it项目助理工作总结范文精选

CIO需要制定IT预算，并向业务主管们证明IT的价值。本文作者是一名有着25年丰富经验的IT人士，他介绍了一些切实可行的方法，既可以解决IT项目的资金负担，又能让你的IT项目更加成功。

以产品生命周期管理（PLM）项目为例，以往常用的方法是: CIO填写部署软件所需的资本支出申请单、维护系统所需的IT投资; 还要解释，此项IT投资如何有助于实现把不合格产品减少25%这一业务目标。

而新的战略方法是: 负责全球新产品开发的技术副总裁定下业务目标――把不合格产品减少25%; 副总裁填写资本支出申请单，写明他所需要的IT组件，包括软件、硬件、培训、运行维护等，最后确定实现上述业务目标所需的总投资，而不是每一笔开支单项。

新方法显然具有战略意义: 其一，消除了把IT项目作为独立项目来维护的负担。由业务主管采用IT项目，作为支持业务战略的一种核心手段。由于需求提出者解释了为什么公司需要投资该IT项目，这能够立即赢得业务部门的信任和支持; 其二，由于业务和IT部门有着完全融合、完全一致的目标，IT项目的成功率就会更高，因为人员、流程和技术的融合一致就是项目成功的秘诀。

那么，企业又该如何将新方法推行下去呢？

1. 让主管积极参与是先决条件。

CIO应当积极主动地帮助业务部门制定战略，要为业务发展献计献策，阐明IT能在哪些方面改变开展业务的方式。要抽出时间向业务部门主管介绍新技术，并在行业最佳实践方面进行交流，提供实际案例来证明哪些公司得益于使用这类新技术。避免使用IT术语和英文缩略语，而是应当关注技术或者IT应用可助于解决的具体业务问题，譬如: 缩短产品上市时间、削减成本、提高利润、扩大市场份额、加强竞争力等。

宝洁公司是这方面的一个典型案例，宝洁业务部门曾碰到这样的麻烦: 在新产品推介期间，没有在合适的时间、合适的地方推出海报及展示产品。宝洁公司CIO菲利波・帕瑟里尼说服业务部门，采用无线射频识别（RFID）技术解决了这个问题。

烟草企业信息化主管除了重点关注信息化建设的组织实施过程，确保信息化建设能够达到预期的建设目的，还应该通过与IT厂商的合作共同提高业务能力和管理水平。

烟草行业信息化建设的过程是一个烟草行业信息化专业队伍、各级业务人员和IT行业的开发商、技术人员相互合作的过程，因而，烟草企业信息化主管如何合理地管理IT行业的合作伙伴，达到自身企业信息化建设项目的建设目标，也是其重要的工作。在此笔者根据多年从事烟草信息化建设的经验，提出一些自身的体会与大家探讨。

帮合作伙伴建立全员营销的理念

随着科技的进步以及市场竞争格局的改变，IT厂商和烟草企业之间从之前单纯的信息产品或者信息服务的购买关系逐渐转变为一种紧密的战略合作伙伴关系。烟草企业的经营管理和中长期发展需要实用而先进的信息技术支撑，通过业务流程的信息化实现管理的规范化，通过数据的挖掘和分析实现信息的增值并辅助决策。

IT厂商正是在助力烟草企业参与市场竞争、帮助烟草企业创造社会价值和企业价值的过程中实现自我价值。IT厂商只有树立了“客户至上”的核心价值观，站在烟草企业信息化建设的角度，考虑烟草企业的实际信息化需求，想到所从事的信息工作对烟草企业的实际影响，在信息化建设过程中专注而用心地为烟草企业提供优质而贴心的服务，IT厂商才能获得客户满意度，IT厂商所从事的信息化建设工作才能满足烟草企业领导及各业务部门的真正需要。更确切地说，提供优质的各项服务是IT行业的开发商生存的基本条件，这是市场竞争环境下IT行业开发商的核心价值观所在。

