财务闭环管理范文精选

一、特点

1．创新财务风险实用管控手段，实现财务风险分层分类管理首先构建风险管理模型、探索风险导向型稽核模式，然后对财务风险实行分层、分类和集中管理，较重大风险隐患企业总部集中管理，建立重大财务事项报告制度进行及时有效管控；日常理财活动风险通过创新和丰富稽核手段、将常态化在线稽核与日常风险巡查高效融合，达到防控关口前移目标，自下而上、层层抓落实，不但提高了稽核工作效率，而且提升了基层单位依法治企的自觉性和风险防范意识。2．创建检查问题整改跟踪信息平台，实现检查风险及时闭环管理随时将内外部检查、专项治理、日常风险巡查等发现的问题提交跟踪整改信息平台，在线监控问题整改工作。建立人机共管机制，使每一个问题始终处于在线监控状态，实现问题跟踪管理精细化，达到“三不放过”目标，即大小问题均不放过、整改不彻底不放过，问题反弹未问责不放过。

二、构建多层防控体系、实施财务风险全过程闭环管理主要做法

（一）做好事前控制

以编制全面风险管理报告和建立重大财务事项报告制度为基础，做好事前控制。1．编制全面风险管理报告，对风险实施计划管理全面风险管理报告由财务部门牵头，各职能部门分工协作，公司系统全员参与。报告全面总结上一年全面风险管理工作，研判当年风险管理总体形式，收集辨识风险信息，实施风险评估，对重大风险关键成因进行量化分析，制定风险管理工作计划、措施和重大风险应急预案。在风险管理实施过程中，按照风险管理计划和措施，分步实施，全程管控，责任到部门、到岗位，施行问责制，使全面风险管理工作落到实处。2．实行重大财务事项报告制度，严格控制较重大财务风险制定《重大财务事项报告管理办法》明确重大报告事项的内容、报告程序和责任，并在报告的基础上定期或不定期对所属单位进行约谈，传递了财务管理责任，形成了财务风险的齐抓共管的有利局面，有效地管控了较重大财务风险。

（二）强化事中控制

加强常态化在线稽核，扩大稽核覆盖面，建立日巡查月报告制度，施行问责制，将财务风险防控关口前移，实时防范日常理财活动存在的风险，强化事中控制。1．大力加强常态化在线稽核从在线稽核规则中选择实用性强且能及时发现会计核算差错或账务处理遗漏的稽核规则，在财务软件系统中配置作为定期稽核任务，每月结账前系统自动运行对所属单位当月数据进行在线稽核，所属单位对稽核发现问题明确整改责任人，及时将问题解决在当月，不留遗患。省公司对各单位定期稽核工作加强监督和考核，并吸取各方建议，使常态化在线稽核项目在日常实践中不断更新、补充和完善。扩大稽核覆盖面，使在线稽核单位由公司所属电业局扩大到所属各单位，在线稽核覆盖率达到100%，稽核任务完成率、发现问题整改率均为100%。2．建立落实日巡查月报告制度制定财务稽核日巡查月报告工作制度，制度适用于公司所属全资子公司、控股子公司、分公司、代管农电企业和公司拥有控制权的其他单位，将日常财务稽核制度化；稽核内容涵盖经济业务全部，列示风险巡查提纲，重要风险控制点158个；当日发生的经济业务，当日稽核，当日发现问题，当日整改；按月形成日常稽核报告，单位主管财务的领导在报告上签字，若以后内外部检查发现问题，单位主管财务领导承担连带责任；稽核报告作为会计档案管理，归为会计报告类档案，按期转入档案馆，保存三年。

（三）重视事后控制

摘 要：从现代企业制度角度看，基建工程的过程管理和财务管理是一项跨单位、跨部门、复杂的系统工程。当前国内外企业的基建财务管理模式往往重操作、轻管理，重本位、少贯通，缺乏工程财务全过程管理的理念和有效办法。本文从工程财务管理在某公共服务行业公司的研究与应用案例出发，介绍了一种基建财务全过程管控的新模式。

