滞后而导致无法发挥成本管理作用。同时也缺乏相应的事前预测以及过程控制，仅仅通过被动的监督检查难以保证成本管理的有效性。因为一些支出一旦反应在了账面上时表明已经成为既定事实而难以改变。为此以上管理方法较之现代企业管理具有很大的差距，不仅难以及时的发现成本管理中存在的问题、原因，同时更难以对发现的问题给出针对性的措施，极大地减小了工程效益。
2.4 设计方案不合理
设计阶段作为工程造价薄弱环节，导致造价失控的主要原因有设计方案不合理以及设计方案没有优化。前者主要是由于涉及之初没有充分的考虑实际情况，而后者主要是由于设计人员经验或者专业性不强导致。
此外施工阶段出现的不可预测事情、发现的设计中不合理的地方以及竣工阶段施工方擅自更改材料或者设计等情况也会导致成本提升。
3.房地产开发造价控制对策建议
（1）首先要从决策阶段做好工程造价控制，例如做好市场调查工作，针对于特定问题深入市场进行调查，并对信息与数据进行整理分析；其次要做好财务分析工作，通过专门的分析对资金筹集、资金回收以及盈利能力等进行风险评估。
（2）在设计阶段要在预算范围内提出最优化的设计方案，例如进行设计方案招投标，通过必选方案选择最优方案。
（3）在施工阶段要尽量的控制变更，同时强化施工队管理，从而减少损失，提升人员、机械的利用率；此外还要强化工程进度网络管理，从而实时掌控项目进度。
（4）竣工阶段要认真核对合同条款，防止重复计算、材料价格变动等，隐蔽工程需要经过监理工程师签字才能结算。
（5）强化项目成本控制意识。通过调动项目管理人员积极性以及提升自身素质来使其认识到成本管理重要性。例如可以通过培训、考核以及交流等方式强化人员素质。
4.结束语
房地产成本管理作为一项繁杂、细致的工作，要保证这一工作的有效实施需要企业管理层以及全员的重视。通过调动广大员工的积极性建立健全规章制度，并保证规章的实施，从而确保房地产企业的可持续发展以及更大的经济效益。
参考文献
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房地产全员营销方案范文第3篇
引言:房地产业在我国已发展多年，经过楼市的洗礼，随着房地产市场竞争愈演愈烈，利润越来越回归合理及透明，各大企业都开始重视自己企业成本管理工作的进展，因此如何有效的改善成本管理工作中的前期问题，对于房地产各企业都具有重大的影响意义。
1.关于成本管理
成本管理指的是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。它的主要目的在于充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。传统的成本管理主要注重于过程及事后的成本核算，属于“核算型”的成本管理,缺少宏观把控及计划性,紧紧是事后算账。在房地产的发展过程中，慢慢的转变了成本管理的中心，开始了注重“事中控制”的“管控型”成本管理“管控型”成本管理注重目标成本的落地及签证变更的及时核算,保证动态成本的及时体现，此种成本管理更多的参与了项目过程的管理，参与性足够但引导性不足。在新型的成本管理中，更注重事前管控及引导，强化成本管理的话语权，教业务部门怎么花钱“引导型”成本管理将是房地产成本管理核心，因此“成本前置”呼之欲出。
2.成本前置的三大核心
2.1先算后干
顾名思义，先算后干就是事前经过成本测算，符合目标成本要求及成本最优化后再进行下一步设计和施工。但这不仅仅是指在设计阶段的测算，包括施工过程中变更签证的成本估算等。在房地产高速发展及产品快速转化要求下，销售节点及工程进度要高于一切。而多数房地产企业从项目启动到预售时间间隔比较短，方案设计、扩初设计等各个设计阶段的调整、修改一般经过多轮审核修改才能落地，使得设计出图时间往往落后于节点计划。这样在工程施工过程中项目部工期压力较大，往往对工期的关注放在第一位。因此，成本控制在过程中往往只有让步于一切。过程变更估价等往往只表现了动作而没起到控制作用，即只有估价而难有多方案比对论证取舍优化，只体现了动态成本的真实性而忘记了“先算后干”的初衷一一保证目标成本的落地及项目成本的最优化。因此，成本管理中先算后干首先要体现及时性，每一项任务出来必须及时完成先算，第一时间给出结果供各部门参考论证，在对工期影响的最小化下完成估算。其次，需要体现估算的真实性及可靠性，当然，这种估算不是精确的给出成本结算成果，可以为经验数据参考、指标参考等等，成本工程师根据项目的实际情况及经验进行估算，保证能迅速反映又贴合实际成本估算值，这样，有效率的指导工作才符合房地产发展过程的工作要求。
2.2利润倒逼
利润倒逼主要指通过公司预期净利润倒算成本。主要适用在拿地测算阶段及目标成本编制阶段。通过利润倒逼,确定地价竞拍可控值及目标成本限额。利润倒逼需要各个相关部门的合作。例如战投及开发部需要给出用地性质及各个相关用地指标、用地现状、开发模式等，营销部需要结合当地销售售价水平估算预期售价，给出预期最低售价及挑战售价，以确定预期销售收入，财务部需要给出资金占用费估算值等；成本部结合当地建安成本建设水平及用地现状匡算预期建安成本。通过各部门的通力合作在最低销售收人的前提下倒推估算成本值，给管理层提供可靠的成本估算数据。同时，在目标成本匡算阶段，利润倒逼还有两层含义，一是通过预期售价倒算最低目标成本，二是通过倒算目标成本指导方案设计。当然，并不是在最低销售收入下倒逼成本空间较大时就可以随意进行目标的制定，每个企业都需要选择利益最大化，实现效益最大化。通过倒逼形成合理的目标成本进行成本控制。
2.3限额设计
限额设计，就是要按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。它是提高设计阶段的成本意识，提供在设计阶段进行成本管理的基本手段。限额设计不是仅为了省钱达到目标可控，还必须以客户价值为核心，在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。成本管理部门在各设计阶段的决策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位可售面积成本等指标，并联合财务部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。在与设计单位沟通合作中，着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地表述在设计合同中，设计任务书明确下达限额设计成本要求。同时，可以对限额设计成果在设计合同中做奖、惩措施,激励设计单位重视成本要求。实践证明，限额设计是促进设计单位改善管理、优化结构、提高设计水平，真正做到用最少的投人取得最大产出的有效途径；它不仅是一个经济问题,更确切的说是一个技术经济问题,它能有效的控制整个项目的工程投资。
