浅谈项目施工中成本控制的问题及解决方法

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摘要： 施工企业要生存，必须追求利润空间，而所谓的利润空间则来自于各项目的盈利能力。现实中，各施工企业成本控制工作参差不齐，甚至于企业内部各项目成本控制工作也良莠不齐。本文就针对项目施工成本控制过程中存在的问题谈谈一些看法并提出解决的方法。

Abstract： The construction enterprise must pursue the profit space to survive. The so-called profit space comes from the profitability of the projects. In reality， the cost control work of construction enterprises is uneven， even the cost control work in the same construction enterprises is uneven. This paper discusses some problems in the process of project cost control and puts forward some solutions.

关键词： 施工企业；成本控制；问题；方法

Key words： construction enterprise；cost control；problem；measure

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）11-0053-03

0 引言

随着社会发展，国家大力支持基础设施建设，也出现了多种投资模式，相应的同行业的市场竞争也愈演愈烈。对于施工企业而言，既要把握好时机，争取利润最大化；又要查漏补缺，总结经验，做到未雨绸缪，对成本控制过程中可能出现的问题，防患于未然，及时拿出解决措施，不断地提高自身的成本管控水平。只有这样才能使项目成本控制处于良好的运作状态，企业切实增效。

1 项目成本控制的概念

施工成本控制是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物力和费用支出进行指导、监督、检查和调整，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

2 项目成本控制过程中存在的问题

2.1 成本控制组织体系不健全或流于形式

项目成本控制体系的运行是一个循序渐进的过程，无论是施工企业或者项目经理部的运行状态也是不平衡的，所以必须建立专门的机构，按照既定程序定期进行检查和评审。发现问题，分析原因，总结经验，以确保项目成本控制能发挥作用。

2.2 成本控制涉及的范围过于狭窄、人员成本意识淡薄

项目成本控制的结果直接决定企业的利润空间，它贯穿于项目的全过程，是动态的，需要全员参与的过程。然而，现实中很多人认为成本控制只是项目领导或者职能部门的事情，与其他人无关，殊不知，成本控制与每一位项目参与者都息息相关。

例如，材料采购人员如对本地供货市场不了解或者只关心材料方面的事情，不与工程沟通、匹配，诸如材料品质、供货能力、市场单价及波动情况等没有详细考察，在材料采购中就可能增加项目成本；同样，项目如采用租赁当地机械模式，机械管理人员如对当地机械市场行情、机械设备的运行状态及工程需求等不了解，可能在设备租赁及使用中增加项目成本；工程技术人员，或许认为材料、设备与己无关，自己只要做好技术方面的工作就可以了，其实如果材料不合格，机械设备运行状态不稳定，即便是正确的技术指导，也只是纸上谈兵，不能生产出合格的产品。所以成本控制并不是哪个人、某个部门的事情，是需要项目全员参与，齐抓共管的综合性工作。

其次，参与者成本意识淡薄，工作不到位，成本控制责任不落实。有些管理人员理论水平有限，理论与实践不能完美结合，不能适应成本控制的发展速度，也可能造成成本扩大。

2.3 不注重项目施工策划或不能落实到位

施工策划是施工企业中标后，根据业主的目标要求，从多角度对施工项目系统分析，对施工全过程做预先考虑及决策，以便在施工过程中时间、空间、结构优化配置资源配置，既满足施工需要，又使项目状态趋于最佳。它包括组织、管理、技术、质量、合同、风险等策划，可以说，合理的项目策划是项目成败的关键。现实中，很多施工企业项目中标以后，对项目本身没有详细的实地考察，对业主目标要求也没有详细研究，或者项目策划走过场，没有深思熟虑，只是一味地忙于进场，感觉项目中标以后就万事大吉。