关键词：工程建设；基建财务；竣工决算常态化

一、引言

工程建设具有投资大、建设周期长、基建程序复杂、工作环节多、涉及面广等特点，因此需要不同部门协调配合，才能共同完成建设任务。本文所介绍的工程财务全过程管理控制模式，是以工程管理和财务管理的流程贯通、数据共享为设计理念，结合信息化手段，最终帮助企业在工程管理工作上做到开工前准备、工程中控制、工程竣工核算。下文以某公共服务行业公司的工程全过程管理研究与应用情况为实际案例进行具体阐述。

二、业务管理的主要做法

在工程管理与财务管理相闭环管控模式的研究中，该公司以业务中的关键控制点为研究对象，推动工程管理由原来的事后核算变为全程的监督、控制与反映，将基建财务管理工作与整个基建工程的周期相吻合，做到开工前准备、工程中控制、工程竣工核算。同时，在工程决算的常态化管理方面，层层分解决算流程中的各项任务，在平时做好各项准备工作，加强控制决算过程中的各关键点，以实现最终决算的关口前移、提高决算报告质量的目标。

三、业务流程说明

1.全程财务管理，推进竣工决算常态化管理。（一）工程开工前的准备工作。（1）从工程开工前就“编制竣工决算”。公司财务人员在工程开工前就主动与工程管理部门联系，及时收集新建或扩建工程的初步设计批准书和批准概算，并根据概算书中相应内容填制财务竣工决算报告的“项目”和“概算价值”栏目，为将来有的放矢地进行工程核算打下基础，还能为以后正式编制竣工决算节约大量的时间。（2）合理设置工程帐务体系。基建工程帐务体系的设置对于以后工程竣工决算的编制相当关键，除符合会计制度规定外，还应满足编制竣工决算报告及基建管理的要求。这种做法为今后工程财务竣工决算报告的编制提供了极大的方便。（二）工程建设期间的控制工作。（1）与相关部门紧密配合。财务人员与工程管理部门积极配合，明确所有的工程出帐票据必须由工程管理部门签列，明确签到帐务体系中的底层科目，使工程财务出帐更加准确和便利。每月月末，工程管理部、财务部、计划部、生产部、营销部和物资等部门都要对工程的施工进度、财务入帐、工程资金到位情况和工程管理中出现的问题等进行沟通和协调，确立工程形象进度与财务进帐额基本同步的交叉管理模式。（2）强化合同管理。财务人员强化合同管理制，做到平时会签合同时登记合同台帐，将留存合同按照基建工程的项目分类保管。（3）加强工程款支付的控制。对于工程进度款的支付，财务人员设置明细帐，并且要求报帐人员履行借款手续，提供工程形象进度清单。（4）登记工程设备台帐。在工程设备报帐时，财务人员除进行正常的帐务处理外，还另行登记设备台帐。（5）定期核对工程主帐、辅助帐余额。财务人员每个月末对工程主帐和辅助帐的余额进行核对，发现问题及时查找原因并更正，防止工程报帐串项情况的发生。（三）工程竣工后的编制工作。（1）及时预转资产。在工程管理部门提供工程竣工验收报告后，财务部门及时预转该项工程资产，并督促工程部门及时上报管理部门。待公司审计财务竣工决算后，再进行固定资产和折旧的调整。（2）工程竣工验收后先行编制工程决算初稿。在工程竣工验收后，财务部就可会同相关部门迅速组成工程竣工决算编制小组，按照相关规定进行工程财务竣工决算初稿的编制。2.推行电子签证，提高工程核算的及时性、准确性。工程签证做为施工单位与建筑单位就施工过程中涉及合同价款之外的责任事件所作的事项记录，是对施工内容的量化描述，是工程造价的主要依据。该公司在目前签证做法的基础上，和基建部门与监理单位积极配合，应用电子签证，以缩短签证传递流程，使财务人员也能及时了解工程的实际进度。3.量化形象进度，真实模拟反映工程进度的执行。按照施工单位和基建部门提供的形象进度，结合相关部门下达的工程初步设计批准书和公司的批准概算项目，对已发生尚未结算的内容进行模拟量化，按照权责发生制的原则暂估工程发生并进入工程成本，以期真实反映工程进度。待工程竣工结算时，回冲估算费用，按实际发生入帐。每月财务部门编制截止到当月的工程发生数统计表，并计算与工程概算数的比例，与基建、生产和营销等部门提供的工程实际形象进度比例进行比较。通过工程施工和财务进帐的横向比对，直观地反映出工程施工和财务入帐的双轨运行进展情况。4.严格工程付款流程，加强资金的计划管控。对工程付款，通过开发现金预算管理系统，进行资金预算管理，要求基建部门按具体基建项目，结合工程进度，提交月度资金计划和旬用款申请，严格付款的计划性，杜绝无计划付款。对于工程款的审核支付在月度预算的基础上，进行流程化管理，做到无审核不付款。

