集团投资管理问题与改善对策

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摘要：随着国内经济改革的深化发展，企业经过激烈的市场竞争，已逐渐形成跨产业经营、多元化发展的集团化公司。集团化的规模优势、战略协同、资源配置的协调效应为其参与市场竞争带来竞争优势，但随着集团投资布局的延展，其内部投资管理也出现了一系列问题。本文从集团公司投资管理顶层设计到投前、投中、投后具体问题及原因进行分析，并提出改善措施进行讨论分析，以期为集团化投资管理体系搭建提供借鉴。

关键词：集团；投资管理；问题；对策

集团化公司通过一系列投资行为来快速实现自身的战略目标，由于宏观经济环境剧烈变化，市场竞争越来越激烈，企业投资风险日益加大，因此，加强集团化公司的投资管理，通过建立完善投资管理体系来防范投资风险是必须面对的重要课题。然而，许多集团化公司的投资管理存在各种问题，使得风险增加，影响企业正常发展。

一、集团投资管理的目标

集团化公司投资管理的核心目标是以支持投资项目快速、稳健成长为目的，实现投资项目资产安全、管理增值、价值实现。根据不同的投资目标相应的工作协同又分为以下几类：①资产安全：跟踪财务状况、完善治理机制、投资风险预警；②管理增值：管理输出、综合咨询服务、资源协同；③价值实现：配合资本运作、价值实现退出、项目复盘总结。而根据对应的管理分类则分为：风险预警管理、关键决策管理、资产组合管理、投资绩效管理。

二、集团投资管理存在的问题

1.投资布局过于分散，主业不聚焦，缺乏战略规划

集团化公司随着产业跨界发展，逐渐形成盲目扩张、广撒芝麻盐的投资布局，造成资源浪费、主业不突出。同时，孵化项目与主业的战略协同价值不大，原因是集团整体投资管理中缺乏中长期可执行的战略规划。在日趋激烈的市场竞争环境中，造成集团整体规范实力成长缓慢，抵抗市场风险的能力过于薄弱。

2.投资实际结果与预期目标偏差较大

（1）投前立项可研测算数据并非基于市场同行业水平或高于实际作业水平，项目团队为了立项而立项，脱离投资本质。（2）投前投后管理脱节。一是投后管理未选用恰当的管理团队，挑选合适的人才是项目投资成功的关键基础；二是投后管理缺乏完善的投后管理方案，造成项目发展策略不清晰，盲目投资后任由其自生自灭；三是投资绩效制定不清晰，项目投前团队与投后管理团队脱离，各管一截，造成投后管理另立考核目标，原定的投资目标无人进行绩效负责。（3）跨产业投资造成投资相关性差，从产品、渠道、运营等层面难以形成战略协同，互相赋能不足，各自发展互相无法助力，难以形成一加一大于二的合力，造成投资资源的极大浪费。

3.投资退出机制缺乏设计及退出渠道单一

集团公司在投资之初仅对市场进行简单分析，或追踪市场近期投资热点，项目盲目上马而并未对其进行严肃的定位分析，未对其商业模式或盈利模式形成清晰的认识。伴随业务的拓展又逐渐陷入进退两难的境地，是持续持有获取长期稳定的利润分红，还是通过产品、规模的拉升快速吸收外部投资人的加入，以IPO或并购的形式实现套现。目的不同则对应的行动路线不同，丰富退出机制及退出渠道也是分散投资风险的重要风控措施。

4.监控追责等投资纪律落地执行不严肃，风险防线缺失

针对集团化公司投资管理中存在的若干问题，如投前虽机制健全但个体责任不清，投中环节未建立高质量关键节点信息核对硬性动作，投后环节监控体系缺乏闭环、再决策及责任机制空白等，均是监控及追责机制的缺失造成的。监控追责机制的缺失造成投资纪律不严肃、投资低效、股东和公司的利益受损。

三、集团投资管理能力改善的对策研究

1.确定集团战略规划，明确投资策略

集团化公司的投资管理要有顶层设计，投资管理要与集团总体发展战略一致。通过制定战略规划明确投资方向，使投资目标不偏离，减少盲目性，符合集团长期利益，减少短期投机行为。通过制定投资策略明确投资作业标准，使投资标的基础质量有保障，投资收益有提升空间。

