浅析施工企业中的项目成本管理
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Project Cost Management in the Construction Enterprises
Fan Fengbo
（The 1st Engineering Co.，Ltd. of China Railway 23th Bureau Group，Rizhao 276826，China）
摘要：成本管理在现代是企业实现利润最大化的手段之一。从分析施工企业成本管理中存在的问题入手，对施工企业成本控制方法做了一些探讨，有利于施工企业完善项目成本管理工作。
Abstract: Cost management is one of the means to maximize profits for modern enterprises. Starting from the analysis of the problems in cost management of construction enterprises, the cost control methods are discussed, which helps to improve the cost management.
关键词：施工企业 成本管理 成本控制方法
Key words: construction enterprise；cost management；cost control method
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）15-0093-01
1施工企业项目成本管理的缺陷问题分析
1.1 缺乏项目成本竞争意识，市场应变能力差不少施工企业为应对沉重的市场竞争压力，盲目地揽项目，不惜赔血本中标，造就了亏损的局面；部分企业采取贷款垫资施工，撇开项目成本而盲目地扩展，不仅使企业的生存发展受到威胁，也为自己带来沉重的负担。这部分企业成本管理意识缺乏，忽视了经营决策前进行市场调查的前提，为企业增加了大量的无效成本，带来严重的经济损失。
1.2 成本管理意识淡薄在项目成本管理上，多数施工企业存在轻重不分的问题，如重事后轻事前、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观和重战术轻战略，严重影响了成本管理在企业是的作用等。
1.3 成本核算体制不再适应市场经济的需要传统施工企业的成本管理，大体上以财务部门的决算报告为依据。此种核算体制时常由于业务人员提出的报告滞后而影响成本管理作用的发挥。成本管理中，因未做好事前预测及过程控制，只能被动地凭制度去“卡”。此种管理模式还远远达不到现代企业管理的要求。
1.4 成本管理方法落后及内容不完整受传统观念影响，企业在成本管理内容的认识上，仅局限地认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用核算。多数施工企业的成本在完成工程后才能反映出来。对成本管理中存在的根本问题和原因不能及时准确的发现，且没有降低成本的有效可行的措施；对生产经营过程中产生的大量数据信息不能将及时地收集、储存、传递及处理，正确的选择和使用成本信息。
2加强施工企业项目管理成本控制的几点措施
2.1 做好项目成本预算，推行目标责任成本控制企业的施工成本控制另一个重要特征是工程项目成本预算评估制度的建立及对各项目标成本指标进行科学合理地评定。工程项目开工时，必须组织相关建设人员及项目经理、企业施工管理部门、工程建设部和财务部等相关职能部门负责人，客观公正地评估项目建设的成本。分析对比预算和报价两方面成本，并对项目经营期经营效益作出预测，使项目目标责任成本的确立合理化。然后参照项目预测的评估指标，分解目标责任成本，组建从总工程师―项目经理―各建设职能部门（工程部、质检部等）―施工处―班组及个人的目标责任体系。为落实好目标责任管理，秉承奖罚对等的前提，采取重奖重罚的措施。
2.2 引入风险管理理念，建立全员成本控制体系项目多数企业实行经济责任考核制和项目经理承包制，项目经理的个人素质在一定程度上决定着项目的盈亏，这容易使项目经营者对如何进行成本控制毫无头绪，或对其不重视，最终往往出现包盈不包亏的现象。鉴于项目经理是公司法人在工程项目上的委托人，在工程项目成本控制上负全责，所以一定要以项目经理为核心建立起成本控制体系。
2.3 落实合同成本责任制，建立合同成本控制体制①采取 “以收定支”的绩效考核措施；②确立新型合同成本控制体系，完善项目部成本管理体制，做到各类员工及职能部门相互监督和相互制约；③建立合同台账统计、检查及报告的制度，项目经理部进行管理决策、费用索赔和决算时为其提供参照。合同成本管理要求项目部人员要有过硬的素质，且要熟知建筑法规，特别是经济合同方面的条款，只有成本收支内容、市场价格信息和建筑施工索赔建设等进行较好地掌握，才能使合同成本控制的潜力得到充分发挥。
2.4 严格工程施工招投标控制，降低成本施工企业首先应成立招投标委员会，明确内部人员职责分工，组织施工公司按规定时间投标，提高招标的透明度，确保其公平、公正及公开地进行；其次，招投标委员会应编写工程施工招投标书等说明性文件，根据投标时间及标书要求，投标书须采取一次性报价，禁止涂改，并将其密封。同时对投标公司进行筛选。委员会核心人员对工程造价标底表决确定，工程造价预算交审计部编制。遇到大项目施工工程，应要求施工单位缴纳履约保证金；最后参照设备招标的相关程序和要求，由招投标委员会开标、评标、中标及签订中标合同等。同时，签订的合同在审计部、财务部及工程管理部进行备案。完成招投标后，正式将招投标资料移交给工程管理部。
2.5 建立完善的采购制度，加强材料成本的控制一是控制材料价格：以对市场行情进行调查和确保质量为前提，货比三家，择优购料；其次参照报价、质量及售后服务等，选择材料供应商的资信要好，并签订合同，维持长期合作；合理组织运输，就近购料，为降低运输成本，采用最经济的运输方式。二是控制材料用量：根据定额确定材料消耗量，采取限额领料的制度；加强对施工建设的改进，推行新材料、新工艺和新建设，以降低料耗，分析材料的性能，尽量使用低价材料代替高价材料，延长周转次数，加强周转料的管理等。
2.6 加强质量成本 安全成本的控制为提高及确保施工工程项目工程质量而产生的费用总和未达到质量标准而支出的损失费用的总和就是质量成本。施工中必须严格依照施工组织设计进行，严把工程质量关，才能达到最低质量成本。各级质量自检人员要做到定责、定点、定岗，真正落实并加强施工工序的质量自检及管理工作，通过多种防范措施，消除质量通病，尽量使工程一次成型，并一次合格，避免因窝工和返工造成的损失。
2.7 加强项目资金管理控制 施工项目审批后，工程管理部负责编制每月的资金预算、施工项目月度计划表、工程付款进度表报由财务总监、审计部、财务部和其他有关部门备案，将立项报告和施工项目资金预算由工程管理部上报财务总监和财务部备案。此外，还应将支付款项的基本依据的项目前期开发费、协议、合同和各项工程建设的合同报由财务部和审计部门备案。而在每笔工程款的支付上，财务部要对其严格把关，款项支付时，首先要求工程的现场管理人员作出工程进度和质量相符的报告，经工程管理部经理审核、项目负责人审批后交由主管工程副总审核，最终依据审计部的预算结果和审核工作量，由审计副总和财务总监核准并上报总经理审批后才能支付款项。
总之，施工企业只有将施工项目成本管理控制抓紧抓好，才能不断提高企业的核心竞争力与经济效益，保持施工企业的可持续发展。