我的互联网医疗实践
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移动医疗很火，火到了没有搞的医院都OUT了。从医院领导层到员工层都被激发了热情，上海长海医院、广州妇幼医院、上海妇婴医院、北京协和医院一个个标杆和样板医院相继被树立起来。2014年第三军医大学第三附属医院正式开始了移动互联网医疗的实践。一年多来，医院已经建立了基于信息平台的互联网医疗体系，实现了从预约、挂号、支付、报告查询、咨询、慢病管理等全流程服务；对接了重庆市12320、卓健、挂号网、趣医院、支付宝等多家服务提供商，为患者提供了包括支付宝、微信支付、网银支付等多种支付手段。回顾走过的曲折历程，作为医院信息人，作者愿与同道分享些许心得。
架构设计是基础
作为最了解医院信息化需求和现状的部门，信息科必须要在这纷繁复杂的局面中了解什么是医院所需要的和重点关注的。要了解医院的患者构成，进而制订适合医院实际情况的建设方案。
移动业务不但要与院内业务有效剥离，而且能高效协同。移动业务在医院整体业务中无论从用户量和业务量都只占很小比重，但是趋势已经显现，医院必须解决好移动业务的信息化支撑问题。医院传统的挂号、缴费等业务经过多年的运行，已经趋于完善。因此不建议将现有业务做大调整去适应移动业务，应该借鉴SOA的理念和做法，做适当的松耦合和业务协同。将移动业务所需要的流程和服务梳理出来，固化在第三方服务平台上，通过服务平台与HIS业务进行协同，兼顾共赢。
安全是必须重点考虑的。传统的HIS网络为了安全都会建设成相对封闭和有效管控的模式，但是互联网之开放性和自由度成就了其目前的模式。如何在内外网之间构建一个安全、可控、可追溯的通道是移动医疗的根基。因此，必须有硬件、软件的防范措施，购置防火墙、网闸等安全设备，设立隔离区，避免HIS与互联网直接进行数据交换。
因每家医院的信息化发展水平不同，医疗业务关注重点也不同。必须制订符合医院当前信息化水平的流程，且能依据发展进行调整。随着移动医疗的深入推进，需求会不断地被提出。因此，在进行架构设计时就必须考虑到其开放性。整体说来，采用集成平台模式的架构将逐渐成为主流模式。目前医疗集成平台主要有商用型（由 Ensemble和Orion为代表）和开源型（CXF）。由于商用型平台购置成本高，且都受到许可限制，“土豪级”医院采用肯定没有问题，对于一般中小医院，从成本角度出发，还是采用成熟的开源型平台。第三军医大学第三附属医院就是依托开源平台实现了此功能。如若医院已经采用了集成平台，依然建议从安全性出发，将院内平台和互联网平台剥离，避免出现因小失大的情况发生。
信息科需要有效管理而不能放任自流。不可回避的现实是，信息科在很多医院都很弱小，甚至难以发出自己的声音。很多时候信息人会无奈地说：“这公司找了领导，我们就只有做了”。但是后续运维管理等一系列事情依然落在信息科，所以信息科应该能有办法控制住内外交流的数据，就如同古代的城池守门人一样。另外，信息科要能对应用情况进行分析，制订淘汰机制，定期对厂商进行考评，体现信息科的权威性，如在设计之初增加数据交互的管控功能。
避免被移动厂商绑架。采用免费模式拓展业务，移动挂号支付席卷着全国，如同最近很火的一微信“免费的才是最贵的”。互联网传播模式很多都采取烧钱模式，通过免费推广来培养用户、圈地圈人。如果是采用医院与厂商之间的紧耦合模式，势必医院与厂商会同气连枝。一旦合作厂商夭折，会严重影响医院互联网业务的开展。再者目前移动医疗业务的产品分为平台型（以挂号网、趣医院、就医160、健康之路为主）和专有性（卓健、恒生等）两大流派。平台型的好处，是患者能方便地选择平台覆盖的所有医院，无需安装多个不同医院的APP。专有性产品是每个医院拥有自己的APP或者微网站，产品运维由医院自己运营。两种形式都有利有弊。专有性医院必须有专人进行运营管理，平台型随着平台的扩张和壮大，医院最终会沦为平台的附属品。这些都不是医院所乐于看到的，因此在选择产品时，需要综合医院的各方面能力进行综合考虑。
协调各方利益确保项目成功
一般情况下，移动医疗业务涉及以下科室和部门：财务科（对账和资金安全）、门诊部（号表安排）、收费处（挂号缴费）、医生（接诊）、信息科（系统安全、数据传输）。在传统业务模式下，财务科只需要接受收费处的报表，而实施网上支付后，财务的对账工作可能成指数倍地增加。因此，在实施前必须提出有效的解决方案，帮助财务科应对新的挑战。作者建议必须一日一对账，打款周期可以根据医院情况与公司共同商议。传统门诊模式都是患者来院后才能挂号，因此对于号表的要求不高。实施移动医疗后，由于可以提前预约，患者可以提前在家里挂号，号表的准确性就非常重要，否则可能出现患者已经挂号，但是来医院后被告知停诊的情况。对于收费处，移动业务的发票打印和退费情况的处理会大量增加，而一些单位窗口人员的收入与其所收金额是关联的，实施了移动业务后，会导致人员收入下降。这时医院应及时进行人员分流，调整多余人员从事客服工作。
医生在移动业务中属于核心。首先可以组成医疗组，由医生和医生助理共同完成咨询工作。其次需要构建统一号池，将医生预约的患者、网上预约患者、现场预约患者与当日挂号患者统一管理。再次为患者提供必要的就诊查询。实施了移动挂号后，患者可以自行挂号，挂号的等待时间理论上可以缩短到秒级，而更多的患者会堆积在诊区或者诊室外，因此必须进行有效的引导。有条件的医院可以实行分时段预约。
一般来说，只要不是医院自身运营的移动业务，合作方都会派驻医院若干地推人员，这一部分人员的管理也应该纳入医院统一管理，对其业务行为进行规范，避免出现损害医院和患者利益的情况发生。
服务是核心
从第三军医大学第三附属医院合作的厂商看，既有经验也有教训。软件的友好性是必须考察的重点，“医患友好度”评价体系测试是值得借鉴的一种方式。
在服务上，倾听患者和医院的声音，进而不断修改产品方能做出好产品，提高用户的依从性。目前来说，多数厂商都忙于拓展市场，对于产品本身提升的力度不大。作者认为，一个好的产品应该是利用诊前了解患者需求和病情，并将信息为诊中的医疗服务提供帮助，诊中的信息又能为诊后的家庭疾病管理和预后随访服务。真正将医疗业务信息整合，为全流程医疗服务提供信息支撑。
内部信息化水平是制约因素
热热闹闹的移动医疗如果想在医院真正发挥作用，实际上必须依靠医院已经建立起的各类信息系统。一个医院如果自身信息化建设尚不完善，相关的标准和制度尚未统一，移动医疗服务难以取得很好的效果。这也是有的医院移动业务开展得效果好，而同样的产品在另外医院却饱受诟病的原因。移动医疗的推广也需要医护人员全面配合，而良好的信息化素养会让员工很容易接受新生事物，进而为患者起到很好的示范作用。
建立有效的考评机制
互联网的浪潮必定会成就很多厂商，也会淹没更多产品。因此，医院必须探索和制定出对合作厂商的考评机制，制定出淘汰退出制度。同时在选择免费合作方时，应该收取必要的保证金，以保证医院的资金安全。