关于加强现金管理和控制的研究

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财务管理是企业管理的中心环节，资金管理是财务管理的重要内容。加强现金管理和控制的研究是当前中国企业财务管理工作者必须面对的重要课题。如何构建有效的管理体制和机制，上海东方明珠(集团)股份有限公司作了积极的探索

2001年美国安然公司的标志着以利润为中心的财务管理模式正在走向解体，现金流量作为公司价值的驱动因素，以其超越利润指标的优势开始受到人们的普遍关注，并逐渐成为衡量公司盈利能力和未来成长性的重要标准。

公司现金管理从本质上讲，就是公司通过一定的技术手段，整合经营、销售、物流以及头寸管理等各项业务流程，减少对外部资金的依赖，提高内部自有资金的利用率，从而实现公司效益最大化的目标。

公司的经营、销售和资金管理，分别对应于现金管理具体操作中的采购支付、货款回收和头寸管理。这些具体操作中，货款回收是公司资金的来源，离开了它，公司的业务运转就会成为无源之水。但相对其它环节而言，收款的处理，通常是较难处理的一环。收款的实现由公司的客户发起，而这些付款人在实施支付时，方式上可能存在较大差异，从而导致公司资金回笼时间不统一，所获信息不完整。这给应收账款管理带来很大困难。

应收账款管理对于不同类型公司的处理流程也会有所不同，但通常都会包括三个过程：从完成销售到客户付款，从客户付款到收款银行收妥款项、从收款银行收妥款项到公司根据银行提供的收款信息完成对账。而应收账款管理的一个最主要的任务，就是以有限的投入，尽量缩短三个环节所占用的时间，从而达到加速资金流转，降低运作成本、提高公司效益的目的。

近几年，东方明珠(集团)股份有限公司结合公司业务特点，在应收账款管理方面摸索出一些做法，取得了较好的成效。

一、近几年应收账款指标回顾

从2001年到2005年期间，东方明珠(集团)股份有限公司的营业收入五年间增长123％，而应收账款逐年下降而且都是1年以内。应收账款所占营业收入的比例依次为3.71％、7.89％，2.22％、2.39％和1.36％。与此同时，应收账款所占总资产的比例依次为0.58％、1.67％、0.38％，0.46％和0.31％，而应收账款周转率也在呈现良好的态势(具体见下表)。

二、组织保障和制度保障

东方明珠应收账款管理是融合在全面预算管理之中的。集团公司成立了以总裁挂帅、副总裁负责，包括财务部，经营管理部、人力资源部、审计稽查部在内的工作小组，作为公司全面预算管理的组织领导机构，负责确定公司预算总目标，提供政策指导，解决预算编制过程中出现的偏差，变更和批准最终预算，并对预算的执行情况进行评估和考核。

公司本部各职能部门，全资子公司，控股公司由第一负责人全面负责各自的预算管理工作，并结合自身特点，建立相应的组织体系。

应收账款管理作为东方明珠全面预算管理的一个重要组成部分，在获得组织保障的同时，还特别针对应收账款管理，建立了一系列的管理制度：

(一)应收款项台账管理制度。公司应当按照客户设立应收款项台账，详细反映内部各业务部门以及各个客户应收款项的发生，增减变动、余额及其每笔账龄等财务信息。同时加强合同管理，对债务人执行合同情况进行跟踪分析，防止坏账风险的发生。公司财务管理部门应当定期编制应收款项明细表，向公司管理人员和有关业务部门反映应收款项的余额和账龄等信息，及时分析应收款项管理情况，提请有关责任部门采取相应措施，减少企业资产损失。

(二)应收款项催收责任制度。公司应当对到期的应收款项，及时提醒客户依约付款。对逾期的应收款项，应当采取多种方式进行催收。对重大的逾期应收款项，可以通过诉讼方式解决。公司应当落实内部催收款项的责任，将应收款项的回收与内部各子公司的绩效考核及其奖惩挂钩。对于造成逾期应收款项的业务部门和相关人员，公司在内部以恰当方式予以警示，接受员工的监督。对于造成坏账损失的业务部门和责任人员，公司按照内部管理制度扣减其奖励工资。

(三)应收款项年度清查制度。每年年中和年末，公司必须组织专人全面清查各项应收款项，并与债务人核对清楚，做到债权明确，账实相符，账账相符。公司在清查应收款项时，相对应的应付款项应当一并清查。对既有债权又有债务的同一债务人，应付该债务人的款项，应当从应收款项中抵扣，以确认应收款项的真实数额。

