避开大平台做旅游

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去香港旅游，除了打卡迪士尼乐园和海洋公园，还可以有一些不太寻常的选择：坐扬红帆的“张保仔”木船夜游维多利亚港，去SoHo画廊看看展览，或者到地质公园划独木舟。同行的旅伴则可能来自吉隆坡、首尔或者新德里。这正是创立于香港的在线旅游平台客路上最常见的体验场 景。

与内地用户熟悉的在线旅游平台不同，客路更多是面向整个亚太市场，而非中国内地。2016年，有来自30多个国家及地区的用户在客路上预订了超过500万次的产品。“客路就是旅游目的地服务的Airbnb。”客路创始人林照围对《第一财经周刊》说。

林照围在花旗银行投资银行部工作多年，他和同样在投资领域工作的朋友王志豪都喜欢到处游历，而且属于资深的体验型玩家。但在香港工作的他们找不到一个快捷全面的平台，可以满足自己“稀奇”的游玩需求。2014年两个人去尼泊尔徒步时，想要预订跳伞项目，却遇到了不少麻烦。回国后，他们认为这是一个创业机会，没有太多犹豫，两个人o职离开工作几年的银行，拉上另外一个创始人熊小康三个人凑了几百万元作为启动资金，创立客路。

创业初期，林照围曾经想过先从内地打开市场。通过微信平台，客路在内地推广过一款尼泊尔高空滑翔伞的项目，但最终只有几百人下订单。这让林照围意识到，携程、去哪儿和飞猪积淀多年，早已瓜分了国内在线旅游市场的份额，初创公司要在这个市场分得一杯羹几乎没有可能性。

所以，客路将重点瞄准了亚太其他地区而非内地市场。这些地区的游客会在TripAdvisor上看攻略，接着寻找详细信息，找官网订票，再选择Agoda或订酒店，落地后坐地铁或直接用Uber打车，在他们的概念中，并不存在携程那样的一站式预订平台。

现在看来，客路避开大平台是一个现实的选择。“内地的市场如果要推广，金额必须得达到亿元级别才会有效果。我们做的所有事都会被用来和成熟的平台比较，成本大幅度提升，但在海外市场，没有人会问我们和携程有什么区别。”林照围说。

林照围和王志豪有一个明确的优势：他们更懂海外市场。林照围形容两个人的经历是“四不像”，正是这样的跨文化背景让他们对于海外市场没有任何陌生感。林照围在中国台湾和福建长大，在美国接受了教育后，到香港工作，精通英语、粤语和普通话。而王志豪出生在非洲东部岛国毛里求斯，在美国读书后进入华尔街工作，最终到了香港。王志豪的母语是法语和粤语，第二外语是日语，当然还说一口流利的英语。

“在我们的概念里，没有中国人、东南亚人、欧洲人或者美国人的区别，他们都是客路的用户。我们在新加坡，在马来西亚，在韩国，就和在北京、上海一样熟悉。”林照围说。

2014年，林照围和团队花了几个月时间开发了客路网站，同步使用简体中文、繁体中文和英文3种文字。采用多种语言的原因很简单，同为合伙人的王志豪不能阅读中文。

开发网站的同时，林照围和王志豪开始拓展香港市场。作为一个资源有限的创业公司，根本没有多余的资金砸补贴和做地推，林照围打开市场的方式也采用了更“轻巧”的战术而非大开大合的广撒密网：他只关注有明显需求的用户群落及已经入境的在地用户。客路会针对这些来自全球各地的游客，在出行前、出行中和出行后的场景中推广产品。

这一推广策略后来发展成为客路营销的三大路径：社群、渠道、数字化营销。他们首先在政府网站搜索旅游报告，分析入港游客的来源，包括内地、印度、新加坡、韩国等，再根据这些地区目标用户不同的活跃社群投放广告。如在中国台湾地区，林照围选择自由行用户最常用的论坛背包客栈投放，在印度则是TripAdvisor。