3.成本前置的工作特点
3.1领导重视
房地产企业从集团到分公司，核心管理层必须高度重视成本管理工作，特别是分管领导能亲自跨各职能部门介入成本管理的协调，身先士卒传导成本控制是公司立足之本的理念，强调成本控制一定要消除无效成本、严控低效成本的投入,务必将有效的成本控制进行到底，从高度上重视成本管理，为公司营销、设计、成本和采购在成本控制前置管理工作中实现大融合、大互动，奠定了良好“政治”基础，为成本前置各项工作顺利开展提供了“尚方宝剑”
3.2专业协同
营销、成本、设计、采购、工程人员本着相互坦诚、理解、包容与尊重的态度，主动寻求跨专业的协同，相互协调与妥协,找到并达成客户价值、产品品质与造价水平的整体效益最优组合的目标。在客户重要敏感关注点上,如人户大堂、架空层、赠送率、优展区等，营销能充分听取成本人员的专业意见，根据“投入-产出”分析做出取舍；设计不再埋头做作品、成本不再低头苦算账，通过设计、成本语言的互通，在价值链前端发力，使得项目往利润倒逼的预期成本靠拢并达成。
3.3设计创新
成本前置就是为了在合理的成本支出上寻求更大的利润空间。成本前置在设计阶段是重头戏，因此，突破以往设计思路，鼓励创新并实践落地，在不降低产品质量的前提下降低成本，设计就必须创新。例如,做好与政府规划部门的沟通，大幅度降低地下停车率;合理选型,保证各主体设计指标能最优；重新解读地质资料，优化基础选型;保证外立面风格与效果，合理选用材等等。通过设计在源头上努力，成本前置效果将更加显著。
4结语
房地产全员营销方案范文第4篇
一、网络营销
随着计算机网络的不断发展，网络正使我们的生活悄然发生改变。传统的房地产营销策略也毫无例外地面临新的挑战和变革，以网络为传播媒介的房地产市场营销格局已初现端倪。房地产网络营销指房地产销售公司通过建立自己的网页（Homepage），公布自己正在营销的房地产项目，消费者通过互联网上的域名地址，根据自己的需要有选择地浏览房地产企业的页面，同时向该网站反馈一些重要的信息，最终做出购买决策的一种新型房地产营销方式。网络营销可以为发展商带来巨大的综合效益，整体提升自身的竞争实力。
(一)良好的营销效果
与传统的平面媒体相比，网络传播载体的最大特点是它的双向互动沟通，消费者可以根据自己的需要，有选择地接受自己想要的信息，并通过BBS等形式和房地产公司进行信息交流。而且网络可以承载海量信息，并根据形势变化及时更新，因而可以比传统营销方式获得更好的宣传效果。
(二)低廉的营销成本
网络广告不受时间的限制，可以全天候24小时向受众最新信息，这和传统平面广告几秒钟播放时间、天价广告费相比，成本优势显而易见了。在网上，置业者与发展商可以直接讲价，加上网上可选择的机会多，即使一宗交易撮合不成，双方仍有许多可供选择的余地，而不必受到房展会、售楼现场等传统营销渠道和地理位置的局限，这就使成交的概率大大提高。而且网络营销既不必为现场促销、布置展台等兴师动众，也不必依靠中介公司搭桥而付中介费，因而大大降低了营销成本。
(三)为未来获取竞争优势
21世纪是信息时代，谁能及时把握最新信息，谁就能在激烈的市场竞争中脱颖而出。网络作为信息载体的主流，无疑是公司未来克敌制胜的法宝。房地产公司通过网络营销，不仅能为公司带来直接的销售业绩，而且带来了巨大的潜在收益。如通过和顾客的互动交流，可以及时了解最新的市场需求；给顾客提供了更满意的客户服务，强化了和客户的关系；以网络作为自己的形象窗口，可以迅速提升本公司的品牌知名度；可以更便捷地和国际接轨，拓展国际业务等等。
二、品牌营销
美国可口可乐公司总裁曾自豪地说：即使公司在一夜之间灰飞烟灭，他也可以凭借其强大的品牌知名度和影响力，在短时间内重振雄风。这足以说明品牌的无穷魅力。随着市场经济体制的日渐成熟，品牌已成为消费者购买决策时重要的参考依据。近年来，房地产市场竞争日益加剧，消费者在购房时也越来越多地考虑房地产这一特殊商品的品牌影响力。因此，房地产公司为了在竞争中谋求一席之地，也不得不考虑自身的品牌建设。
房地产品牌的树立和推广对房地产公司来说是一项艰辛而复杂的系统工程，需要从前期的市场调查、规划设计，到楼盘建设、售后服务、物业管理等全方位地精心组织，其中任何一个环节出错，品牌形象都会大打折扣。但房地产界的随波逐流者也绝非少数，他们对品牌的认识往往流于表面，所谓的品牌建设有如隔靴搔痒，并不能真正提升自己的竞争力。当前业界存在较多的一个误解是将房地产的品牌效应等同于案名效应，认为只要案名好，就能打动消费者，树立自己的品牌。因而挖空心思进行楼盘的案名设计，而忽视了房地产自身的质量、功能、服务等方面的品质提升。
和其他普通商品一样，房地产品牌的形成能为房地产公司获取许多竞争优势。首先，一个房地产品牌可以减少开发商的宣传投入，提高物业的附加值。如上海绿洲紫荆花园、广州碧桂园、成都的银都花园等楼盘的旺销，都得益于前一个楼盘的开发成功而形成的品牌效应。其次，在房地产产品竞争日趋同质化的今天，一个好的房地产品牌可以使自己在众多竞争者中脱颖而出。例如深圳万科，由于始终注意自己品牌形象，现已成为房产的业界翘楚。最后，在房地产界树立自己的品牌，也是和国际房产接轨，更好地迎接国际竞争的需要。“十五”过后，我们的房地产市场将更加开放，国际房产大鳄将逐步进入，与他们动辄千亿元的资产相比，我们过百亿资产有些相形见绌。所以，利用品牌优势，在消费者心中树立品牌形象是房地产公司的当务之急。
三、体验营销
体验营销指站在消费者的感官、情感、思考、行动和关联五个方面，来重新定义、设计营销的思考方式。它突破了传统营销观念上的“理性消费者”的假设，认为消费者在购买决策时是理性与感性兼备的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是购买行为和品牌经营的关键。企业的产品、服务赢得消费者青睐的关键在于他们能够创造出值得消费者回忆、难忘的经历。
