中软国际 谋局端到端服务
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十年是个值得庆祝和纪念的日子。作为一家典型的中国软件企业,中软国际既是上市企业,也有着政府背景的股权结构,它有近万人规模,同时拓展国际国内两个市场…… 它走过的每一步都值得思考。
十年更是一个沉淀、思考、展望未来的新起点。作为中国软件产业中的一个翩翩少年,它已经度过了生存考验期,未来十年如何成长成为摆在眼前的一道必考题。在这承上启下的阶段,中软国际董事总经理陈宇红提出了端到端服务战略。中软国际将如何继承十年来已有的优势,又将发掘出怎样的全新机遇?
十年历程
刘保华:作为中国软件产业的实践者,中软国际已经走过十年历程,那么这十年的发展可以分为哪几个阶段,每个发展阶段标志性事件是什么?
陈宇红:第一阶段是2000年2月,中软国际有限公司注册成立,那时我们的主要业务是传统的集成业务。十年前软硬件收入比例为2∶8,而今天,我们业务结构比例基本上倒过来了,硬件只占总收入的不到20%。
2005年是中国软件业不平凡的一年,这一年被称作中国软件外包元年,我们也开始进入第二阶段,通过收购兼并等举措大举进入外包市场,那时最为显著的特色就是我们的服务拓展到国际市场。
现在,我们进入第三阶段,我们可以向客户提供大规模、端到端的服务。端到端服务包括客户战略咨询、信息技术解决方案和服务外包,跨越从咨询服务到解决方案,从ITO到BPO,服务目录非常丰富,服务内容更为广泛。应该说,提供大规模端到端的服务是确立我们市场地位的关键,意味着我们能提供具备全球交付能力的全方位服务。
刘保华:中软国际的每一阶段发展都有着鲜明的产业发展印记,这些为中软国际核心价值的塑造带来了什么?
陈宇红:应该说,第二阶段对中软国际的影响最大。这一时期,中国软件业开始出现了第一次收购兼并浪潮,它源于投资者热衷于中国与印度之间龙象之争的故事,起始于外包企业并购,而带给中国软件企业的影响不仅仅停留在资本层面,更让中国软件企业将目光投向了国际市场。现在,软件企业的并购事件已经不仅仅局限在外包领域了。中软国际从第二阶段开始至今,已经收购了近20家企业,采取自我发展和收购兼并共同成长的发展战略。
此外,对中国国情的认知同样对中软国际的商业模式和业务影响非常巨大。因此,如果在我们发展的三大阶段中细分出1.5和2.5阶段,那么中国国情市场可以算是1.5阶段。什么是中国国情市场呢?本土市场和国情市场并不是同一概念,国际企业可能在银行、电信等领域具有优势,但在如审计、烟草、农业等领域就很难进入,而这些领域正是与中国文化和体制息息相关的特色市场,也正是中软国际这样的本土化大型软件企业的优势市场。
我们从开始的不足百人发展到现在已经超过8000人,快速增长的支撑就是我们细分了优势国情市场。中软国际政府行业的十个主要细分领域中都偏重国情市场。以烟草行业为例,全国一个烟草总局、各地市400多个烟草局、几十个烟草工业企业,这是国际企业无法应对的。
而2.5阶段就是中软国际认识到我们的核心价值除了国情市场外,还包括人力资源供应,能够用较便宜的价格培养出较高质量的人才是一个很重要的因素。我们在过去几年中大举投入人才培训市场,成立了中国最大的实训基地――卓越培训中心,与我们的技术和服务能力匹配,解决服务外包人力资源问题。去年,我们培训了1.6万人,与近300所大学签了实训基地合同,培训已经成为中软国际的独立业务。
总结来看,经过十年的发展,我们提出了端到端的服务理念,也为未来更快的发展打下坚实基础。
未来战略
刘保华:企业战略一方面需要路径依赖,不可能脱离原有轨道,另一方面,还要寻找机会创造未来。那么,现在以十年为基点展望未来,中软国际端到端战略的提出是出于什么考虑?
陈宇红:中国市场的第一特点就是成长,而端到端服务给成长预留了最大空间。谁也不可能是预言家,将企业发展押宝在某一个层面,因此端到端服务其实是我们的宏观布局,覆盖最大的可能机会。
这背后的直接原因就是我们要面对国情市场,一旦国情市场变化成全球通用的市场,那么我们的优势就会大打折扣。如果不甘心去做价值链低端的业务,我们就必须成长,补足实力,在国情市场上已有的十个行业中提高自身的咨询服务能力,使得我们有与国际一流企业匹敌的能力,这是端到端的第二层意思,就是为我们自身的成长提出了要求。
软件服务模式正在发生转变。甲方将非核心业务剥离出去,给专业化分工的软件企业,这是必然趋势,也是端到端第三层意思,就是我们在尽可能多的领域进行突破,打破原有的格局。
刘保华:前几年业界一谈到软件必谈产品,而这几年的势头有所减弱,于是业界有一种观点,就是软件企业不一定要有产品才能成功。那么,中软国际走的是哪条道路呢?