(四)坏账核销管理制度。公司在清查核实的基础上，对确实不能收回的各种应收款项应当作为坏账损失，及时进行处理。属于经营期间的，作为本期损益；属于清算期间的，应当作为清算损益。坏账损失处理后，应当依据税法的有关规定向主管税务机关申报，按照会计制度规定的方法进行核算。集团内部单位互相拖欠的款项，债权人核销债权应当与债务人核销债务同等金额，同一时间进行，并签定书面协议，互相提供内部处理债权或者债务的财务资料。

(五)坏账损失内部处理程序管理制度。公司清查出来的坏账损失，应当按照以下程序处理：公司内部有关责任部门经过取证，提出报告，阐明坏账损失的原因和事实。公司内部审计部门经过追查责任，提出结案意见。涉及诉讼的损失，公司应当委托律师出具法律意见书。公司财务管理部门经过审核后，对确认的坏账损失提出财务处理意见，按照公司内部管理制度提交董事会和股东大会审定。公司处理的坏账损失属于逾期3年应收款项的，应当实行账销案存，继续保留追索权。公司处理的全部坏账损失，应当在财务会计报告中予以披露。

三、应收账款管理在公司中的实践

东方明珠(集团)公司拥有全资和控股子公司32家。在旅游观光、媒体广告，信息传输、实业投资行业，行成了多元化的经营格局。32家子公司经营着32个类别的业务，这样，对东方明珠(集团)公司来说，应收账款管理显得尤为重要。

东方明珠进出口有限公司从1995年成立至今已逾十年。公司从最初的年销售额三，四千万元，发展到目前的年销售额近2亿元，随着进出口业务的发展，风险也随之加大。

根据进出口公司的业务特点，在所有的风险控制中，应收账款的管理是重中之重，所有的业务最终是以收到款项为完成标志的。对进出口来说广义应收账款包括应收货款(包括预付)、应收出口退税、应收费、应收进口开证保证金。为此，公司制定了《关于建立信用风险责任制的规定》、《关于支付货款的规定》，《关于出口退税凭证和流程管理的规定》、《信用证结算的一般程序》、《关于进出口商资信调查的程序》，《开具增值税发票的规定》、《进出口外汇核销流程》、《进出口外汇核销规定》等一系列的规章制

度，切实把对应收账款的管理落实到了进出口业务的各个环节中去。

2001年，有一家和进出口公司合作了5年的公司要改制，进出口公司得到这个消息后马上意识到可能产生的风险。因为当时已经支付了200万的预付款给这家企业，如果不及时采取措施，这笔预付款就有可能收不回，从而造成坏账。好在进出口公司建立了企业信息资料库，并在和这家企业进行业务往来时要求对方提供担保，该企业当时就将其属下的4家合资企业作为了担保方。因此，在要求对方立刻将预付款返还未果的情况下，进出口公司及时向法院提出财产诉讼保全，并通过法院查封了该企业以及其属下4家公司的所有银行账号，迫使其上级公司拿出部分款项并承诺还款计划，在随后的几个月里，进出口公司收回了全部预付款项及由此产生的利息，成功规避了风险。

2005年，进出口公司也规避了一起进口化工品所引发的坏账风险。当时有家客户要求进口双酚A，进出口公司要求它先支付20％的进口开证保证金，并为剩余的80％提供担保。同时在合同中明确，在该批货物款项未付清之前，货物的所有权属于进出口公司，并由进出口公司提供仓库。另外在合同中写明当该批货物市场价下跌时，该企业必须补足进口开证保证金。结果在该货物进口之后，市场价格发生下跌，在客户追加过一次保证金之后无力再增加保证金的情况下，公司一方面指定专人密切注意双酚A市场价格的变化，另一方面与律师联系准备采取法律行动对其所提供的担保进行处置。在这种情况下，对方提出愿意放弃已经支付的保证金并负责寻找买家。这时进出口公司双酚A进口的价格加上关税、仓储费、杂费接近14000元／吨，扣除保证金折合每吨为2100元，公司所持双酚A的实际成本为11900元／吨。当时双酚A的市场价为12000元／吨，在综合各方面的情况下，公司果断将货物全部销售完毕，并收回全部货款。

上海国际会议中心是一家五星级集会议，住宿、餐饮的涉外酒店，客户多而杂。公司针对上海国际会议中心的业务特性，管理方法的侧重点放在了应收账款结构的合理性和可收回性的程度。过去的重销轻收、怕得罪甚至失去重要客户而曲意迁就的观念在现行工作中已不再发生，而销售、收款等同考核的责任落实制度从一定程度上起到了良好的作用。因此，信用管理重点在控制、防范，目的就是控制总体应收账款余额和改变账龄结构，增加应收账款的可收回性。

