实施立体化管理 优化人力资源配置

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[摘 要]人力资源是企业发展最重要资源，是企业的生存和发展最根本、最核心的要素。目前，哈尔滨铁路局可以说拥有较大的人力资源，但是劳动生产率全路最低，区域性、结构性缺员问题严重。我们齐齐哈尔工务段同样存在着这样的问题。三中全会指出：“努力实现劳动报酬增长与劳动生产率同步”。所以，为适应向市场化经营要效益的发展要求，解决人力资源与劳动生产率低下的现实矛盾，优化企业人力资源配置，发挥人力资源的最大效能，是铁路工务系统人力资源管理的一项重要任务。

[关键词]立体;管理;优化;人力资源

一、齐齐哈尔工务段人力资源现状

我段工人计划2505人，其中：生产人员1981人，监护道口计划464人，食堂计划52人，服务人员8人。到2014年4月1日止，现员2531人，其中生产人员1980人，监护道口500人，食堂47人，服务人员4人。

年龄在30岁以下312人，30岁以上40岁以下719人，40岁以上50岁以下1061人，50岁以上413人。文化层次在初中以下的有327人，技校学历601人，高中学历625人，中专学历551人，大专352人，本科49人。

从地域分布情况看，地处边远的巴林、嫩江、讷河地区以及生产作业条件艰苦、流动性大的综合维修车间缺员情况较为严重，地处较为发达地区的齐齐哈尔、富拉尔基地区、扎兰屯则存在多员情况。

生产人员从主要生产组分布情况看，线路工定员1343人，现员1322人，缺员21人。桥隧工定员170人，现员177人，多员7人。探伤工定员157人，现员155人，缺员2人。机修车间定员105人，现员115人，多员10人。道口看守人员定员656人，现员698人，多员42人。从以上劳力状况看，目前我段整体劳力定现员相对平衡，多员情况主要集中在道口看守岗位，缺员情况主要分布在线路工岗位。

道口看守多员情况与工作要求和现实安全要求有关，同时职业技能要求较低，而线路工是我段的主体专业生产岗位，从事着苦脏累的重体力工作，具有一定的职业技能要求。从多员的道口看守岗位向缺员的线路工岗位流动，可操作性很小。因此线路工缺员是我段生产面临的主要困难。

二、人力资源管理存在的主要问题

人力资源管理目前存在的问题，既有体制上的制约， 也有制度上不完善因素， 更是观念上滞后所致。

1.人力资源结构不平衡

主要表现在：一是人员分布不平衡。由于人们日益增长的物质文化水平需求不断提高，表现为地处边远地区以及生产作业条件艰苦、流动性大的车间缺员情况较为严重，地处较为发达地区则存在多员情况;二是人力资源年龄结构不平衡，年龄在40岁以上的职工占总数的59%，后续力量严重不足（工务线桥维修工作属于特繁工种，按照国家有关规定，男职工达到55周岁、女职工达到45周岁就应退休）;三是学历水平结构不平衡。经过在职进修后，中专及以下学历人员仍占总数的63.7%;四是生产岗位结构性缺员，一线生产岗位人员严重不足，由于身体、年龄、性别等问题在一线生产岗位中从事辅助工作的人员过多。

2.有效的人力资源不足

工务段按照数量拥有相对较多的人力资源，但并不代表有较多的有效人力资源量。作为国有企业，老龄化严重、弱病职工较多，导致人力资源的适用率、发挥率较低，主体线路生产岗位人力资源达不到定员要求，而年龄大、技术水平低、身体弱病的职工，又难以输出。

3.人力资源管理开放性不足

长期以来， 我们对人力资源及人力资本的特性和人力资源对企业发展的影响作用等， 缺乏深入细致的研究， 计划经济体制所形成的思维与行为模式， 依然影响着铁路企业人力资源开发与管理。人力资源管理计划经济体制管理色彩浓重。

因此，更新观念，打破人力资源管理固有模式，立足内部挖潜，结合实际情况，建立健全适应企业发展的劳动用工管理机制，盘活现有人力资源，是我们目前面临的课题。

三、实施立体管理，充分发挥人力资源潜力

经过深入研究，打破固有思维方式，以提高人员素质、打造精干队伍、发挥人力资源价值潜力为目标，通过劳动用工管理机制和薪酬杠杆调节机制，存优去劣，自然优化人力资源，形成人力资源的良性循环，提升劳力的使用效率和劳动生产效率。

1.合理铺设定员，匹配生产需求

人工成本是生产经营成本中所占比例最大的。控制劳力成本，提高经济效益是企业市场化的要求。合理铺设定员，与生产需要相匹配，使人力资源既不臃肿，也不相对紧张，是人力资源管理的重要任务。