同样，作为烟草企业的信息主管也需要帮助IT合作伙伴树立全员营销理念。比如，在项目实施过程中，IT公司测试员作为软件产品的质量管理员不只是要考虑软件系统自身的稳定性测试，还需要站在最终用户的角度，考虑软件产品界面的适用性和可操作性，才能真正提高软件产品的综合质量；作为程序员，其工作不只是满足业务部门的功能性需求，更是要站在最终用户的角度，精益求精地提供操作性和实用性较高的程序，使得系统能够真正被客户企业使用、爱用。IT合作伙伴的每个岗位都连着市场，每一道工序不仅是为下道工序提供服务，同时也为最终客户提供服务。只有获得最终用户的满意度，才能保有现有市场份额，并通过客户的口碑，来逐渐扩大市场份额。

IT合作伙伴只有和烟草企业的信息化队伍一起树立客户至上核心价值观和全员营销理念，才能真正地为烟草信息化做出切实有效的贡献。

与合作伙伴共同提升管理水平

摘 要：论文研究IT项目管理课程情景模拟教学法的应用，并以IT项目招投标情景模拟为例，探讨了在本科IT项目管理课程中应用情景模拟教学法的实施过程。论文还提出情景模拟教学法成功实施的三个关键问题，即情景设计应兼顾知识性和真实性，学生在现场模拟表演前应充分准备和研讨，教师在情景模拟中应坚持引导作用。

关键词：情景模拟教学法 IT项目管理课程 本科教学

中图分类号：G420 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2014）02（a）-0031-02

IT项目管理课程是项目管理在IT领域的应用课程，具有很强的实践性。该课程主要结合IT特点讲授项目管理的技术、理论和方法。一般本科专业课程IT项目管理的教学除了讲授IT项目管理的基础知识外，还需要激发学生运用所学的理论知识解决面临的实际问题。IT项目管理课程的教学应从“满堂灌”向“体验式”转变，情景模拟教学法则为实现这一转变提供了有效途径。

1 IT项目管理课程情景模拟教学的特点

情景模拟教学起源于情景认知理论，即人的学习活动内在地、固有地依存于情景之中[1]。情景模拟教学法是在课堂上创设真实或仿真的环境模拟实际活动发展的过程，让学生通过扮演角色的方式亲身体验其中的要领，从而加深对知识的理解，提高解决问题能力的教学方法。

目前IT项目管理课程较为常用的教学方法，有立足于教材讲授书本上知识的讲授法和通过案例分析获取知识的案例教学法。这些教学方法均“以教师为中心”，在培养学生适应社会实际需求方面明显不足。在IT项目管理课程中引入情景模拟教学法有助于摆脱“以教师为中心”的教学模式，极大地提高教学效果。

1.1 情景性，有助于提高学生实际管理技能和综合能力

IT与业务融合，是指将IT部门开展的工作与业务部门的目标结合起来。推进这种融合的投资回报不可小视，它不仅能够为公司开辟新的收入来源，而且能提升公司的竞争优势。

简单来说，如果把IT部门开展的工作与业务部门的目标结合起来，无论它们的目标是寻求发展、培养品牌忠诚度，还是开拓新市场，毫无疑问，作为CIO就会增加成功的可能性。

道理其实就是这么简单，要是做法得当，IT与业务融合能成为CIO手中为公司创造战略价值的主要工具，这种战略价值表现为: 创造相当可观的新利润、扩大客户群规模或者改善品牌形象。而价值增加最终几乎总是用利润增加来衡量的。

那么，又是如何得出这个结论的呢？根据“2007年CIO状况调查”的结果，我们很容易发现: IT与业务融合能带来投资回报。

声称将IT与业务融合的CIO反映，IT能够开辟新的收入来源，这类CIO的比例为24%; 而在没有将IT与业务融合的CIO中，只有11%认为IT能够创造利润，前者是后者的两倍。更重要的是，将IT与业务融合的CIO认为，他们利用IT提高了公司的竞争优势，持这种观点的CIO所占的比例为38%; 而在没有将IT与业务融合的CIO中，认为IT提高公司竞争力的CIO所占的比例为23%。