现今，由于房地产市场的逐步成熟，消费者已不满足于呆板枯燥的数据陈述，而越来越注重自身对欲购房产的体验与感受。能否在情感上引起消费者的共鸣，成为了众多房地产商在产品设计和市场营销时思考的问题。一个完整的房地产体验营销，至少要做好如下几个方面的环节：
(一)充分的市场研究，精确的客户定位
根据马斯洛需要层次理论，越是往高处的需要，人们的情感诉求愈强烈。现今人们对住房的要求已不仅仅满足于遮风避雨，而更多的是满足一种心理和情感上的渴求。这在一些城市住宅的表现上更为明显。它是自己劳动成果的体现，可以印证自己的成功，从而获取别人的认可。人们在购房时，不仅参考价格，而更多的考虑能引起自己情感上共鸣的因素。因此，房地产营销应注重人们现实和潜在的需求，从而发掘更多有价值的市场机会。房地产开发商应该摈弃传统计划经济体制下的营销思想，认为只要找到一块好地，随便设计一下，便能卖个好价钱。其实房地产市场也是一个高度细分的市场，不同的地段，不同的房型，不同的价位所适应的消费群体是不同的。许多房产开发商愿意投资上亿元的资金开发一个项目，却不肯拿几万元作市场调研，在项目的选址、产品定位、产品规划上都是凭着自己直观思维和经验决策的，这样的产品在市场上消费者的认可度是可想而知的。为此，房产开发商必须在项目开始前，进行充分的市场调查，寻找到差异化的细分市场。
(二)根据目标客户，设计最优产品
再好的消费者分析、再有价值的营销机会、再好的包装和场景设置，如果没有好的产品作保障，带来的体验也不会成功的。开发商应根据不同的目标市场，设计出最佳户型。例如上海某房产开发商针对都市白领的特点——有可观的收入，但是由于刚工作，没有太多积蓄，为他们设计出30平方米~60平方米的小型住宅，从而满足了这些年轻人刚工作就有房的梦想，因而大受追捧。优秀的房产还必须以完好的配套设施作为基础。小区绿化、物业管理、周边商业区、学校、市政配套设施等都是购房者重要的参考依据。房产商应该站在消费者的立场，对这些因素综合考虑，体现出浓郁的人文关怀，满足消费者的情感诉求。
(三)合理设置体验场景
由于体验营销是一种满足消费者情感需求的营销活动，因此对于房地产开发商来说，精心设计一种不同寻常的体验场景，是影响购房者购买决策的核心要素。
首先，销售现场的设置最关键，因为这是潜在客户来咨询时的必到之处。售楼处的现场设置包括地理位置、售楼处外观形象、内部陈设与布局、内部格调与氛围等。销售现场应体现以人为本的思想，并根据时局变化有所创新。比如深圳某高层住宅，为方便顾客有全感观触动式体验，打破传统售楼的固定模式，创造性将售楼处迁至第48层，让每一个看楼客人在168米的高空体验与众不同、傲视全城的感受，因而创造了前所未有的顾客体验。
其次，可以通过主题样板房进行体验营销。主题样板房是装饰艺术与房地产销售展示相结合的产物，是根据产品本身的特性及目标客户群的生活特征而设计的有明确主题的个性化建筑，其创意来源于客户的生活，因此更接近生活，更能引起消费者情感上的共鸣。
最后，可以适当组织各种体验式活动，如现场促销、房交会等，让消费者亲自参与，增加体验的机会。
四、文化营销
文化是人类文明的标志，是人们修养的基础。随着物质生活的不断丰富，大众都在追求自身文化品位的提高，以此谋求心理上的平衡。人们对住房的概念已不再是“钢筋混凝土的丛林”，而是可以通过住房寄予对文化的渴求，暗示自己对生活的品位和人生态度。而且，建筑本身就是一项古老而丰富的艺术。因此，对房地产进行深层次的文化雕琢，提升其象征意义和文化品位，以满足消费者精神文明的需求，是房地产营销恒久不变的主题。开发商首先要在建筑风格上尽量体现文化内涵，通过具有特色的主题创意，提升住宅区的文化涵养，给人的心灵以美好的寄托。如体现传统文化的碧瓦两翘、粉墙黛檐、亭台轩榭、小桥流水；体现异国风情的希腊立柱、罗马穹顶等。同时，开发商可以把营造和谐的邻里关系作为社区文化的主题加以开展，通过各种公益活动，加强邻里沟通，共创温馨家园。
成都某房地产公司在开发临近四川大学的某楼盘时就大打文化牌，从而大获全胜。他们为该楼盘取名“学府花园”，单从名称看就充满了浓郁书香味，再加上百年高校文化氛围的依托，成了该楼盘最大的卖点。在销售过程中，购房者蜂拥而至，成为成都最火暴的楼盘之一。
房地产文化营销，在提升消费者购买的同时，也提升了自身的文化品位，有利于在消费者心中树立房地产公司良好的品牌形象。
五、绿色营销
随着现代社会生态平衡的破坏，环境污染的加剧，人们的环保意识越来越强烈。消费者开始更多地关注自己的居住环境和生活质量，他们在购房时除了参考价格、地理位置、周边环境等传统因素外，也会参考居住区的环境状况。这样，绿色营销就成为房地产开发商重点考虑的营销策略。绿色营销是指企业在战略制定、市场细分与目标市场选择、产品生产、定价、分销、促销过程中，注重个人利益和社会整体利益的协调统一，在此前提下，取得企业利益的一系列经营活动。它的目的从传统的最大限度的消费到可持续消费，引导绿色潮流，树立绿色观念。绿色营销体现企业适应消费者长远利益，建立人类与大自然协调统一的机制的愿望，代表了企业生存与行为的未来方向。房地产企业在实施绿色营销的过程中，可以从如下几个方面着手：
(一)重视社区绿化，构建生态社区
消费者现在关心的不仅仅是户型设计的便利性、房屋的通风、采光等这些基本的住房条件，他们更关心社区的绿化和生态效应。他们希望小区内绿草如茵，花团锦簇，有充足的阳光和新鲜的空气，有足够空间的小区花园可以让他们心情放松。在这样的背景下，开发商应该加大绿色营销理念，改变过去寸土寸金、见缝插针的开发模式，充分考虑小区的娱乐空间、阳光照射、绿化间隔等，为消费者营造人与自然和谐共生的理想家园。
(二)使用绿色材料，进行绿色设计
绿色设计以资源节约为核心宗旨，杜绝粗放、浪费模式。比如现在流行的节水龙头、节能灯等，就是绿色设计的代表。作为全方位、立体环保工程的绿色住宅，土地资源的节约与新型建材、新型墙体的采用是其构成内容，住宅墙体使用高科技环保建材，采用环保认证的家居。对进入住宅小区的常规能源(电、煤气、供暖)要进行分析优化，以便从系统上采取优化方案，避免多条动力管道入户。
(三)通过绿色认证，增强企业的绿色形象