【摘要】近年来，通过对ERP系统的深化应用、基建标准成本的不断推进以及工程财务管理的不断完善细化，公司系统电网基建工程管理的规范化水平不断提升。但大中型基建投资预算执行偏差较大等问题，对公司全年预算执行质量带来较大影响，因此电网基建工程投资预算管控精度有待进一步提高。随着国网建设坚强智能电网工作的加快，公司系统电网建设全面提速，如何加大对电网基建工程投资预算的过程管控成为当前公司系统工程财务管理的重点。本文通过对电网基建工程投资从项目储备、预算编制、执行控制、动态调整、分析评价等工作实践，分析电网基建工程投资预算闭环管理过程中的注意事项及保障措施。

【关键词】电网基建工程投资预算；闭环管理；注意事项；保障措施

2014年起网省公司工程财务管理工作提出了，围绕价值引领和规范管理，以投资预算管理为核心，以工程全过程财务管理为主线，提升工程财务管理实效，促进电网协调发展的要求。

下面通过FD公司实施电网工程投资预算闭环管理的具体做法，分析电网基建工程投资预算闭环管理过程中的注意事项及保障措施。

一、电网基建工程投资预算闭环管理的具体做法

（一）完善的项目储备

1.公司发展策划部根据当地城市规划和社会经济发展编制电网规划，电网规划设计的项目列入项目规划库；

2.发展策划部每年根据项目规划库中储备的项目，根据项目实施的时间先后顺序组织开展项目前期工作，通过可研批复的项目纳入项目储备库；

摘要：近几年，随着电网建设力度的不断加大，电网建设项目也越来越多，特别是农村电网的建设和升级改造，覆盖面大，按照精益管理的要求，抚州公司在实践中有效的探索了项目全过程协同管控，逐步提升了公司管理水平。

关键词：预算管理 财务 工程

一、电网工程预算主要问题分析

项目管理包括了零星购置、电网建设工程、中低压和农网工程，技改项目、小型基建和营销信息等专项，这些项目都是按照标准的业务流程来进行的。这几年，抚州公司在业务预算的全过程管理工作中，工作不够细致，对各阶段之间的业务衔接关注不深，项目牵头部门和配合部门在工作过程中沟通不及时，导致项目总体进展不够理想，同业对标中有关项目管理和业务预算的指标多年排名靠后。

主要问题表现在：一方面牵头部门管理缺乏系统性。即各部门围绕省公司对口部门的管理要求去各自开展工作，在考核标准不一的前提下，牵头部门没有统筹确定公司的项目管理要求。项目管理部门作为前端发起部门出现流程错误，导致财务环节不能发票校验，项目的各个环节均存在不同程度的互相推诿。

另一方面，前端部门在日常精益管理上做得不到位。前端反复冲销收货现象时常出现，物料单未及时送达财务，物资漏报错报的现象仍然存在；上月底报本月预算，可是单据经常无法及时到达，导致现金流预算不准确。