2.建立投资作业标准，做好项目风险投估

建立投前作业标准，一是做好可行性论证，重视市场调研工作，充分分析政策风险、行业前景、区域环境等影响因素，全面评估项目情况，提出评价及投资建议，提供决策支持。二是做好尽职调查,选取专业的尽调团队、执行严谨的尽调程序，必要的时候可外聘第三方尽调团队以保证尽调结果的独立性。三是投资决策阶段，要充分考虑投资可能面临的风险及可以采取的风控措施，审慎决策。

3.建立完善的投后管理机制

（1）形成投后管理方案。在尽调完成后，通过对自建项目或被司业务了解，制定投后管理方案或管理建议书，明确项目的投后管理负责人，形成“百日计划”。（2）百日计划实施。由项目负责人组织“百日计划”落地实施，在兑现投资承诺的同时，保证投资目标或交易条款的落地。（3）持续跟踪监控，建立预警机制。第一，设计思路。首先要建立集团内统一的投资风险预警评估标准；同时加强各投资管理主体的风险防控管理能力。其次要确保投资风险预警评估标准可操作、可落地。再次要明确职责及分工，落实到人。基于“谁投资、谁管理、谁负责”，对实际发生的投资风险事项的预警、处置等有规可循。最后，提升打造具有集团特色的投资风险体系。如对标领先公司，并结合集团实际制定标准。第二，评估指标建立。评估指标从收益管理、退出管理、公司治理、经营管理、投资管理、财务指标六个维度设立，并汇总后总体评价。①收益管理。对每一项投资来讲，按预期实现收益是投资成功的最关键的标准，因此，收益类指标应是投资团队时刻关注的对象。防范风险的举措设计常见的有通过董事会决议等形式保证分红等协议执行。②退出管理。指标设置目的是能在上市初期准备阶段督促解决已存在的上市障碍，防止出现新的妨碍上市或退出的重大问题，从而影响到公司的上市进程及退出策略。防范风险的常见举措包括，关注尽调时发现的法务、财务、人资等方面的合规性，督促企业尽快解决；在企业上市过程中，关注其进展情况，并及时协调集团资源，推进企业上市。③治理结构。完善的治理结构是保证集团投资安全最直接、最有效的手段，通过对被投企业重大人事变动、高管关系等因素的监控，及时预警危害集团投资利益的举动。防范风险的常见举措包括，委派董监事，完善治理结构和议事规则；根据人力资源尽调中对高管年龄、持有股份及背景关系的判断，持续关注其可能产生的风险；防止股东或高管侵占公司资产。④经营管理。通过对其内部运营关键指标、重要合同、客户稳定性等因素的持续关注，及时反映企业基本面和其核心竞争力的变化。防范风险的常见举措包括，根据商务尽调的分析结果，通过定期走访和沟通，确保其商业模式、重要客户、核心竞争力未发生重大变化；根据其业务模式特点，关注其是否发生资产转移或资金侵占、土地使用瑕疵等重大风险。⑤投后管理。通过对行业和对标企业的深刻了解和持续关注，判断投资时行业的成长性和竞争格局是否发生重大变化，有助于加深对被投企业经营的理解和监督。防范风险的常见举措包括，通过对行业的定期关注，判断商务尽调时行业成长速度、竞争饱和度、上下游议价能力等因素是否发生变化；在行业发生重大变化时，应及时对标行业龙头企业，企业的核心竞争力及时进行跟踪判断；关注企业兼并收购等投资或退出机会。⑥财务维度。通过对重要财务指标、预算执行情况的分析，进一步检视被投企业的财务稳健性与盈利能力，及时识别隐含的财务风险。常见举措包括，及时取得企业预算及财务报告；通过财务报表分析，验证企业成长性、运营能力、盈利能力和现金获取能力；判断企业预算的可执行性，并配合提升企业管理能力。（4）定期复盘纠偏。集团应建立对项目投资定期复盘，复盘内容包括：整体投资情况；项目运营指标评估：可研、运营总体复盘，各项指标分析评价；存在问题、改进意见和责任追究意见等。对项目运行结果与立项指标对比分析，寻找差距，拟定解决措施。（5）建立追责机制。除建立监控预警机制外，集团还须建立对项目投前、投中、投后的追责机制，对投前研判决策与投中投后出现重大信息出入、投中投后出现重大失职失责等情况，集团需分析情况及内外部原因，界定责任，区别处置。

四、结语

集团化公司通过制定符合业务发展的战略规划，建立规范、高效的制度体系、管理流程，组建尽职、专业、高效能的投资管理队伍，以完善投资管理体系、提高投资能力建设，促进集团公司快速转型，在市场竞争中抢占发展机遇，不断壮大。

参考文献

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作者：刘维丽 单位：新联合投资控股有限公司