实施绿色营销的房地产企业，通过获得房地产联合会和环保总局的绿色认证，可以增强企业环境友好的程度，获取消费者的认可。
(四)加强绿色营销管理
绿色营销策划的顺利实施，离不开高绩效营销管理。绿色营销管理包括战略管理、战术管理、作业管理三个层次。从战略角度出发，企业应重视生态战略，启动生态工程，把绿色产品开发与环境保护结合起来。从战术角度看，绿色营销应有明确的目标体系、科学的计划和高效的组织，使生态方案落到实处。从作业层来看，应重视员工素质的提高，加强培训，树立全员绿色营销意识。
房地产全员营销方案范文第5篇
关键词：房地产开发 成本控制
房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。主要包括：土地使用权出让金、土地征收及拆迁安置补偿费、前期工程费、建安工程费、基础设施费、公共配套设施费、不可预见费、开发期间税费、管理费用、财务费用、销售费用和其他费用等。合理有效地控制房地产项目开发成本，贯穿于整个项目建设的全过程，主要包括项目投资决策阶段、规划和设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段，是一个系统控制过程，它具有全员性和全过程性的特点。
一、投资决策阶段成本控制
投资决策是选择和决定投资方案的过程。在建设项目投资决策阶段，建设标准水平的确定、建设地点的选择、工艺的选择、设备选用、工程技术方案的确定和资金筹集情况等，都直接关系到工程项目成本的高低。
在做出决策之前，做好基础资料的收集，保证详实、准确。认真分析各种市场、技术及环境因素，做好市场研究。通过掌握大量的统计数据和信息资料.进行综合分析和处理，并根据市场需求及发展前景，合理确定工程的规模及建筑标准，编写具有较强说服性和可行性的立项申请，切实做好项目可行性研究报告。可行性研究报告对项目的规模、建设标准、工艺布局、产业规划、技术进步等方面应实事求是地科学分析，按客观实际情况实事求是地进行技术经济论证、技术方案比较和优选。对项目做出经济评价和综合分析，通过分析得出项目可行性研究结论和建议，为项目投资者的投资决策提供科学的论证和依据。
二、规划和设计阶段成本控制
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设项目的工期及工程成本的高低。在满足安全系数及设计规范标准的前提下，从经济适用的角度出发，合理科学的设计，可以有效的进行成本控制。
1、推行设计招标，择优选择设计单位
设计是投资控制的关键环节，设计单位在其中起着举足轻重的作用。通过设计招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的设计单位，又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。
2、引入“价值工程”概念，优化设计
价值工程通过功能和价值的分析，将技术问题与经济问题紧密地结合起来。把具体工程项目的功能和成本两个方面综合起来进行科学的分析和考虑，根据工程的实际情况，既不单纯追求降低成本，也不片面追求提高功能，而是力求提高功能与成本的比值，获得最佳的设计方案。
3、开展限额设计，有效控制造价
限额设计，就是按照批准的设计任务书和投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制施工图设计的不合理变更，保证总投资额不被突破。同时，每一阶段的设计都要进行造价核算，发现超过限额及时与设计人员沟通，分析原因，修改设计，确保在设计阶段将工程造价控制在投资估算内。
三、施工阶段成本控制
工程施工阶段是房地产开发企业及工程设计意图最终实现并形成工程实体的阶段，也是最终形成产品质量和项目使用价值的阶段。该阶段资金投入最大，是房地产项目成本控制的重要阶段。此阶段的成本控制是具体的、繁杂的，必须注重以下几点：
1、通过建设项目招投标，择优选择施工单位
建设项目招投标对项目投资、质量以及进度的控制有举足轻重的作用。房地产开发公司在招投标过程中应注意以下工作：以公平、公开、公正原则为指导，严格审查投标单位资质；造价管理人员在编制招标文件过程中有效地鉴别、分析与评价各类影响工程造价的数据、资料，为此后的造价控制奠定坚实基础；避免单纯追求绝对低价中标，杜绝投标单位间的恶意竞争，应确定合理低价中标，以保证项目质量及建设工期。
2、做好合同管理，减少工程索赔
签订规范、细致、严密的合同文本，是房地产开发项目成本控制的又一重点。签订合同时，涉及费用的如工期、质量、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。对于工程中的变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更或者采用其他费用较少的变更方式，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控。
3、加强管理，建立工程监理制度
在工程施工过程中引入项目监理制度，对工程质量、工期、成本进行全面控制。工程开工前，加强图纸会审工作，对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价上的经济性进行审核。施工过程中，严格监控材料、设备的质量和价格，及时准确地了解市场上最新的材料设备的价格信息，在保证质量的前提下合理限价。同时核实完成工程量情况，做好月度工程进度款审核，避免超付工程款。
4、合理采用新技术、新工艺、新材料
选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。 对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新技术、新工艺、新材料等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。
四、竣工结算阶段成本控制
房地产全员营销方案范文第6篇
关键词：房地产企业；成本控制；策略
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年8月21日