那么，CIO如何才能将IT与业务融合呢？又如何才能通过这种方法提高公司的竞争力呢？

要将IT与业务融合，与其说是项技术技能，还不如说是交际技能。“IT流程与业务战略相融合的紧密程度，取决于CIO与其他高层主管之间的沟通情况。”弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任劳丽•奥罗弗说，“CIO需要能够充分传达IT开展的工作，阐明为什么IT对业务战略很重要。”

但遗憾的是，很少有CIO将IT与业务很好地融合在一起。据“2007年CIO状况调查”显示，只有1/5的CIO表示，自己结合了公司的战略目标。北卡罗莱纳大学凯南－弗拉格勒商学院的技术管理教授阿尔伯特•西格斯认为: “这对另外4/5的CIO来说是一大问题，因为如果你没有将IT与业务融合，也就迷失了方向。”

摘要： 本文通过IT运维管理系统的开发和应用实践，着重加强运维流程的管理和学科建设，使科室管理工作及学科建设更加契合新的三级医院信息管理的规范要求。

Abstract： Through the development and application practice of IT operation and maintenance management system， this paper focuses on strengthening the management of operational processes and subject construction， to make the department management and subject construction fit the requirements of new tertiary hospital information management.

关键词： IT运维管理;运维流程;服务管理;项目管理

Key words： IT operation and maintenance management;operation and maintenance processes;service management;project management

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）04-0232-02

0 引言

随着医院信息系统的建设和发展，医院信息系统和网络系统的稳定运行及其数据的准确、及时、完整、可靠已经成为医院能否顺利运营和发展的重要条件，其运维管理的复杂和风险也成为医院管理层和IT管理部门的困惑。据专业机构调查发现，超过80%的医院信息部门负责人迫于7×24小时不间断运行的巨大压力。如何建立合理的运维管理模式，缓解信息管理部门埋头干活、疲于应付的状态[1]。借助IT技术辅助信息部门的自身管理，建设IT运维管理软件成为医院CIO的总管家，也是发展的必然趋势，希望文章的探索能给国内三甲医院的IT管理部门提供一定参考价值。

1 正确定位医院IT运维管理

摘要：本文简述了人工成本核算的重要性及目前国内IT企业项目成本核算的现状；详细介绍了一种人工成本核算方法——个人工时——成本法；简述了项目成本核算的思路及作用。

关键词：IT服务企业人工成本核算项目成本项目管理

一、人工成本核算是项目成本核算的核心，项目成本核算是项目管理的基础

项目管理就是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度控制及绩效考核。项目管理的四个指标：项目绩效（P）、项目成本（C）、完成项目的时间（T）、项目范围（S）。在项目实施的过程中，以上四个指标，唯有项目成本是可以准确计量的，通过对实际发生的项目成本计算，可以得出项目的完成程度，据此即可以确认当期收入，又可以对项目进度进行监控和及时调整，以保证在规定时间和工作范围内实现项目的目标，取得预计的效益。因此，项目成本核算，是项目管理的基础。

项目成本核算内容包括：直接成本（直接材料、直接人工、差旅费和其他直接费用）、间接成本（员工社会保险及其他福利支出、部门管理费用等间接费用）。由于IT服务经营的就是“人”，IT项目中的人工成本占总成本的相当比例，项目实际的人工成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，项目人工成本很难准确预算，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务企业的人工成本是最重要的项目成本元素，人工成本核算是项目核算的核心。

二、国内IT服务企业的项目核算现状

由于我国IT企业是近十年成长起来的，与传统的制造行业相比，无论在经营管理还是在成本核算方面都不够成熟。国内很多IT服务企业财务上没有按照项目进行核算，而是按照部门进行核算，但实际工作中，一个部门同时承担多个项目的情况很普遍，因此，项目经理得不到所负责的项目的财务数据，公司层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。没有明确的项目财务数据，项目的成本管理就成了一句空话。目前，我国的企业会计准则中还没有针对IT行业项目成本核算的准则。关于IT企业项目成本的计算与归集存在几种观点：