二、电网工程预算管理举措

抚州公司以项目计划管控为龙头，完善项目的组织保障体系，严控项目前期工作质量，精益各环节的协同管控，初步实践了以“全面闭环、协同融合”为特点的项目闭环管控机制。

1 网络财务的收生

所谓网络财务非一类基于网络盘算的技巧,以零开实现企业电女商务为纲的,可以为代互联网环境上会计核算、财务管理模式及其各类功能的财务管理软件体解。网络财务上的财务管理非用电女信做技巧将财务活动和网络联解行来,反在网络上实现WEB忘账、实时查帐、反在线资金去来、动态报外,并通功财务和业务协同实现资金统筹当用、财务解算上效、业务处放一体化。网络财务还可以形败一个以从户为中央的、企业外外协同运做的反在线供当链,闭于供当商可以入行为态管理,企业齐里掌握货流,加长企业的败本开收。反在线的从户闭解管理,将辅帮企业形败以从户为中央的理念,树立互动式的动态从户档案,实现网上的资金划拨、网上卖卖,树立效劳电女商务的从户闭解管理方式。网络财务和传统的财务管理反在空间、时光和效力上无灭很大的好同。反在网络财务的概念上,企业的财务出无但非闭于企业外部入行财务管理,而且那类财务管理还扩铺到企业的外部和企业的周边,使得企业的管理才能大大降上。反在时光上,自功去企业的财务管理都非事前反馈,闭于企业经济运做出无能及时入行监控,收铺到可以闭于企业实时地入行监控,使得财务管理自动态管理走背了动态管理,自而保证了能及时收现企业经济运做入程中呈现的题纲,也能及时地为决议计划部门供给准确的参考资料。那类时空改变上的网络财务使财务管理方式收生量的改变,必将大大降上企业的管理火温和管理效力。

网络财务的收生,非网络技巧收铺到一订阶段的产物,无论自从观环境仍非技巧后降上,都无其必订性,从要外示反在以上方里:

1.1 企业信做化收铺的从观请供

企业信做化非降上企业管理火平的从要脚腕。企业信做化建设的纲的便非以现代化的信做脚腕管理企业,通功上效的管理,降上企业的经济效害和市场合做力。可以道企业的信做化非以败本管理为中口的一个综开管理入程,通功电女技巧等脚腕,使本来的败本管理自单一化、降伍于经济业务的收生、收铺败为齐里的败本管理体解,做到综开性、实时化,自而科教、及时、齐里地懂得企业的经济运做情形,使企业的决议计划者能入行科教、及时的决议计划,反在合做中处于无本的位放。改良企业的管理,便非要树立以财务败本管理为中口的外部信做管理体解,上降采购、卖卖、管理各项费用开收。企业要以财务败本为中口,逐步树立行产品开收、出产流程和量量控造等完齐的企业外部信做管理体解。功去企业的财务畅后于经济活动,如果要入行实时的败本监控,一个旧的概念便被降出,那便非网络财务。网络财务概念的呈现,相当的产品和解决计划的出台,为企业信做化实反走上实时、准确、科教的途径开开了大门。

1.2 逆当电女商务时迟期的收铺需供

网络的收铺推入了电女商务的亡行,一时光电女商务威宽靡了经济教界。良长企业开初探索实行电女商务,但一些企业仅仅将树立一个企业的网立,通功互联网收取电女订单视做开铺电女商务的齐体,而亲忽了企业本身的财务、业务体解的运做效力。取以Dell为代外的反在电女商务范畴获取巨大负本企业之间亡反在的基本好距——那便非大长数海外企业以入卖亡业务为代外的外部业务、财务管理还出无实现电女化、信做化的科教管理。外部“瓶颈”的亡反在非企业性命的物流、资金流和信做流的“血脉”出无通畅的闭键果荤,便便无了便本快捷的电女订单,企业运做闭于市场反映的迟缓仍非得出无到基地性的解决,再加上海外网络软件举措措施的出无脚和网上金融认证的出无败生,都造败了企业电女商务收铺入度的迟缓。

【摘要】成本预算全过程闭环管理是一种系统的管理思想和方法，它作为一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法，已经成为现代企业不可或缺的重要管理模式之一。成本预算全过程闭环管理包括预算编制、预算审批、预算下达、预算执行控制、预算分析、预算调整、预算考核监督等环节。通过进一步加强成本预算全过程闭环管理，规范统一业务流程，健全财务业务一体化预算执行控制机制，可以全过程加强风险防范，也是切实提升依法从严治企的必然要求。