房地产企业成本控制是指依据成本计划，对成本计划实施过程中的各项因素进行控制和监督，以保证成本计划得以实施的一种管理活动。房地产企业成本控制包括从项目评估论证、方案设计、招投标、组织施工、项目竣工等各个阶段的每一个环节，各环节紧密相连，环环相结，每个阶段和每个环节都离不开成本控制工作。成本控制是全过程、全方位和全员性的管理活动，成本控制对象涉及到项目立项、审批、设计、施工、竣工以及销售等各个环节，是全过程性的活动。成本控制内容贯穿于预测、计划、核算、分析、考核等各个方面，是全方位性的活动。成本控制主体是企业全体员工，需要全体员工共同参与和密切配合，是全员性的活动。实行成本控制，必须进行项目投资可行性研究与规划，选择科学的设计方案，分别与施工单位和供应商签订施工合同和材料采购合同，重视合同的签订与审核，认真研究合同各项条款，编制目标成本控制计划，选择合理的施工方案，精心组织施工，优化资源配置，将目标成本分解到各部门和各个施工环节，层层落实，明确各部门成本控制责任，降低工程成本。加强工程变更管理和材料采购的管理，工程竣工后，根据合同条款、竣工结算书以及施工时间情况，逐项计算工程量，确定工程总造价。加强房地产企业各个阶段成本控制，可以整合企业资源，节约物质消耗，降低工程成本，提高营运效率，使企业的人力、物力、财力得到合理利用，堵塞成本管理漏洞，防止损失与浪费现象的发生，提高会计信息质量，确保资金与资产安全，创造更大的经济效益和社会效益，增强市场竞争力，确立行业竞争优势。
一、规划设计阶段的成本控制
房地产项目规划设计阶段是成本控制的基础，直接影响着项目成本的高低、工期长短以及工程质量。房地产企业必须做好项目投资可行性研究，加强市场调研与评估分析，选择合理的产品定位和营销策略，充分考虑到项目的投资环境、投资成本、经济价值以及市场销售等情况，初步测算施工项目的预期收入、成本、利润以及工程总造价。重视设计方案的最优化选择，不仅要考虑设计费用，还要考虑项目总投资预算，优先选择性价比高的设计方案，设计方案修改费用应当控制在合理范围内。项目招标是成本控制的关键点，严格审查施工单位资质，选择实力雄厚和信誉良好的施工企业完成建设项目。房地产企业招投标阶段包括工程施工与材料采购招投标，严格选择施工单位与材料供应商，分别与施工单位和供应商签订施工合同和材料采购合同，明确双方的权利和义务，主要包括：材料价格、成本计划、项目质量、施工进度、基础配套设施、工程款支付以及违约索赔等问题，加强对工程用料的采购价格与用料质量的检查与监督，控制工程成本，保证工程质量。在满足建设标准的前提下，按批准的设计任务书和投资估算进行工程造价分配，对项目的每个单一工程的造价进行估算，然后与成本计划指标进行对照，设计阶段工程费用的大部分材料、设备、安装、施工成本在设计阶段可以基本确定，做到项目设计经济与合理，实现设计规模、设计标准、工程数量与投资额等各方面的有效控制。
二、工程施工阶段的成本控制
施工阶段是最为复杂的环节，是招投标工作的延伸，是合同具体实施的阶段。工程开工之前，项目部应编制目标成本控制计划，确定产品的生产耗费定额，制定各种材料费、机械费和人工费计划，按照部门、施工队和班组分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，项目经理与各工长明确成本、工期、质量和安全等考核指标，形成各部门、施工队和班组的分项工程承包责任制；加强施工合同管理，精心研究合同条款内容，确保合同条款的合理性与严密性，发现问题及时纠正，提高合同履约率，预防合同纠纷的发生，减少和避免施工索赔，减少工程费用；严格控制工程变更，选择技术先进、经济合理的施工方案，不能随意变更设计方案，但考虑到房地产项目施工的长期性与技术的复杂性，工程变更是不可避免的，尽量减少项目修改或返工的次数，可以从工程结构、使用功能、经济美观等角度采用局部设计变更、材料变更和施工工艺变更，降低不必要的工程费用支出；加强材料成本控制，节约材料费用是降低工程成本的关键。企业应当按照合同要求，严格审定材料采购质量与价格，需要加强市场调查和多方询价，控制材料价格变动幅度，重视材料进出库和定期盘点等环节的管理，根据材料耗用定额和工程施工进度，编制材料使用计划，主要材料实行限额发料，余料及时回收，降低材料损耗率，提高材料使用率。
三、项目竣工阶段的成本控制
项目竣工阶段是项目成本控制的最后阶段，体现成本控制的最终效果，竣工阶段结算正确与否将直接影响到工程的造价，工程竣工结束是工程造价的最终确定。房地产开发商应当根据相关法律法规、合同条款以及竣工资料和施工情况，按照设计图纸和建筑工程验收标准以及施工合同的质量要求，严格进行工程验收，依照竣工验收相应的法律法规、项目设计文件等认真开展工程竣工验收工作。严格审核竣工结算书的计价，计量、计费是否正确，材料的价格是否合理，送审资料是否完整，审批手续是否齐全，是否符合合同约定，把实际开发成本严格控制在合理范围内，逐项计算工程量，把工程项目按直接费和间接费进行分解，然后再把直接费按分部和分项进行分解，确定单位人工、材料和机械消耗量，逐项计算单项工程量，把各分部分项工程的数据加以汇集和进行成本核算归集，计算出产品项目的总成本和单位可销售面积的开发成本。项目竣工后，认真审核工程各项成本费用，核实工程项目数量与质量，准确计算工程造价，结算工程款以及处理工程赔付事项。
综上所述，房地产业是我国国国民经济的重要支柱性产业，是国家重要的物质生产部门，房地产企业的快速发展有力地带动了相关产业的发展。房地产企业成本控制是全过程、全方位和全员性的管理活动，贯穿于方案设计、工程施工和项目竣工等阶段，涉及到投资决策、规划设计、项目招标、建设施工、工程结算和产品销售等各个环节，成本控制各阶段和各个环节相互影响和相互制约，房地产企业经营范围点多面广，投资金额大，经营周期长，经营风险高，其成本控制是一项复杂而细致的的工作，需要全体人员相互配合与支持，企业所有部门和全体人员都是成本控制的责任人和参与者，提高全体人员的成本控制意识与责任。房地产企业必须与时俱进，开拓创新，在保证工程施工质量和安全生产的前提下，合理投入人力、财力与物力，节约资源消耗，降低经营成本，达到利润最大化，实现企业持续健康的发展。
主要参考文献：
[1]钟继秋.对房地产业成本控制问题的思考[J].行政事业资产与财务，2014.30.
