不只是技术,把自我也彻底发明一次

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我是不是走错房间了？”

当陈俊昌走进会场时，他暗暗问自己。此刻他正以IBM全球科技信息服务部市场部市场总监的身份被邀请出席一次互联网行业的创业大会，瞬间就被周围人的穿着惊呆了。他发现，在一群席地而坐的T恤牛仔裤的包围中，自己的西装革履显得那么地不合时宜。陈俊昌恨不能马上就解开自己的领带，脱去衬衫，露出背心。

世界已经变成这样了。这启发了陈俊昌――在后来和互联网公司举办会议时，放弃了原来有灯光舞美效果的酒店，而选择了酒吧。“面对不同的客户，IBM也采取了不同的沟通方式。我们在酒吧用很轻松的方式和客户沟通，问他们遇到的问题是什么，IBM可以怎样帮到他们。”“蓝色巨人”的IBM悄然改变着自己过去在人们心中的印象。

挑战：稳定or机动？

当刚刚走出校园的陈俊昌来到IBM的时候，公司里培养人才的方式被他称之为“工匠式”。“那时候IBM是做大型主机系统，对工程师的培养是慢工出细活的。一个新人进入IBM，前半年是不做事，纯学习的，半年之后还要再实习一段时间，再安排岗位。”陈俊昌回忆。

在新的市场环境下，客户对IBM产品和服务的需求加快，迫使IBM培养人才的引擎也要加快运转。构建新的企业文化迫在眉睫。

“对于IBM这样一个一直都很有自己坚守的公司来说，企业文化的变革当然是充满挑战的。”坐在可以俯瞰国家体育场的落地窗前，IBM大中华区品牌及企业社会责任部总经理耿晨对记者说。

业界一直有这样的说法，创新不外乎三种：彻底的新发明、创造全新的用户体验和颠覆已有的商业模式。IBM在近一百年的时间里主要从事的都是第一种―彻底的新发明，也正是这种创新确立了IBM一百年以来在业界的地位。不过，随着新技术手段的到来，后两种创新越来越多地冲击着市场， IBM不可避免地面临着市场强烈的冲击。

“创新就不可避免地会遇到风险，而IBM一直以来都是一家求稳妥的公司，我们是思考的文化，思考得很深很全，很有把握之后再付诸行动。”耿晨说。一家力求稳妥，三思后行的公司，不得不面对“失败”和“风险”这样的字眼，必然是十分痛苦的。

不仅是失败和风险，IBM的考核机制在新环境下也备受考验。“IBM的考核体系一直比较稳，当公司发展得很好的时候，这种考核体系是一种保护，使得公司继续沿着正确的轨道行进；但当我们需要颠覆式创新的时候，昔日的保护变成了桎梏。”耿晨讲到，通常考核体系是根据创新成果一再的失败和成功，根据市场变幻莫测的需求，被倒逼出来的改变。这对IBM来说是很大的挑战，因为考核体系无法随时地跟上外部世界的变化，但它又会是一根指挥棒，直接指挥员工前进的方向。

“这种情况下考验的是领导力。当考核体系还没有那么快地适应改变的时候，要靠领导力来协调和平衡和缓冲。在历史上很多的转型期，IBM强调最多的就是领导力。”耿晨说。

应对：包容、多元、向外发展

“我们开始变得对失败有包容性。”耿晨说，“我曾经在负责某个项目的时候，看到前面有很多的阻碍，阻挡着我们。我们的技术人员马上测算，我们的底线是什么？”后来经过评估，即便这个项目完全失败了，IBM依然是可以接受的，这个底线可以承受。于是，这个项目得以推进，并且最终成功了。

除了包容失败，IBM还提倡公司中跨部门的合作。耿晨介绍道：“我们过去考虑的是‘想的有多深、有多远’；现在的主题变成了‘想什么和怎么想’。”在Think文化的后面，IBM又加上了Together这个词：与用户一起想。以联合创新实验室为例，IBM实验室的研究人员走到了客户的工作现场，与客户共同思考，用最直接的方式为客户创造价值。这样的Think更有价值，更迅速地适应市场的需求。