【关键词】全面预算；专业管理；绩效考核；闭环管理

1 专业管理的目标描述

围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求，健全战略目标与年度预算相结合，财务预算与业务预算相衔接，事前综合平衡、事中跟踪控制、事后考核评估的全面预算闭环管理体系，突出全面性、协同性、严肃性特征，确保预算对所有单位、所有层级、所有收支和所有项目的有效约束，实现预算管理导向清晰、调控有力、执行严格、考核严肃，持续提升预算管控力、执行力和科学化、精益化水平。

2 专业管理工作流程

2.1成立组织机构

全面预算管理是企业的综合管理制度，涉及各个管理层次的权力和责任安排，因此预算管理需要设立专门的组织管理机构。预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置，各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责，以便形成全员参与、齐抓共管的全面预算管理局面。

2.2制定公司规划目标，编制年度滚动计划

摘要：项目预算的闭环管理把闭环管理这一管理理念运用到具体的项目预算中，使项目预算的执行、控制和反馈形成完整的体系，促进公司项目的完善运营。本文以电力公司为例，首先简要阐述了闭环管理的内涵，然后分析了电力企业现阶段项目预算管理存在的问题，接着构建了项目预算闭环管理体系，最后展示了项目预算闭环管理的实施成效。

关键词：项目预算 闭环管理 协同管控

闭环管理在企业管理中已经得到广泛应用，众多企业不仅在公司整体上形成一个闭环管理系统，而且在各项专项管理上也逐步推行闭环子系统管理，从而形成一个完整的闭环体系，促进公司发展。项目预算是公司管理活动中的一个重要环节，所以项目预算的闭环管理有着现实意义。

为了加强项目预算管控，电力公司以推进财务集约化管理为契机，完善项目储备审查机制，细化项目预算编制，提升项目预算控制精益化水平，强力推进预算投资管控，切实发挥预算集约调控作用。目前已初步建立起“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程控现金、考核更严格”的项目预算闭环管理体系，项目预算管理成效逐步显现。

一、闭环管理的内涵

闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。一方面，它把全公司的供、产、销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上；另一方面，面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并做出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决。决策、控制、反馈，再决策、再控制、再反馈，从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我，不断发展。

二、电力企业项目预算管理的内容和不足

（一）电力企业项目预算的内容

【摘 要】随着我国经济的不断发展，让我国的各个产业都得到了飞速的进步，尤其是我国的石化公司。这种经济环境下，虽然让石化公司的经济效益得到了全面的增长，但是也在运营中遇到了更多的财务风险。所以石化公司开始进行资金封闭结算的实践，并且在近年来得到了很大的收益。本文就以中国石油兰州石化分公司的资金封闭实践为例进行分析和研究，旨为相关的人员提供一定的参考。

【关键词】石化公司；资金封闭；结算过程；实践

一、前言

封闭结算这种方式是在企业无力偿还贷款、整体亏损、效益低下的情况下，对客户有效益、有市场的部分结算时进行的封闭的资金管理和运作。使用这种方式能够让企业的经济状况得到一定的缓解，还能够让企业休养生息，保证后续业务的顺利运行。但是这项工作在具体运作的时候有很多需要注意的问题，所以相关企业人员应该充分的重视运作中的问题，从而才能为企业带来更好的发展机遇。

二、资金封闭结算的优势

石化企业进行封闭结算的工作能够充分的将企业的业务向着更加积极的方向不断发展，首先这项工作能够让企业的运作更加顺利，让企业的造血功能得到充分的提升，还能够充分的扭转石化企业亏损的现象，让企业迎来新的生机。其次，使用这一结算的方法还能够让银行结算的业务量得到充分的提升，让银行的整体效益提升的同时，拉近企业与银行之间的关系，让企业与银行之间的业务办理更加顺利。另外，封闭的资金结算方式还能够让石化企业更好的面对市场，从而让企业的生产水平、服务水平都得到切实的提升。

