浅谈固定总价工程的成本管理

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The fixed price on the cost of the project management

Wang Weimin

Northeast China electric power administration second engineering company dalian 116023

摘要：固定总价工程的成本管理在项目管理中非常重要，是整个工程管理工作的核心内容。它不仅关系到整个项目的经营管理水平，也是关系到项目管理是否成功关健因素。

关键词：成本 措施 费用 经济 效益

Abstract: the engineering cost management of fixed price in project management is very important, is the whole project management of the core content. It is not only related to the project management level, is also related to the project management success crucial factors.

Keywords: cost measure expense economic benefits

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：

一、前言

如何加强固定总价工程的成本管理，通过对沈阳热电厂工程的成本管理（该工程为固定总价工程），本人有了很大的认识和体会。首先熟悉并充分掌握合同条款，按照合同约定争取多“开源”（如增加合同清单范围，工期索赔、提高设计标准、优化施工图设计），其次要对内部成本进行精细化管理，来实现工程成本的“节流”。

二、成本管理措施

1、在“开源” 方面主要就是增加合同清单范围，工期索赔，优化施工图设计来增加项目效益

1.1 鉴于工程为固定总价合同，并且工程量和单价均不做调整。但是根据合同第31页第17.5.2条规定：“在招标工程量清单所列的单位工程以外的项目和甲方改变了初步设计概算设计标准的项目按另委项目处理”。所以我们施工过程中，针对招标工程量清单所列的单位工程以外的项目及时向业主办理了《另委工程确认单》；针对甲方改变了初步设计概算设计标准的项目及时办理《主要价格审批表》，及时办理各种索赔资料和相关手续，为最终竣工结算打下良好的基础。此部分结算值为2970万元，大大超出了工程初期预计索赔额1000万元的设想，为公司取得了良好的经济效益。

1.2合同额工期为23个月，由于甲方资金原因，工程进行一年后，暂停施工。我们及时办理了书面停工手续并详细列出机械台班、人工、材料、周转性材料费用，复工时办理了复工手续，为结算准备了大量的有力的证据，仅此一项就结算了300多万元。

2、在“节流方面”主要就是对内部成本进行精细化管理

为了确保项目成本控制工作的顺利进行，推动《目标责任成本》管理工作的深化升级，以期达到项目综合效益的最大化。针对本工程的实际情况，项目部对控制目标成本上采取如下措施：

2.1 严格控制临建规模

2.1.1工程进点初期，项目部领导充分了解周遍情况，合理利用周遍环境，租用齿轮厂和大理石厂用房，减少临建规模，降低临建成本。

2.1.2生活区临建使用实行谁使用谁付费的原则（临建费单价为：30元/m2/月）。

2.2严格控制管理费用

管理人员实行一人多岗，在满足现在管理需要的前提下控制管理人员数量，减少管理费用支出。

项目严格控制了办公车辆的使用，只配备了一辆轿车、一辆皮卡、一辆面包车，实现网络办公，并且对机关管理费用进行包干限额使用，这样大大降低了管理费用。

2.3严格控制分包费用，避免效益流失

项目预算人员严格按照公司制定《工程分包管理办法》的相关规定，严格执行分包项目委托单制、月进度产值报表制。对各施工单位的施工范围内费用单价包死，严格控制零工签证。避免“低进高出”，保证将分包费用控制在目标成本中核定的分包额度内。

2.4加强机械管理

2.4.1对公司配备机械，增加机械的日常维护，提高机械完好率。合理调度和充分利用，提高机械利用率。

2.4.2 锅炉吊装：科学合理的租用了16吨塔式起重机，用其代替公司计划配备的250T吊车，大大降低机械费用，仅此一项费用节约成本200万元。

2.5 加强材料控制，严把材料关

在施工生产过程中，材料成本占整个工程成本的60%左右，可见对材料量的有效控制对整个项目的利润多少起决定性作用，有巨大的挖掘潜力，我对工程材料管理采取了以下措施。

2.5.1 钢筋损耗率控制在1%

开工初，项目部就规定，钢筋材料计划按“钢筋损耗率控制1%”进行审批，工程技术人员详细计算每套图纸工程量，严格审批材料计划量。据反馈信息显示，“钢筋损耗率1%”完全能够满足现场施工要求，严格要求各单位剩余材料的利用，杜绝浪费，由于管理到位，节省了100吨钢材，分别调往公司其它项目部，为公司节省了40多万元的费用。

2.5.2优化混凝土配合比，对混凝土材料用量跟踪管理

2.5.2.1项目技术负责人亲自组织工程技术人员和土建试验室经过多次试配，打破以往保守的配合比方案，优化混凝土配合比，降低混凝土成本。

2.5.2.2根据以往工程经验，大宗材料的控制关键在于对“量”的控制，安排两名有责任心的员工负责检尺、过磅。同时工程造价部门设专人对混凝土材料的实际使用量和配合比用量进行对比，及时反馈问题，并建立考核措施，使混凝土材料的使用量在可控范围内。

2.5.3建立完善的材料采购

在材料采购方面，我们坚持“货比三家”制和“避峰采购”制。

A、“货比三家”制：项目部以项目经理为主，管理经理牵头主抓材料采购，坚持“货比三家”的原则进行采购。在市场价格出现变动时，及时的对供货商进行调整，以期降低材料采购成本。

例如：P.O42.5水泥材料由最初370元/吨（包括运费30元/吨），经过比价及时调整供货商后，变为330元/吨（包括运费30元/吨），极大的降低了施工成本。

B、“避峰采购”制：

掌握钢材市场价格动态，当钢材价格在波峰时，项目部调整工程进度“避峰采购”。

例如：当时的1#、2#翻车机工程钢筋量为700吨，5个筒仓工程钢筋量为300吨，共计1000吨钢筋，我们在经过充分的市场调研，结合当时的建筑市场情况，考虑国家宏观政策后，研判钢材价格要下降，决定延缓采购，不出一个月价格每吨降低约900元，仅此一项节省成本90万元。

2.5.4材料使用最大限度的实现“永临结合”

项目部工程技术人员仔细研读图纸，根据施工的先后顺序，合理组织施工，最大限度实现“永临结合”。

例如：A、在1＃、2＃转运站降水中，项目部领导决定采用正式工程雨排水管道上螺旋管，先作为1＃、2＃转运站施工降水的排水管道。

B、汽机框架柱加固用的型钢，用锅炉电梯井的材料。从而有效降低施工成本。

2.5.5一次性摊销材料变周转性材料

在以往工程中对拉螺栓多是一次摊销使用，在本工程主厂房混凝土施工中，全部采取了对拉螺栓套管技术，使得一次摊销使用的对拉螺栓变成了多次使用周转材料，大大减少了钢筋用量，降低工程成本。

三、结束语

以上就是本人对固定总价工程的成本管理一些体会，正是由于采取了上述成本管理措施，使得项目成本控制有很大的改善，极大的降低了施工成本，提高了项目的经济效益，从而超额完成了各项经济指标。

参考文献：

[1] 刘庆山. 建筑安装工程预算. 北京:机械工业出版社,2004.

[2] 王丽. 安装工程预算与施工组织管理. 北京:中国建筑工业出版社,2005.

[3] 祝连波主编. 建筑安装工程概预算. 兰州:兰州大学出版社,2007.