（1）视同无形资产；

量化IT价值、从成本中心向利润中心转变，是每个CEO对企业IT部门的要求和期许，也是每个CIO的工作动力和努力方向。但指标难量化、标准不统一、结果无实效等绩效考核自身的痼疾再加上IT管理工作本身的复杂性，让IT的绩效考核成为管理的死角。

探索中的IT绩效管理

关于IT价值的这笔账并不好算。我们可以用签单金额、回款情况考核一位销售人员，会用全年收入利润值衡量一位财务总监的价值所在，但如何从IT对业务支撑的贡献值更细致、量化地考核管理呢？

这一诉求已是趋势所在。在4月19日由中国惠普软件主办的“全面掌控提升绩效――CIO战略角色变革圆桌会议”上，国家信息化专家咨询委员会委员、中国人民银行科技司原司长陈静以银行业关注IT项目成本核算的实例向记者介绍，上个世纪末人民银行对信息化建设的态度是“钱不是问题”，而现在则是对每个项目投入预算严格把关，要求提高IT建设与管理的效率，提高IT工程项目的管理质量和水平，要减少资源浪费，更要关注成本核算。

这种要求显得理所当然。“因为CEO关注的重点是新产品的面市时间、产品的研发进度以及产品的利润值。而CIO关注的是软硬件设备管理和新系统的研发上线，尽管这些系统正支撑着企业的全面运营，但CEO们也经常会发问：IT部门为何开支如此之大，为何需要这么多人。”赛迪顾问软件与服务事业部戴向军感慨地说。

全面IT管控

事实上，IT的管理困惑越来越多地来自于业务方面的挑战。

“CIO需要的是一个高层视图，准确了解IT管理目标、各目标的实施状态。对于处于整合期的美联航，财务系统集成实施进展如何？IT人员的培训计划将如何制定？网络、服务器、存储等基础设备的运维管理工作是否责任到岗？CIO需要及时了解这些情况，才能做出正确决策。”惠普软件北方区技术经理谢春颖向记者介绍，“惠普提供的IT绩效管理解决方案能够将IT投资情况、项目执行进展及IT部门的设备资产、人员配备等信息以视图的方式展现在CIO面前。我们会从可能来自不同厂商的不同系统中收集相关数据，并进行整理、规范，定义一个统一数据模型，并建立一整套测量指标。有了来自各子系统的数据源后，我们通过建模的方式，对不同项目按优先级、规模大小进行分解，整合数据从而获得公司合并时正在运行的项目情况，并根据建立的测量指标，帮助美联航将KPI指标分解至不同项目的项目经理。”

内容提要：目前大多数机构面临的主要信息技术问题是：如何应对日益增长的复杂性。IT复杂性造成的问题可以通过大幅简化IT系统来解决。简化IT系统，第一步是对当前的IT环境做出诊断，第二步是确定整体目标IT系统，第三步是制定一系列程序以简化IT。在实施这些具体步骤时，还要注意一个重要方面：组织结构。IT简化不应是一次性事件，而应是一个不断进行的过程。

关键词：金融业 信息技术

中图分类号： F830.49 文献标识码：C 文章编号：1006-1770(2006)09-012-03

波士顿咨询公司（BCG）简介

自1963年创立以来，波士顿咨询公司（BCG）一直致力于帮助客户实现竞争优势。该公司相信，仅仅采用最佳经验研究或是比照分析并不足以创造持续的价值，要实现积极的变革，需要对经济、市场和组织态势有全新的深刻认识。BCG认为每一个委托项目都有其独特的发展空间和局限性，因此，仅仅采用标准化的解决方案是远远不够的。BCG在全球36个国家设有61家办公室，为全球各行各业的企业提供优质服务。

在中国，BCG参照国际先进经验，将实地情况和知识相结合，为消费品、汽车、金融、医药等主要行业的跨国企业和中国企业提供各种咨询服务，包括总体战略规划制定、分销业务拓展、品牌战略制定、业务重组规划等等。