同时，IBM也改变了对新收购的成员的态度。陈俊昌说：“要是在过去，某家企业一旦被IBM收购， 文化上会很快就被IBM‘染蓝’，IBM希望被并购的企业按照我们的步调和方式为客户服务。”但是从Softlayer开始，陈俊昌看到了一些变化，IBM赋予了Softlayer这家车库创业的公司很大的自主空间，让他们去面对客户。IBM认为，Softlayer所面对的客户群是IBM不那么了解的，只要能够为客户输送价值，IBM已经不太急于将并购的新成员迅速“染蓝”。

早在2003年，IBM就已经捕捉到了随着互联网技术的精进，“自媒体”时代早晚会到来。随即在发起了“什么是IBM文化”的全球员工在线大讨论-JAM，所有员工自下而上地表达自己的见解。时隔十年，到了2013年，IBM新任CEO罗睿兰看到公司有超过70%的人是此前没有参与过“什么是IBM文化”大讨论的。因此，在全公司上下又组织一次大讨论。这次得出了1-3-9的公司文化。（如图）IBM很早地预感到，“自媒体”时代的每一个员工都是很有自我精神，甚至是有点愤世嫉俗的，如果管理层自上而下地树立企业文化，告诉员工，这就是你的文化！这种强势的做法不会收到好效果，鼓励员工的自我表达才是出路。

组建全球志愿者企业服务队是IBM的另一项应对措施。“由于IBM的目标是成为全球整合企业，对于人才和领导力的要求是要有多元文化的根底。”全球志愿者企业服务队希望能够培养人才在多元文化的国际团队中施展才华，可以在不同的国家，不同的文化环境下都能发挥出自己的能力。“在这种多元文化的冲击下，怎么能够保持有一个高强度的承压能力，应变能力，适应能力，融入多元文化背景的团队，找到自我，这是一种很大的锻炼。”耿晨说。

相信：让制度为文化具象

从电子商务，到云计算、大数据和现在的认知运算，IBM每提出一个概念，总能引发三五年之后的行业变化来印证当初的预言。在每一个前瞻性的概念被提出之时，IBM怎样使每一个一线员工都相信这些事情未来一定会发生？

IBM当然知晓“空谈误国，实干兴邦”的道理。陈俊昌说：“现在员工知晓信息的方式非常多，如果只空喊口号，员工很容易就受到外界的诱惑，而产生怀疑。”陈俊昌回忆，早年间IBM首先提出电子商务这个概念的时候，所有团队都开启一系列关于电子商务的训练。整个企业真的开始向电子商务的这个方向走，员工才会被这个新概念浸染。

“IBM有一个Think Friday的文化，每个月最后一个星期五，有两个小时的时间全球的员工都放下手头的工作，我们找来全球的专家谈一些议题，介绍公司下一个阶段主要投入的概念。这个月我们讲认知运算，研发团队随即就发表了一系列与认知运算有关的研究成果，市场部也紧接着要求我们做有关认知的市场活动。每个部门都跟进，都在真正地运用新概念创造价值，这个口号就算是落到实处了。”Think Friday确保IBM的每一项新议题都能够传达到每一个员工，而且是很详细清晰地传递，使公司的每一个部门都真正地为同一个方向努力。

基础：表里如一，贡献社会

“IBM一百多年来，业务与产品发生了巨大的改变，现在讲服务、讲云、讲认知计算。如果是一家一般的公司，它为市场提供的产品如此不一样，可能早就变得不是自己了，但IBM始终还是IBM。因为不论怎样，IBM秉承的精神都是一贯的。”耿晨不无骄傲地对记者说。

在信息变得越来越对称的时代，企业的很多行为都会被像放到放大镜下一样，而从创始之日起就以“表里如一”为企业基石的IBM吃到了自己早年播下的善果。

IBM还提出了社会企业的概念，这个概念中，企业的成长战略与企业的社会责任不是两个战略，而是完全重合的同一个战略。“IBM存在的理由就是对社会有益处，再无其它。”耿晨这样说，“大多数企业制订战略，或许以财务为中心，谁管钱谁说了算；或许以技术为中心，说技术决定一切；但IBM的战略制订一直都以社会责任为中心。”