中国零售OEM:别有洞天
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超市也能成为一种商品品牌。目前，在英国的超市中，自有品牌商品比例高达40%，美国则为16%，而中国零售业也开始了这种尝试。
张小姐是一家公司的部门主管，家住北京朝阳区，每隔一个多月，她总要到位于北京朝阳门丰联广场的屈臣氏（Watson’s）去购物。今天，张小姐又买了一瓶屈臣氏独家经销的洗发水，生产厂家是广东的一家工厂。“这里有很多别的地方买不到的东西，而且屈臣氏牌子又很过硬，质量肯定没得说。”这是张小姐喜欢来这里经常逛逛的原因。
价低的自有品牌
张小姐钟爱的屈臣氏“独家”经销产品，其实就是屈臣氏的“自有品牌”（PB，PrivateBrand，也称为PrivateLabel）。
“自有品牌”实质上是零售企业的oem产品，即在细分的流通产业生产链条上，作为终端的零售商不进行生产，而寻找有加工能力和信誉的生产厂家进行生产，最终的产品使用零售企业品牌。
早在19世纪70年代，欧美国家就开始了零售业的OEM。资料显示，目前，在英国的超级市场中，PB商品比例高达40%、欧洲平均达到20%、美国16%、澳大利亚为11%，这些OEM商品绝大部分集中在快速消费品领域。
目前，在国内市场，已经有很多大型零售商业企业开始推出自有品牌。和国际市场一样，这些商品主要是快速消费品，比如纸巾、食品。这些拥有自有品牌的企业因其背景不同，自有品牌的数量、种类也各有不同。一般来说，跨国零售企业的自有品牌种类较多，包括化妆品、食品、纸张等小商品，也包括服装、家具等大型物品。而国内零售业商家往往只有卫生纸、食品、矿泉水等小件物品自有品牌，且数量较少。
由零售企业开发的自有品牌，由于降低了营销成本，所以价格相对低廉，有的商品还具有独一无二的特性，从而在一些消费者心目中形成不可替代性。
屈臣氏就是一家典型的OEM零售企业。在北京屈臣氏，据记者观察，至少有三分之一的产品是屈臣氏自有品牌。这些产品的生产厂商来自广东以及港台地区和其他一些国家。
有意思的是，当记者联系采访屈臣氏自有品牌时，东方广场店的店长很警觉，第一反应是称其虽然是贴牌生产，但质量有保证，并婉拒透露北京分公司电话。
店长的反应情有可原。在零售业OEM过程中，极有可能因为种种原因，导致OEM商品质量低下。
价与质，谁优先？
超市、大卖场、连锁经营种种零售业态所以流行的核心原因就在于价格低廉。零售商和制造商相互打压价格，零售业竞争又很激烈，利润已经摊得很薄。在弹性已经很小的价格空间中，OEM无疑是商家降低价格的有效途径之一。
然而，一分价钱一分货，价格低了，质量到底怎样呢？
现任IBM（中国）上海分公司企业咨询部的康炳华先生，曾长期供职沃尔玛公司，对沃尔玛的自有品牌和零售业有深入研究。康炳华认为，零售商为减小商品成本，获取利润，是进行OEM生产的最大驱动力，如果过度追求降低成本，势必会造成商品质量低下。
巨头沃尔玛保证了价格和质量的统一。据康炳华介绍，沃尔玛（中国）曾生产自有品牌的卫生纸。卫生纸的利润很薄，沃尔玛并没有为降低成本、提高利润率而找降低生产标准，找一般厂家生产。相反，沃尔玛找到了“维达”纸业。该公司是中国卫生用纸行业销售量最大的企业，“维达”则为中国驰名商标。
沃尔玛对维达的考察是严格的，从各项质量指标到包装设计，考察人员都项项把关。康炳华说，如果在国外，沃尔玛对代工厂的考察会更为细致严格，还会考察工厂环境、人员素质，甚至工厂劳工保障是否完善，也是签约的决定因素。
零售企业之所以能实现以低价贴牌，归根结底是零售商和制造商之间能达成双赢结果。有的生产厂商并无名气，大批量的订购价格虽低，但不用担心销售，何乐而不为？有的制造商可以通过OEM提高生产线利用率，增加产出；而零售企业则可借此保证价格的低廉和产品的独特性。
但是，价格的透明度越来越高，弹性越来越小，低价战略绝非上策。
独特性更为重要