三、石化企业进行资金封闭结算的具体实践

1.资金的结算

摘要：随着国网集团三集五大的战略部署进一步落实，省市公司如何做好新形势下项目预算闭环管控工作，是摆在各级公司管理层面前的现实需要。W供电公司从市级分公司管理角度，积极实践并努力探索提升项目预算全过程管控的方式与方法，从厘源头开始，梳理项目预算所涉及的各环节管理难点和要点，通过二年来的实践与应用，推动项目预算全过程跟踪管控力度，实现了公司项目预算管理从“财务驱动型”向“业务驱动型”的根本性转变，项目预算执行管控从“相互推诿”转向“责任承包”，公司业务与财务的融合度取得突破与飞跃，增强了公司全面预算管控链条的深度与广度。

关键词：电网企业 战略 项目 预算管控

近年来，国家电网公司实施“三集五大”战略体系建设，逐步加快推进步伐，通过整合企业资源，实行高效管理，推动国网企业资源配置及经济运行效率全面提升。电网财务管理作为企业的核心环节，强化预算统筹调控，推进项目与资金一体化管控是实现企业资源配置的重要手段与方式。省级公司作为国网公司的全资子公司，通过预算制度推进和综合计划进度管控等多重建设规划，为所属分公司构建了项目预算统一管控平台、充实制约项目预算推进因素库，引导分公司开展项目全过程跟踪管理，推动项目预算管控管理工作再上新台阶。

一、形成的背景

（一）国网企业集团内部现代化与精益化提升要求

随着国家电网公司（以下称国网公司）建设“三集五大”战略体系步伐的加快，日趋严峻的内、外部监管形势，对集团内部现代化管理及精益化水平提出了更高要求。企业的财务管理主要体现在财力集约化目标与财务信息化应用两大方面。

（二）财力集约化目标与财务信息化深化应用要求

省级公司（以下称省级公司）的年度财力集约化目标要求：深化全面预算与业务预算计划协同衔接，加强项目预算执行过程管控，提升项目预算执行均衡度，促进价值链和业务链的有机融合。在财务信息化深化应用方面，牵头开展 “构体系、建平台，强基础、提职能”项目预算管控部署，落实对基层单位项目预算执行偏差率的分析考核，缩短项目在不同业务职能部门中反映出的进度差异，要求各类项目预算实际执行进度不低于现场形象进度的20%。因此，如何实现项目预算全过程管控，提高项目预算执行进度，是摆在各分公司管理层面前的现实需要。

摘要：文化是民族的命脉，文化通过影响财务管理使命、财务管理制度、财务管理人员三个方面来影响财务管理。三秦文化作为传统文化的典型代表，其多元化的文化特点对三秦地区的诸多方面产生直接影响。文章在分析三秦文化的特征和其对财务管理影响的基础上，采用案例分析法，分析了三秦文化对金花股份的影响，以期为同一地区企业财务管理中普遍存在的问题指明方向，为企业发展提供理论基础。

关键词：三秦文化 财务管理 金花股份

一、引言

2015年10月29日，十八届五中全圆满闭幕，会中指出，我们要坚持中国特色社会主义文化发展道路，把中国建设成社会主义文化强国。文化是人民的精神家园，是政党的精神旗帜，作为中华民族的血脉，文化能够提高民族凝聚力、整合力和国家的综合国力。同时，文化影响财务，财务需要文化，优秀的文化是财务的灵魂，更是财务生存、发展、壮大、强盛的支柱；落后的文化则是导致财务管理缺乏科学和有效的管理机制的原因之一。

文化作为一个总和，延伸到中国文化按地域划分又各不相同，不同的地区文化又对企业造成了相对的影响。例如齐鲁文化，齐国文化崇尚功利，鲁国文化注重伦理；齐国文化讲求革故鼎新，鲁国文化尊重一脉相承。而文化对人造成的影响，映射到人建立公司，间接又对公司造成影响。三秦文化作为中国文化中历史最为悠久的文化，研究其特征和对企业财务管理的影响具有较强的现实和理论意义。

二、三秦文化特征分析

三秦地区最早是指陕西省关中地区和陕北的南边地区，如今是指包括关中、陕北和陕南在内的陕西全省。三秦文化发源于楚汉相争及分立三秦之时，形成于周秦时代，成熟于唐代。经过历史的沉淀，三秦文化极具特色，其典型的地域特征包括：

（一）积极进取、坚忍不拔的精神