房地产全员营销方案范文第7篇
A企业重庆市场营销渠道的拓展与创新
（一）企业拓展
A企业选择拥有大量稳定且较高收入人群的企业，作为其拓展对象。在重庆主城区内，其主要拓展企业有：大坪医院、西南医院、第三军医大学、急救中心、肿瘤医院、招商银行、建设银行、铁路局、报业集团等。这些企业所成交业绩占项目成交业绩的20%。针对高端产品，A地产企业确定了新的拓展对象：中石油、中石化、电力公司、水利集团、电力集团、烟草集团、各大外资企业。具体拓展手段包括：赞助拓展对象开展各类活动，以此收集大量客户信息；确立出关系维护对象，以此争取拓展对象的合作，来促进其产品销售。拓展企业的关键人关系维护措施如图1所示。
（二）圈层营销
将目标客户当作一个圈层，通过针对他们的一些信息传递、体验互动，进行精准化营销。A地产企业主要通过对老客户关系的维护，最终为各项目建立完善的老客户体系。通过礼品拜访、电话回访等。同时，组织老客户参与不同形式的活动，建立有效地客户交流平台，并从中筛选出优质客户作为重点维护对象。最后通过老带新的政策来有效带动老客户积极性，提高以老带新的成交率。A地产企业具体圈层营销策略如图2所示。
（三）区县市场拓展
重庆作为中国最年轻的直辖市，区域面积达8.24万平方公里，拥有近3000万人口。因而无论从地域范围或是人口数量来说都堪称世界上最大的直辖市。随着重庆打造国际化大都会城市化建设进程的加快，城乡统筹综合配套改革也在快步稳走。主城对区县的拉动，不仅体现在经济指标，还在环境、消费意识、消费需求结构等方面都会发挥作用。因而抢占重庆区县这个大市场对于A地产开发企业的销售业绩及品牌塑造等具有重大意义。A企业首先选择临近主城的铜梁、永川、璧山等深耕渝西片区。同时该企业借助在这三个区县市场的成功经验，将其品牌辐射到綦江、南川、武隆、涪陵、万盛等渝东南片区，以达到区县市场拓展的最大化。A企业所采取的推广方式有：一是针对产品，选择区县进行实地考察，做出对该区县拓展的可行性分析；同时，策划部配合，进行前期推广铺垫。最后利用夹报、当地的电视媒体等进行大量的宣传造势，并加以短信覆盖。二是在巡展前一周内对目标地的公务员、事业单位群体予以大面积宣传，采取直投、夹报及针对性摆展的方式，确保区县公务员群体的认知度和参与度。三是选择中心广场开展巡展活动，聚集人气和积累客户。四是广场巡展之后一两天内，组织精品区县看房团赴销售中心全程体验，并引导消费者实现购买。五是针对意向性客户，尽快展开跟进工作，获取深入信息。六是针对成交情况良好的区县，组织“A地产企业产品推荐会”或“客户联谊活动”，通过“老带新”等方式，聚合当地优质消费者，通过“软营销”方式获取更深入的成绩。
（四）建立全国联动的异地分销体系
全国联动分销体系能够整合各公司庞大的客户群体资源和专业的销售经验、降低该企业的销售人力、物力成本和风险、提高该企业各项目全国范围内知晓度、打破传统自销模式，打开企业各项目异地市场的销售渠道。A地产企业首先建立本地分销渠道，主要是通过对本地专业房地产营销公司的筛选，选择具有拥有大量客户资源以及专业性更强的商，将部分甚至整个楼盘进行营销，A地产企业目前在重庆本地现有合作分销商—大泽、钢运、领域；外地分销商—中原，同时正在与其他商进行协商合作。然后建立异地分销渠道，其主要是借助具有全国资源性的分销商拓展全国市场，对浙江、上海、香港、澳门、台湾等热门一线区域，做出相对应的考察拓展方案并重点建设；同时，以高佣金的方式吸引外地高端分销商合作，将全国的投资者向重庆、向A地产企业引导的方向进行战略部署。最后，建立了独立经纪人团队，来降低成本，添加售楼部的销售气场和人气，并为该企业积累大量的客源，增加项目知晓度。
A企业营销渠道拓展与创新存在的问题
A企业在重庆市场实施了企业拓展、区县市场拓展、全国联动异地分销体系等市场营销渠道拓展与创新策略以来，取得了不错的销售成绩。但同时也暴露出一些尚待解决的问题。第一，渠道部门获得相关部门支持较少。A地产企业渠道部门进行前期推广，需要利用网页、夹报以及当地的电视媒体等，并加以短信覆盖等方式进行大量的宣传造势，而这些工作目前通常是由渠道部销售人员自行设计与实施，而不是由更专业的策划部门来辅以完成。导致其宣传效果差，进而导致客户关注度的下降，影响销售业绩和公司整体利益。第二，渠道销售人员专业知识及从业经验相对缺乏。目前A地产企业渠道部门人员大多以新人为主，大多是应届大学毕业生，且大多数所学专业并非房地产或者市场营销，房地产销售从业经验几乎为零，专业知识相对缺乏，在面对客户时会无法回答一些专业性较强的问题，进而会不可避免的造成客户的流失，甚至损坏公司形象及影响公司品牌认可度。第三，渠道销售队伍团队建设工作力度较小。A地产企业在渠道销售队伍建设方面的工作力度较小，具体表现在：一是上下级之间缺乏沟通；二是员工之间缺乏沟通，缺乏信任，团队没有凝聚力；三是缺乏团队协作的氛围。第四，渠道部门工作程序不够优化，运行效率较低。由于A地产企业渠道部门成立不久，其管理模式依照一般营销中心管理模式来管理，但作为房地产行业新的营销模式，其管理模式没有及时进行创新与改进，造成管理流程的繁琐，对渠道销售工作造成诸多不便。另外，由于刚成立的渠道部在薪酬上的不科学，业绩考核制度不完善，工作表现优秀和工作表现一般的人员，基本工资却相同，没有等级差额，这大大影响了工作人员的情绪，造成渠道销售人员工作积极性受挫，直接影响个人及公司的销售业绩。第五，渠道营销执行效果有待改善。A地产企业现有的渠道销售模式在寻找客户，促进最终成交方面做得比较到位并且产生了客观的效益，但是销售成果仍有进一步提高的空间。渠道营销人员需要加强既定计划的执行，最大化的发挥每一个销售方案的作用，创造更高的效益。
房地产企业市场营销渠道拓展与创新的对策与建议
（一）企业高层应树立营销渠道意识，