陈宇红:这其实就是从业务角度来分类的。比如软件产品毛利高,但研发成本也高,因此摊薄后纯利不高。而服务的边际成本固定,比如用一个人就干这么多事,如果想再加一倍的事就必须再加一个人。因此产品和服务的特点是不同的。而且,软件产品的特点是跨区域的,比如在ERP和中间件领域,全球也就是几家软件企业通吃整个市场,在某个特定地区很少会有竞争力强劲的对手。但是服务就有地域性∶美国有五大服务软件供应商,同理,欧洲也有“五大”,我相信中国也有自己的“五大”。
中软国际在端到端服务中没有重点提到产品,但是今天没有产品不是说就不能做一个很好的服务型企业,而服务型企业进一步发展不是说就不需要产品。应该说,国际趋势是产品加服务,否则甲骨文为什么要买Sun呢?我认为今后中软国际的模式就是产品和服务之间的融合。那么服务怎样更新产品技术呢?或者说我们如何做好服务的市场化,产品是很容易市场化的,那么,服务怎样与产品结合产生较高的边际效益呢?这些都是融合之中的话题。
刘保华:融合确实是个挑战。因为服务一直存在规模化和个性化之间的矛盾。服务需要行业经验的支撑,这样就很难产生符合整个市场需求的产品,但个性化服务交付成本高,服务型企业不突破这些就永远也做不到规模化。
陈宇红:我认为对于服务型企业来说,规模还是第一位的。我们要有能力去管理一个庞大的公司,成为一个世界级的企业,所以如果中国和亚太有“五大”服务型企业,我们希望是其中之一。第二位才是个性化,信息技术带来了生产方式的变化,我们的战略是要结合中国快速发展的市场,提供端到端服务。
总体而言,在现阶段我们还是首先看重规模,规模代表了一种业界地位和能力,新机会也相应地最容易落到规模庞大的企业肩上。试想,如果客户的需求是做一个全国规模的平台,把所有的复杂应用都放在平台上,那一定会首先考虑一家规模足够支撑这种服务的大型企业,才会再考虑其他因素。
刘保华:谈到端到端服务,我认为除了IBM、HP等超级大型企业现在能做到一定范围的端到端之外,其他企业想做端到端服务都很难,因为大企业的产品线才足够长,能够覆盖绝大多数客户的要求。那么,中软国际的端到端服务如何理解呢?
陈宇红:和别人争饭碗的端到端与大家一起吃饭的端到端是不一样的。术业有专攻。我们今天的端到端服务并非指中软国际什么服务都自己来做,相反,我们还特别强调建设完善健康的生态系统,我们现在细分的十个行业没有一个是自己通吃。
此时,中软国际实际就是一个平台,我们有这样的资源和服务方法,并将行业开放给合作伙伴。这一定是很有中国特色的端到端,一定是被中软国际诠释过的端到端,而我们未来最大的商业模式可能就在于此。中软国际今天在管理上的投入、在技术上的投入、在资源上的投入,都应该开放给小企业,它们不用再开发平台,不用再做管理,只做自己专业的一个优势业务也同样可以实现端到端。这样中软国际从一万人发展到两万人的时候,就可以不再采取收购的策略,而是与围绕在周围的这些专业化分工的合作伙伴共创一个健康发展的生态圈,去共同满足客户的需求。
管理挑战
刘保华:有的职业经理人认为自己的价值可以用一句话表述,就是管理过1000人的研发队伍。这和管理100人的研发队伍是两码事,这种管理能力不是谁都有,也不是谁都有机会尝试。如果说企业战略体现的是进取心,那么企业管理和组织能力才是内功,是能否达到战略要求的基础。中软国际现在已经拥有超过8000人的庞大规模,今年还要发展到上万人,如此快的发展速度,中软国际在管理和组织调整上有什么新的规划吗?
陈宇红:我们正在做2010年~2012年的三年规划,谈战略,谈策略,谈政策,谈流程。企业战略是整个企业进取心的一种表达,那么企业战略怎么变成一个可以执行的策略或者政策呢?我们也在学习一些典型企业,比如华为。华为很少提战略,都是说政策,因为企业更希望将战略落地。中软国际业务线层级的团队不提战略只谈策略,因为领导层将战略制定完毕,业务线需要用策略来匹配战略。而到了中软国际的事业部层级就会关注政策,制订适时可行的政策一步一步落地。
此外,我们在制定策略时也谈指引性的内容,比如在端到端服务的流程中,如何将一些内容资产化,比如行业开拓的咨询、交付方式,甚至外包办法也要资产化。我认为资产化的过程就是把战略变策略、策略变政策的过程,每一个企业都有一套系统,每一套系统都是从过去十年到未来十年发展过程中不断积累而成的资产,没有一个国际化企业不积累资产化的内容。
中软国际现在也在谈如何提供新服务,首先提倡“三化”,即行业开拓咨询化、行业提交CoE化、行业标准服务外包化,它们是贯穿端到端服务的。所谓“化”是什么意思呢?核心的意思就是可以沉淀下来的资产化内容,也是提高软件服务利润率和人均生产率的关键。
刘保华:这个平台企业战略非常具有远见。很多国际化的大型企业都是通过不断收购快速发展的。那么中软国际如何看待自主发展和收购兼并之间的关系呢?如何才能提升收购整合能力?
陈宇红:中软国际目前已经进行过大约20次收购,包括并购正辰科技微软外包业务,增强嵌入式软件外包服务能力;并购湖南创智国际外包业务,进军日本外包服务市场;并购和勤环球资源等等。总的来讲这些并购还是成功的,在财务上没有闪失。
现在,如果我们再选择收购对象会看重两个方向:第一,是否具有新的模式。过去的收购中有一些是战术收购,基本上是围绕着核心客户和新客户,而现在我们自己有实力去做的业务就不会再买了,将主要做一些与新模式相关的收购。第二,我们认识到有一些东西是建不起来的时候就会买。比如,华为每年会买IBM的咨询服务,因为这个服务是自己建不起来的。所以我认为我们可能会是这两个方向并重。