国际会议中心建立了严格的信用控制制度。有独立的信用部门或信用岗位，实施财务直属管理，而不是单一由经营部门负责人说了算。对授权的信用额度有审核的流转过程，并根据信用部门反馈情况及时调整减少直至取消。

对客户的信用进行等级划分。营销部门对新进客户进行信用考察，老客户要看是否按时履约并有否多次违约付款现象。长时间拖欠的要及时反馈和重点调查是否有倒闭、破产等可能。同时，自下而上设立责任追究制。

催款办法具体落实。正常一个月结账的纳入日常性催收工作，定时清欠。实行2－3个月的专人跟踪和责成负责，并及时反馈通报情况。通过缩短账龄来减少应收账款的总额。对不恪守信用的客户，严格规定了“宁可不做，不留后祸”的原则。

2006年LANDSAT AWARD PARTY活动，系日本市场2600人的大型商务联谊会，含房间、餐饮和会场，举办时间为9月6至7日，国内承办方为招商局上海国际旅行社。合同预计标的为183．8万元，约定首期付款140万元，到账日截至8月31日。对方首次托付后传真营销部确认，但财务部在网上银行查询未果。与银行联系后，是对方书写我方账号缺少一个0．二次付款时间为9月1日，由于交割日为周末，故在9月4日(周一)上午仍未查到。财务部会同营销部共同要求对方于下午开具140万元的支票，并重申款项不到就客人自付，或者干脆取消。为防止吃空头，周二下午解缴银行。随后我方银行通知汇款到达，再想办法从我方开户行取回支票，退回旅行社，会议定期召开。事后查询，托付单日期确实为9月1日。

四、应收账款管理的体会

应收账款管理的核心是将风险管理第一责任人锁定为从事经营活动的第一行为人，因此，东方明珠(集团)公司应收账款管理的首要责任人不是财务部门，也不是内部审计部门。各子公司总经理作为第一行为人所从事的经营活动才是形成公司风险的根源。因此，如果要从源头上降低公司风险，最有效的办法是在事前由第一行为人承担起应收账款管理的首要责任，由其直接进行风险识别、分析、判断并加以管理，将风险降低到公司可接受的水平。当然，财务部门和内部审计部门也实时地参与这一过程。

东方明珠(集团)公司对应收账款业务流程控制主要体现在以下几个方面：一是建立严格的业务流程责任人制度，一般由各子公司总经理负责应收账款业务流程：二是将流程文件化，即把所有的流程都制作成标准的格式；三是职责划分，在业务安排上考虑合理的职责分工，严格区分不相容岗位并确保其不能由同一人担任四是通过定期核对账目和对应收账款会计账户进行明细分析，确保会计控制体系的有效运作；五是系统控制，对各子公司运作的应收账款业务建立严格的授权制度和准入制度，并定期审核和检查；六是过程控制和业务审批，对各种交易和业务行为实行独立的审批负责制，建立业务审批、财务审批，会计审批既相结合又相对独立的运行机制；七是风险接受机制，对可能存在风险，又暂时没有好的符合公司管理规定的情况，需要业务流程的责任人明确风险接受程度，并建立补充措施控制风险的范围和后果。

加强应收账款日常管理。通过收集和整理反映客户信用状况的有关资料，对客户进行信用调查。通过对客户的品行(信誉)，能力(偿债能力)，资本(财务状况)、抵押品(可担保的资产)、条件(可能发生的经营环境变化)来评价客户的信用品质。通过账龄分析法和ABC分析法(重点管理)对应收账款的回收情况进行监督，加速应收账款的回收。

使用谈判筹码回收账款。客户赖账，经常会留下一些不良记录，如果客户急于重塑自己的信誉，那么满足你的要求，付清你的账款是达到其目的的唯一途径。让人尴尬也是一种筹码，向公众宣布一位客户的赖账，比法律通知书还有效。

识别欠款借口催讨欠款。“我们只能根据发票的原件付款”、“我们遇到了严重的现金周转问题”、“在付款之前，我们需要运输单据证明”，这样的借口财务人员听得最多。如何识别，看客户具体情况而定。

尽快回收应收账款对于企业来说十分重要，它可以降低企业持有应收账款的成本，加速资金回笼，也可以使企业在经济不景气的情况下保持主动，顺利向前发展。