大力支持营销渠道的拓展与创新作为新型房地产营销手段，渠道营销必将为越来越多的房地产企业所采纳，房地产企业间对客户资源的竞争更加激烈。因此，为了在今后激烈的竞争中立足，房地产企业必须加大对渠道部门的支持力度，制定相关政策来促使其他部门的配合等。另外，该企业还应该制定相应合理的管理模式，针对渠道人员的特点，尽量简化管理流程，并给予一定的特权，这样更宜于渠道人员开展工作，提高工作效率，为其创造更大的利润。
（二）加强渠道营销模式和手段的研发，完善全国联动的异地分销体系
房地产企业渠道部门负责人应积极听取一线销售人员的建议，及时改进渠道销售中存在的问题，研究与发现渠道销售营销的新机会、新手段。如，针对异地分销体系，房地产企业可以利用互联网高速发展给房地产企业的网络品牌营销模式的创新带来的契机，创新性地应用网络营销，在加入特殊中介（第三方保险公司、第三方支付公司等）的前提下，建立网络立体售房部直接进行销售的直销模式；也可以建立网络立体化项目宣传中心，上传项目信息、项目图片、户型图等，使客户可以直观的感受项目，以方便异地消费者鉴赏、评价和签约购买。
（三）加强创新型人才的培养和管理，为营销渠道的拓展与创新提供人力支撑
第一，完善人事制度，加强绩效考核，建立竞争性薪酬体系。房地产企业首先应拓宽人才招聘渠道，完善人事制度，以企业发展的需要为出发点，加强对人力资源供求状况的分析预测，提供对实现企业战略的人力资源保障和合理配置。特别是对于公司紧缺的创新型人才，可通过猎头公司网络招聘信息进行招聘。另外，可以加强在招聘中人才测评工具的运用，强化新员工测评的信度和效度，降低人员预期离职率，减少人力资源离职成本。其次，应加强员工培训，努力提高员工素质。通过对员工的外部、内部培训和轮岗锻炼，提高员工的工作积极性和创新能力。采用完善的培训制度来鼓励、激励员工提高知识水平，树立全员培训，终生培训的观念，对各级管理者、生产者进行强制性知识更新和技术提高，建立学习型组织，提高全员素质来适应企业发展的需要。最后，应建立一套专业高效的绩效考评制度和具有竞争性的薪酬体系，以留住创新型人才。这些体系的建立必须坚持对外富有竞争力，对内体现激励性的原则，实行岗位工资制，根据绩效考评结果进行动态管理。第二，加大渠道销售队伍团队建设工作力度。房地产企业可以将每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例配置，达到合理的互补；也可以建立明确共同的目标，该企业的管理者应捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，使得团队形成合力；再则可以营造积极进取团结向上的工作氛围，该企业的管理者心里始终装着员工，支持员工的工作，关心员工的生活，用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工，平时多与员工沟通交流，给员工以示范性的引导，捕捉员工的闪光点，激发员工工作的积极性和创造性，更重要的是管理者沉下身去和员工融为一体，让员工参与管理，给员工创造一个展示自己的平台，形成一种团结协作的氛围，让员工感到家庭的温暖。
（四）注重客户关系的管理和创新，做好重点顾客群的营销渠道拓展工作
客户关系管理可以缩短营销周期和降低营销成本，增加收入，寻找扩展业务所需要的新的市场和渠道，提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度，从而提升企业的核心竞争力。房地产企业可以采取以下方式进行客户关系管理：有意识转变传统观念，建立科学、完备、合理的客户数据库；二是借助各种途径，挖掘客户价值，可以采用恰当的方式与客户沟通，并把对客户的跟踪信息也记录在数据库中；三是正确处理客户投诉，及时采取服务补救措施，服务过程完美无缺固然好，但这几乎不可能，当服务失误产生时，不论原因是什么，企业都应该采取及时的服务补救措施，耐心处理客户的投诉，主动承担服务失误的责任；四是为客户提供关联服务，巩固企业品牌，该企业不仅可以通过与企业业务有关的服务来营造其品牌，也可以针对核心客户需求提供服务创新，进而巩固企业的品牌形象。
房地产全员营销方案范文第8篇
关键词：房地产企业；运营管理；水平
一、房地产企业运营管理概念分析
所谓房地产企业的运营管理，就是通过企业价值链上各项活动进行分析和设计，强化主要业务流程，协调企业活动并不断优化，从而创造和提供增值的产品和服务，在满足客户价值需求的同时降低产品和服务成本，获得和提高企业竞争优势。
房地产企业的运营管理，不是简单地统计项目数据，设置一些指标进行评估考核，因为考核不是目的，而是要为项目提供作战方案或纠偏方案。
房地产项目的运营管理将逐渐被提到房地产企业的战略高度,它应该定位为介于企业战略、财务、项目进度、成本之间，主要应该是协调时间计划管理与现金流配置的关系，同时监控成本的动态，同时需要关注资产负债率、净资产周转率、净资产收益率等指标的变化。
二、房地产企业运营管理的现状
1.房地产企业对房地产运营管理不够重视
在过去，很多房地产企业是用一种投资的角度去思考企业发展，只要买一块地，就能获取足够利润。整体来说，那时房地产企业的管理模式比较粗放，并不在意企业管理流程的控制。但这种情况在2007年发生了改变，因为2007年的土地价格上涨速度比较快，同时房地产企业规模扩张速度也比较快，很多房地产企业都是多项目同时运作，这时企业就无法对现金流和项目进度进行控制，在这样的情况下，很多房地产开发企业无法在高成本模式下获得更多的利润。因此，房地产开发企业也开始寻找在项目低利润的情况下的发展模式，因为土地成本高了，房地产市场又不好，利润控制开始成为企业着重考虑的东西，房地产企业希望通过加强企业的运营管理能够给企业在高成本模式下带来更多的利润。
2.房地产企业资金管理的水平低下