金融服务专项是BCG中国业务组合中的重要组成部分。BCG为全球领先的国际和国内银行、保险以及证券等机构提供服务。特别是近年来，公司为几家大型国有银行提供咨询服务，帮助他们进行广泛而深入的改革。

经过多年发展，对金融机构而言，信息技术（以下简称IT）已不仅仅是交易工具，而是经营管理中不可或缺的要素，广泛应用于业务活动的方方面面。这一转变给金融服务业带来了深刻的结构性变化，IT已经成为许多银行和保险公司CEO的头等大事。

（沈建苗编译）IT人员通常都是长期工作在某个岗位上，这既容易造成墨守成规的守旧，不利于创新；又容易让IT员工感到倦怠和厌烦，影响工作热情。如何解决这个难题？“轮岗”是个有效的办法。

本文将以联邦快递作为典型案例进行剖析，为您详细阐述“IT轮岗”的魅力。

作为联邦快递公司（FedEx）负责获取货运数据的总经理，Martha Carr在工作上面临着许多挑战，同时也取得了很大的成就。不过她还是希望能开拓视野、扩大接触面、寻求更大的机会。Carr说: “我认为自己需要有在海外工作的经验。”

虽然派驻海外的岗位不常出现，但Carr的上司还是给了她梦寐以求的这种机会: 让她暂时与联邦快递公司派驻布鲁塞尔、负责欧洲和非洲地区的应用及架构主管Roger Van Beeck轮换工作。Carr说: “这是我遇到过的最好的学习机会。”

联邦快递现身说法

Carr之所以有这样的机会，是因为总部设在孟菲斯的母公司联邦快递集团为IT经理们制订了一项正规的轮岗计划。联邦快递服务部负责管理联邦快递集团的大多数IT部门，联邦快递服务部执行副总裁Sherry Aaholm说，轮岗的目的就是让员工获得职业生涯发展所需的经验和见识，我们希望员工认识到，扩大知识面、经验面是实现个人增值的有效途径。

“轮岗计划不但有益于参与的个人，还有益于整个公司。”Aaholm认为，轮岗有助于消除IT孤岛现象，有助于向整个公司推广IT应用的最佳实践，并且为下属创造晋升机会。

联邦快递曾确定了一项IT治理规划，按规划要求，需要在2006年之前完成6个项目。员工轮岗来自IT部门启动的“6×6”转型计划，旨在让IT部门更灵活、更流畅、更能应对业务需求。Aaholm说，因为她本人和CIO Rob Carter都是从联邦快递外面跳槽进来的，从事过不同的IT工作，所以深知接触不同技术、不同制度和不同部门的重要性，他们希望联邦快递的员工同样有机会得到事业上的发展。

虽然每个人都面临降低费用的巨大压力,但全球金融危机也许恰好可以为IT部门提供推销IT计划的机会。

当前全球经济仍然危机四伏,各部门,尤其是IT部门感受到了预算方面的压力。所以,你是乖乖接受预算削减的现状,还是想方设法抓住目前的经济形势,竭力推销更多的IT计划来帮助企业简化业务流程呢?请看看这些IT经理是怎么做的。

与业务部门共患难

Jason Cowie,凯普澳大利亚控股公司(Cape Australia Holdings)区域IT经理:

离2009年年底越来越近了,首席信息官们通常又在准备迎接管理人员施加的这种压力:削减IT成本,并且帮助改善年终效益。

今年形势不一样,因为全球陷入了金融危机。各部门已经开始感受到全面削减预算的压力,而这个压力会继续存在。现在许多企业在考虑裁员,预算很难得到批准。这种情况下,CIO最省事的一条路子就是,寻求满足管理人员削减预算的方法,暂时搁置所有项目,并且致力于维持日常业务活动的运行。

不过,还有另一条路子可以考虑,做CIO最擅长的事情:让业务部门通过IT技术获得效率,最终节省成本,增加利润。

削减你部门的预算至关重要,向公司其余部门表明你部门愿意与大家共患难。因为这有助于避免一旦新的IT项目预算得到审批,各部门之间可能出现的利益纠纷。