例如，对一个中标的高速公路路面项目，如果对业主目标要求不明确，可能造成徒劳，资源浪费；对所在标段地理位置、战线、周边情况不了解，可能滞后施工计划；对当地材料市场、机械、设备行情没有详细考察，可能增加成本；对标段内工程内容、工程量等不了解，可能在分包队伍选择，或者资源配置中出现偏差；对当地社会、气候、天气情况不了解，可能影响施工进度，资源调配出现偏差等。同样，合理的施工策划，最终需要人落实，如果把策划只留于纸上，或者策划在实施过程中大打折扣，落实不到位，就不能发挥预期效果，造成诸多偏差，项目整体运行效果就不尽人意。

2.4 施工过程中对人、材、机及分包费用管控不到位

施工阶段是成本控制的主要阶段，主要是通过确定的成本目标并按计划成本组织施工，对施工现场发生的各项费进行有效控制。然而，现实中各项目对人、材、机的控制水平参差不齐。

有些项目，生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平较低，劳动效率低，造成工期滞后，人工浪费；物资、材料控制中，对材料消耗控制不严，浪费偏大；由于不掌握市场信息，且采购方式等问题，造成采购单价偏高；在施工机械费用控制中，由于设备选择不合理，台班消耗数量及台班单价控制不好，造成进度滞后，工作效率低，成本增加也时有存在；在施工分包费用的控制过程中，由于项目部对施工方案确定不合理，对分包范围、单价确定不合理，也会造成成本增加。

2.5 施工过程中对一味追求进度、质量，疏于成本控制

成本控制始终贯穿于整个施工过程，在工程管控上，项目有时候为了迎合业主及上级单位，只重视工程进度、质量控制，将成本控制流于形式。在组织管理上，缺乏拥有执行权利和能承担责任的管理部门，只将成本控制依托于自身财务系统，而财务在信息掌握中又不足；有些项目不重视施工方案的经济性，缺乏现场实地考察信息，确定的实施方案做不到既经济又可靠，又怎么做到成本控制？

2.6 创新程度不够，按部就班，安于现状

施工阶段的创新既包括管理上，也有技术上。在市场经济条件下，施工企业之间的竞争日趋激烈，利润愈薄，企业只有通过管理创新、技术创新，缩小成本，增大利润，从而不断提升自身竞争力，立于不败之地。目前有些项目还是思想僵化，墨守成规，不在管理创新，技术创新上下功夫 ，却盯在一些无关紧要、鸡毛蒜皮的事情上，这样既不能调动员工积极性，也跟不上市场发展的需要，同时创新也得不到进取，以至于严重滞后项目运行，成本得不到有效控制，终将被淘汰。

3 施工成本控制问题的解决方法

3.1 坚持成本控制的原则、完善成本控制体系

坚持全面性、节约性以及责、权、利相结合的目标管理原则，建立、健全成本管控体系。全面性要遵循项目全员参与成本控制，全过程参与成本控制原则，旨在调动每个部门的同时又要坚持系统工程的思想；节约性主要指施工中涉及的人力、物力、财力能得到较大的产出，是成本控制的基本原则；贯彻责、权、利相结合的原则，需要在项目上确定各成本控制中心，使他们担负起成本控制的责任，从而形成整个项目的成本控制责任系统。同时，不断提高项目参与者的成本控制意识，加强人员理论学习，多组织人员培训，使得理论与实践能完美结合，最终在成本控制结果中体现出来。

3.2 加强人、材、机及分包费用控制

3.2.1 人工费控制

施工过程中对人工费的控制实行“量价分离”的方法，即将用工量按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。

^程控制中，要制定先进合理的企业内部劳动定额，严格执行，并将安全生产、文明施工及零星用工下达到作业队进行控制。其次提高生产工人的技术水平及队伍的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各种工人的数量，减少和避免无效劳动；加强职工的技术培训和多种专业的技能培训，不断提高职工的业务技术水平和需程度；实行弹性需求的劳务管理制度。