房地产市场在大势好的时侯，只要是房子，几乎都能卖得掉，企业就没有制定严格的用款制度，大额资金使用没有采取报批制，突然遇到房地产市场大势不好，销售不顺畅，国家政策一调控，金融政策一收紧，企业资金就遇到严重问题。如果 企业资金运用和管理的不好，直接关系到企业的正常运行和整体效益。就现在来讲，房地产企业最大的问题就是对现金流的控制，因此企业应快速开发、快速销售，并对资金运行要进行实时监控、动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力，通过现金流的滚动给企业在高成本模式下带来更多的利润。
3.房地产企业成本控制存在的问题
目前房地产企业造价管理模式是工程建设全过程的管理，但在实际操作中又存在着一些问题。主要有以下几点：(1)我国现阶段的工程造价管理以办理工程结算价为目的，只注重在施工过程中的造价控制，忽视工程开工前投资决策阶段对造价的控制。(2)工程造价管理以被动的按照设计图纸编制概预算和计算工程造价为主，忽视了在设计阶段用工程造价管理影响设计，优化设计有效的控制造价。(3)成本管理意识上的误区，没有真正实现“全员、全过程、全要素”和全方位的360度成本管理，成本管理方式比较落后，忽视成本目标，强调经验数据造成决策不当。
三、提高房地产企业运营管理的水平
房地产行业已进入理性的时代，我们如何才能提高项目的运营管理水平呢？提高项目的运营管理水平无非是为企业创造更多的利润。那么为企业创造更多的利润的方式，一是收入增长、二是净利润提高、三是提高资产周转率。在房地产行业已进入调整期，收入不可能大幅增长的情况下，只能通过控制好项目成本和提高资产周转率的方法来为企业增加利润。
1.控制好项目成本
合理有效地控制房地产项目开发成本，贯穿于项目投资决策阶段、设计阶段、项目发包阶段和实施阶段，可以说是一个系统控制过程，它具有全员性和全过程性的特点。
(1)抓好源头，加强对工程项目的投资决策和设计环节的控制
投资决策阶段主要取决于企业领导的从业经验与战略眼光，相关职能部门所能起的作用相对有限，但是相关职能部门还是应积极主动发挥“经济参谋”的作用，工程、成本部应配合财务部或前期发展部门尽可能准确地计算出包括土地成本、前期规费、工程造价、资金成本及管理费用等可能发生于工程建设项目全过程中的费用，让决策层事先了解完成该项目需策划的资金规模、估算投入、产出、经济效益，为决策层做好正确的投资决策服务。
在工程项目全过程管理与造价控制中，影响建设工程项目投资的主要是设计阶段，所以说项目投资控制的关键环节是设计阶段。建设项目设计的节约是最大的投资节约，设计确定工程造价，预结算只能计量而并不能改变工程造价。因此房地产企业的工程造价控制要以设计阶段为重点，这是最直接、有效控制建设项目投资的根本所在。一份好的设计方案，不仅可以取得良好的社会效益，而且还应具有一定的经济效益。
(2)抓紧、抓实工程项目的具体实施阶段
在工程项目的具体实施阶段，企业要对工程建设项目进行招投标，招投标是有效实行项目管理和控制工程造价的核心。建设工程项目在设计完成之后，施工开始之前是进行工程招投标的阶段。通过招投标一是引进竞争机制；二是降低工程建设成本；三是择优选择施工单位或材料、设备供应商。
业主方在工程施工阶段还要加强对合同的管理，重点应加强工程施工现场的动态管理，应建立工程签证管理制度，杜绝不实及虚假签证的发生。施工阶段成本控制的关键，一是合理控制工程洽商；二是严格审查承包商的索赔要求；三是做好材料的加工定货。
(3)抓住关键，加强对工程竣工审计各个环节的管理和控制
工程项目的审计必须对工程项目整个施工生产活动的全过程进行审计。工程项目的审计不仅要重视被审计项目的事后审计，竣工审计，更要重视事前和事中审计。事前审计，可使工程项目施工方案的编制更趋合理，并能帮助工程项目管理班子超前“把关”，有效防止或避免可以预见的失误。事中审计，即施工阶段中若干个过程所作的审计，这种审计更具有针对性、效益性，做好了，能达到事半功倍的效果。
2.提高资产周转率
(1)缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。缩短开发周期首先可以采取传统工序前置，提前做好70%的准备工作,以“成本换时间”；其次采用工序并联作业，在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉/并联进行。最后在多项目运营的情况下，采取规模复制模式：梳理好产品线，优化好资源，扩大产品和管理的复制性。
(2)加强与地方政府的沟通协调，尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率，或者金融创新，降低自有资金风险。
(3)控制销售与回款节奏，比如开盘当月认筹率等，加快资金周转速度。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。楼盘售出以后，加强与银行间的合作，放款及时到位。
(4)围绕着公司财务资金流转要求，通过有效的工艺穿插与搭接，对工程量实施进度进行优化，科学合理地把工程量均衡好。工程量实施进度优化，必须与合同管理、供方资源配置相结合，一是根据项目回款节点或公司资金安排节点或当地的售楼条件，把非关键路线上的工程量进行优化延后，向非关键路线要资源，然后适时穿插施工；二是设备和材料的采购，要做好计划安排，优化资金安排。
四、总结
目前房地产行业信贷资金紧张，在资金成本很高的特定环境下，降低项目运作成本、提高资产周转率显然已成为众多房企的追求目标，“优化成本、快进快出”使企业有了更大的生存空间，我们有理由相信，谁首先改变盈利模式，谁就可以在下一轮竞争中赢得先机。
参考文献：
[1]卢卫东:房地产项目时间计划与企业运营管理.百锐地产大讲台,2010,(09).
[2]朱庆祎:房地产经营战略的研究[J].经营管理者,2011,(08).
[3]马丽娟:房地产经营管理专业探秘[J].考试与招生,2008,(06).