最初的数字化营销主攻搜索引擎的关键词搜索优化，因为Google是海外用户出行前做攻略时使用最频繁的搜索工具，但它的排名需要长期积累，林照围和技术团队能做的只有研究SEO（搜索引擎优化），调整内部的架构，包括建立外链和优化关键词。但要在Google排名靠前，最重要的还是时间和用户积累。花费了大半年的时间，在搜索“香港迪士尼乐园门票”的英文关键词时，客路终于能够出现在Google首页。

在游客出发前通过精准渠道对其推送后，在途中，客路选择交通工具作为广告投放地。林照围通过朋友找到香港国泰航空负责人，成为他们的合作伙伴。乘客可以在航空杂志上看到客路App和优惠券的广告，落地即可使用。下机后，香港机场快线是外国游客接驳市区时最常用的交通工具，“无论如何必须拿下”。在几个月的谈判后，客路成为机场快线的合作方，直接接入了香港机场快线的后台系统，用户通过客路预订车票后，能够直接扫描二维码电子票出站。

这种谨慎的做法来自于林照围和王志豪的工作经历。他们在投资银行部工作多年，无论是市场推广还是商务拓展，他们习惯于先分析既往数据，在市场成型后再开始对应的活动，用林照围的说法，“我们是数据驱动型的，以数据分析做市场。”

因此，客路的目的地产品开发必须先建立产品数字模型，比如迪士尼、海洋公园每年游客数量，流量和用户量的匹配，游客来源地分布及权重等。而对于人流量最大的项目如香港地区的迪士尼乐园、日本大阪的环球影城这类项目，无论花费多少时间和精力都得拿下合作。与日本环球影城的艰难谈判让林照围记忆犹新，日本企业相对保守，喜欢和有几十年历史的老牌企业合作，对于客路这类新兴的互联网企业天生持怀疑态度。林照围一个月飞几次日本，反复商谈，花了3个多月才拿下环球影城门票的权。又经过日方半年多考察，客路才最终成为合作方，让logo出现在环球影城网站的首页，还与环球影城共享用户数据，这也为后来在日本铺设供应链打开了突破口。

“日本是整个亚洲供应链最难铺的，日本人很怕和外界直接互动，成为第一个吃螃蟹的人，但一旦有了环球影城作为案例，剩下的问题就迎刃而解了。”林照围 说。

虽然先后在京都、大阪、东京铺设产品线，但林照围没有发展日本用户市场的计划。这同样是客路以数字驱动管理用户市场的结果。

对于一处热点目的地，即使产品整合完成，客路也不一定会同步拓展用户市场，只有在当地出游人数达到一定的量级，用户分析及画像符合客路的要求后，客路才会启动地推。在分析了日本旅游局的报告后，林照围发现日本出境游用户主要为中老年人。他的结论是：日本海外出境游的用户数量不足以形成值得操作的市场，日本只作为游客输入地，而不作为输出地运营。 >> 客路创始人林照围想改变亚太地区旅游目的地产品现有的服务模式。

在经纬中国的张颖看来，这种做法体现了团队“出色的市场判断与执行力”。2015年10月，客路获得由经纬创投领投的500万美元A轮融资，2017年3月2日，客路获得红杉资本中国基金领投，经纬创投、微光资本、华创资本跟投的3000万美元B轮融资。

林照围认为中国公司在海外市场多为工具型的产品，少有旅游服务这类重运营的“软性”产品，内部没有形成同一平台下的多语言平行架构是一个重要制约因素，对于一个业务跨越多国的公司，尤其如此。客路解决这个问题，花了一年的时间，“资源和时间投入很大，我们试了很多错。”林照围说。当时每个市场，每条业务线都不断地变化，几乎每个月都涉及前端和后端的调整，比如一张图片是需要分享还是和Facebook同步，泰国负责人要改变网站头条宣传位的内容等，都可能“牵一发而动全身”，“把整个速度都拖慢了”。