根据记者近期在北京某大型超市的随机调查，接受调查的10人中，知道该超市有自有品牌卫生纸的有7个人，经常购买的有2人，经常购买某些名牌卫生纸的有8人，而这10个接受调查的人中，明确表示该超市如果有自有品牌服装，可以考虑购买的只有2个人。从价格上看，自有品牌卫生纸比名牌卫生纸要低，可是光临该超市购买卫生纸的顾客中，购买该超市品牌卫生纸产品比例为30%，远远低于购买名牌产品的百分比80%。
低价为什么吸引不了顾客？
欧倍德（中国）管理系统有限公司北京市场拓展经理郭大坤认为，自有品牌的低价战略不是全部，更要在提高品牌竞争力下功夫。而且自有品牌产品一定要有自己特色的、不易模仿。
郭大坤的看法代表了一部分人的观点：OEM的产品关乎品牌，从某种角度来说，独特性似乎比价格更重要。
沃尔玛曾收购英国排名第三的零售企业ASDA，该企业的口号是“LowPriceForever”。就在这个“lowprice”的ASDA，诞生了自有品牌――英国第三大服装品牌“GEORGE”。
该服装原有一定知名度，苦于资金有限，不能扩大发展。被ASDA收购后，“GEORGE”服装专卖店撤消，服装改为在ASDA店内独家销售。ASDA店铺开到哪里，“GEORGE”服装就卖到哪里，ASDA帮助“GEORGE”扩张，“GEORGE”提升了ASDA的自有品牌。据统计，“GEORGE”品牌服装的耐磨度等指标超过著名品牌Leeven’s同类产品，价格却低了50%。
在国内市场上，几家外资零售企业也给国内的企业讲述着同样的经验。据了解，在国内市场，欧倍德有几乎一半的商品是OEM产品，顾客更多地是看中欧倍德产品的独特性，而并非价格低廉。
物美超市的OEM之路
物美在北京地区的超市中第一个推出了“自有品牌”的卫生纸。公司的高层领导对“PB”商品的开发、经营和管理非常重视，董事长亲自过问、总经理亲自主抓，并且将PB开发纳入公司整体发展战略，聘请了资深专业人员组建了PB研发机构，专职从事集团的PB商品调研、立项、操作，到目前为止，物美已经建立了一整套产品开发及产品质量控制的科学管理程序，为下一步大范围的商品开发打下了基础，在完成建章建制等理论基础建设的同时，物美陆续开发了部分PB商品，尽管目前还只处于初级阶段，但还是取得了多赢的效果。
首先体现在店铺的经营积极性上。由于PB商品直接加强了对生产企业产品质量源头的控制力度，简化了中间环节，加大了毛利空间，使店长、主任、组长、员工都非常愿意经营PB商品，主动提出各种各样的店内促销方案，大大加快了PB商品推进的速度，同时也给店铺带来了直接的经济效益回报。
第二，对于消费者来说，由于产品质量更优、价格同比更廉、售后服务更贴切，使得顾客逐步建立起对PB商品的信任度和忠诚度。例如，在年初刚刚推出PB商品时，有的顾客不理解，问物美工作人员：“物美怎么又改行做工厂了？产品质量靠的住吗？”经过一段时间的亲身体会，消费者现在已经开始认同并接纳物美PB商品，现在已经出现部分消费者在新开的店铺中主动寻找物美PB商品的情况。
第三，融洽了与供应商的关系。选择理想的合作伙伴是保证PB项目成功的关键。对于每一个PB项目，物美的研发部都要经过严谨的数据分析和大量的市场调查，最后通过公开招标和专业评标等审核手续才选定供应商，双方合作关系一旦确定，物美便将供应商视为团队的一员，将其生产视为自己的车间一样进行管理，为确保产品质量，物美制定了规范的企业标准，定期与每一位供应商主管人员建立直接的沟通渠道，并为之搭建与门店沟通的平台，共同研究每一单品不同时期的促销规划和方案，及时向供应商提供相应的技术、信息、指导、服务等各种支持，使供应商感觉与物美合作有一种归属感。
目前国内零售企业的OEM只是处于开端阶段，尽管有许多国外先进的经验和成功的例子，但每一个企业需要针对自己企业的整体发展的定位来制定OEM策略。OEM的运作优势会被越来越多的零售商所重视，而且随着更多的OEM的出现，会在零售业中逐步形成一些各自的经营风格和经营典范，不断摆脱低水平的“放血式”的竞争局面。PB商品的选择、开发、运作也将在竞争中逐步得到规范、发展，成为工商联手、合作发展的纽带。
（物美PB研发部杨晓燕）