3.2.2 材料费的控制

从价值角度看，施工中材料物资的价值约占项目造价的60%-70%，因此，材料费的控制尤其重要，同样按照“量价分离”原则，严格控制材料用量和价格。在保证符合设计要求和标准的前提下，合理使用材料，减少浪费。

首先，对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料，实行计划管理和按指标控制的办法；准确做好材料物资的收发计量检查和投料的计量检查；在材料使用过程中，对部分小型及零星材料根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业队包干使用。其次，在控制材料价格时，采购部门要多渠道掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购单价。

3.2.3 施工机械使用费的控制

在施工机械使用费的控制中，首先要根据工作内容，工程量及工期要求合理选择机械，了解机械的运行状态，严格控制机械台班数量，尽量避免窝工、闲置等情况，实行超产奖励办法，提高机械设备的生产效率；其次，要注重台班单价，加强现场设备的维修、保养工作，加强机械操作人员的培训工作，加强配件管理，降低材料成本，设立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。

3.2.4 施工分包费用控制

在施工分包费用控制中，项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。

3.3 高度重视项目前期策划，并将策划落于实处

合理的项目策划，是项目以后运行的关键，包括组织管理、技术、质量、施工、合同等众多内容，正所谓“兵马未动，粮草先行”。施工企业应从思想上高度重视，抽调经验丰富，理论、实践水平较高的人员，成立专门的项目前期策划团队，当项目中标后，根据合同内容，业主目标要求，现场实地考察，梳理工作，多讨论、评审，优化策划方案，力争方案能最经济、最可靠地指导现场施工。

例如，一个高速公路路面项目，由于路线较长，拌合站的设置位置，不仅会影响材料采购费用，也会影响成品料的运输费用；拌合站的生产能力，会影响施工效率、进度产值及计划安排；其建设规模则也会影响项目整体形象，标准化管理及业主目标要求。所以，项目的前期至关重要，决不能流于形式，一定高度重视，把工作做扎实。

3.4 优化施工方案，在进度、质量及成本间找准平衡点

长期以来，很多项目只注重进度、质量控制，把成本控制抛之脑后，觉得只要工程保质保量完成就可以了，不重视责任目标成本。所以施工企业首先要强化责任目标成本管理，对这种项目责任人及时处理、追究。其次，在施工过程中，优化施工方案，多方案比选，合理选择，兼顾成本、进度、质量控制，找准三者的平衡点，保质保量提高项目利润空间。

3.5 转变思想，鼓励创新，提高企业竞争力

现阶段，市场经济竞争尤为激烈，企业要提高竞争力，首先要转变思想，适应社会发展的趋势，在创新中要利润，克服以往按部就班的思想，提高人员认识，引进具有创新思维的管理、技术人才，加大创新投入，节省人力、物力、财力，最终实现利润最大化。例如，在混凝土小型构件预制中，无论是人力、物力、财力投入还是劳动强度、施工效率等各方面，传统的施工工艺和生产线施工就相差甚远。表1可以看来，创新不仅减少投入，提高利润，同时也激发了人员生产的积极性。

3.6 重视阶段性成本分析与考核

阶段按月度进行信息采集和成本比对分析，通过分析数据进行施工阶段的成本考核，通常按节点考核和最终考核两个方面来阶段性进行。

4 结语

总之，进行项目成本控制可以有效地促进项目经营管理，促进企业提高效益，提升企业整体竞争力。施工企业要根据项目的实际情况，有的放矢。项目施工过程中，经理部要把成本控制的方法灵活运用，鼓励创新思维，使成本控制更加符合实际，从而实现企业利润最大化的目标。

参考文献：

[1]安玉华.施工项目成本管理[M].化学工业出版社，2010.

[2]汪涛，陈雨潇.建筑施工项目成本控制的优化措施[J].经营与管理，2017（02）.

[3]赵江利.项目施工的管理与成本控制探讨[J].科技创业家，2013（14）.