2016年平行架构完善后，林照围觉得客路才真正具备了“一个国际化公司从内到外的感觉”。比如泰文网站可以依靠一个英语的架构平台在前端同步编辑网站内容，完全不会影响其他的比如韩语团的运营。

客路的地推，林照围既参考了Uber的“三人模式”，也来自他们“创业三人组”在香港开拓市场的实践。在香港创业时，林照围自己负责产品市场拓展和融资，王志豪负责市场运营推广，并担任主要管理者的角色，负责人事和财务，另一位合伙人则负责用户运营，包括社区的维护和线下活动组织。三个人之间相识多年，加之分工明确，很快就在香港市场打开了局面，这也让林照围确定了客路团队的基本组织模式。

香港市场形成规模后，2016年6月，客路开设了新加坡的办公室，这是客路第一个位于非中文母语国家的市场拓展部。客路“三人小组”运营模式开始向外复制，除了社群、渠道及数字化营销的用户推广方式，还规范了市场拓展与运营推广一体化决策的产品开发基本流程，即市场拓展人员谈妥新产品合作，必须与运营和推广负责人充分沟通，如果不被认可，可以否决上 线。

这一点，客路在开拓香港市场时有深刻的“教训”。当时林照围本人对于尖沙咀半岛酒店直升机环游香港的项目很感兴趣，带着团队谈妥了合作，上线了产品，但王志豪事前并不了解这件事，几乎没有跟进推广活动，用户的反馈也没有即时处理，这个林照围“很喜好”的项目效果远不如人意。

林照围将客路定义为“国际化公司”，“三人小组”也尽量启用当地人，而且林照围尤其强调负责人跨文化的背景。希望他们必须能够透彻理解亚太地区不同国家用户的生活方式及出游需求的异同。

新加坡的核心负责人来自于林照围的朋友圈，拥有海外留学背景，在香港投资银行工作。在新加坡本地用户形成规模后，他回到当地，花了3个多月时间，寻找到市场运营和营销人员，组成三人小组。

其中负责新加坡市场推广的Marcus Yong此前在当地一家航空公司负责数字营销。Marcus Yong在这一团队中，充分发挥了他“熟悉国情”的优势。新加坡的年轻人对路演不感兴趣，习惯直接刷Twitter或者Instagram。Marcus Yong除了使用传统的优化搜索关键词等方式，还邀请在Instagram上有13万粉丝的bellywellyjelly到不丹拍摄了一则宣传视频，最终在YouTube、Facebook等社交平台上获得了十多万的点击量。

而同样是京都“穿上和服一日游”的项目，Marcus Yong不会向新加坡人推荐，因为对于生活在炎热地区，平时习惯穿单衣的新加坡人来说，和服项目就有些不合时宜了。

目前，客路已经在马尼拉、曼谷等8个城市建立了办公室。“我们每个地方找对人就能做。我们韩国市场从决定做到人员配备、运营、推广只用了一个月。”林照围说，显然他对客路的扩张模式很有信心，“我们复制很快，即使要做中东市场，两个月就能搞 定。”

2016年，客路的月活跃用户超过300万（含网站用户），产品种类从2015年的1000种拓展到了万余种，积累了30多万条用户评论。客路App下载超过200万次，并且在当年登上了Google Play和App Store的年度最佳应用榜单。

客路的下一个用户市场是人口基数巨大的印度，这里的中产阶级热衷于出境游，伦敦、迪拜、香港、新加坡是他们最喜欢的目的地。在没有任何市场推广的情况下，通过数字营销如Google搜索优化等方式，加上应用商店的推送，客路已经积累了30多万印度客户。

对于Airbnb和Uber这样的跨国互联网公司来说，用户没有国界之分，客路要走的也是这样一条路。“中国整个出境游市场占了亚太地区的1/3，客路希望改变亚太地区目的地产品服务的模式。”林照围说。但要让更多的尤其是许多互联网发展不平衡的“数字洼地”的用户转变旅行产品的预订方式还需要时间，用户教育的漫长过程和可能出现的巨头参与竞争，是客路发展必须重视的“变数”。