因此，我段经研究决定，与路局要求的以劳效核定定员标准相接轨，结合我段桥线设备质量实际情况，制定与实际线桥工作量相适应的生产定员核定标准。制定标准时，我们主要以《铁路运输站段劳动生产率统计规则》的工作量换算标准为主要核定依据，同时根据我段既有设备实际需要投入的工作量，综合考虑附加因素，如编组站设备投入工作量因素、线路通过总重不同对线路设备质量的影响因素、木枕线路地段与砼枕线路地段投入工作量的不同等等因素，确定综合核定标准。

通过制定生产定员核定标准，我们按照劳效和实际工作量投入的要求，铺设与实际工作量相适应的生产人员数量，为生产经营正常开展奠定基础。

2.全面推行资格准入，精干职工队伍

职业资格准入制度是造就高素质人力资的重要途径和措施。按照国家关于实行职业资格证书制度的要求，进一步落实职工资格证书制度，依据哈铁劳卫[2013]414号文件《哈尔滨铁路局关于印发〈进一步落实职业资格证书制的工作实施方案〉的通知》精神，我们全面推行职工上岗资格准入制度，持证上岗。

具体实施方案：就是通过科学合理地制定定员标准，明确超员岗位和人员，通过实行职业资格岗位证书制度，将超定员的人员以后备培训人员和分流培训人员的形式进行管理，形成岗上岗下人员动态循环，易岗易薪，自动优化岗位人员配置。

首先，对于已获得职业资格证书，具有上岗资格的职工为适应本岗位生产要求和安全生产需要进行适应性培训，通过理论、实作和日常考核进行综合评比排序，存优去劣按编定岗。上岗人员正常出勤工作期间，按规定支给技能工资、部岗位工资、局岗位工资、效益工资、特种工资、工龄工资、岗位性津贴补贴、生活性津贴补贴和奖金。

其次，对于超定编人员，实行后备培训。后备培训，可安排转岗培训，也可根据工作需要，进行岗上培训，培训时间为半年到一年。培训期间支给技能工资、培训工种（岗位）对应的部岗位工资、局岗位工资80%、工龄工资、工资性补贴和各种生活性津贴、补贴。岗上培训人员待遇执行岗上人员待遇。

最后，对于后备培训人员，单位安排临时性岗位的，执行临时性岗位工资待遇。拒不服从组织安排的，纳入分流培训人员进行管理，执行分流培训工资待遇，支给技能工资、6档部岗位工资、6档局岗位工资60%、工龄工资、工资性补贴和各种生活性津贴、补贴。

3.运用薪酬杠杆，调节人员结构性性、区域性流动，激发职工工作积极性

薪酬分配制度主要坚持段制定指导意见，车间结合实际情况进行二次分配的方式，按照突出责任风险、技能标准、劳动强度、艰苦程度等要素，重点向线桥主要工种、苦脏累险岗位和艰苦边远地区倾斜，赋予车间、班组自主管理空间，调动职工工作积极性。

（1）运用绩效考核分配薪酬，调节岗位结构性人员流动

为使薪酬分配制度切实发挥调节人员流动的杠杆作用，我们按照突出责任风险、技能标准、劳动强度、艰苦程度等要素，重点向线桥主要工种、苦脏累险岗位和艰苦边远地区倾斜为原则制定绩效考核分配制度。

首先对不同工种按照不同的劳动强度和技能要求分别规定绩效工资标准，艰苦程度高的工种得高薪，作业条件好、劳动强度低工种得低薪，使职工清楚了解岗位差别形成的薪酬差别。其次对作业条件艰苦、流动性大的缺员的综合维修车间每年5-10月每月人均增加0.5倍绩效工资，使职工清楚了解辛苦不会白白付出。这样，通过薪酬分配使职工切身感受艰苦与高效的价值，形成自觉向艰苦地区高薪岗位流动的意愿。

（2）运用通勤补助补贴，调节区域性人员流动

绩效工资给予不同岗位、不同工种以不同的价值体现，然而对边远地区职工的付出调节作用有限。因此我们制定通勤住宿职工补助办法，来弥补绩效工资调节的不足之处。我段通过通勤住宿职工补助办法，对通勤距离超过35公里以上、通勤不便的职工给予一定补助（每月补助50元），特别是边远地区、通勤不便的独身住宿职工给予大力倾斜，每月给予200元的补助。夏修期间遇有跨车间管辖施工，在施工地点经审核需要集中住宿15天及以上的，比照通勤职工补助标准给予补助。

通过通勤住宿职工补助办法的调节补充作用，对边远地区条件艰苦、缺员的情况进行了调节，使边远地区的职工的付出得到补偿，工作安心，也使低薪地区的职工产生心向往之的想法。这样通过薪酬分配机制调节人力资源形成动态流动的态势。

4.优化生产组织，提高人力资源使用效率和生产作业效率

随着铁路的发展，工务系统传统的维修作业方式已经很难维持。根据“行车不施工，施工不行车”的安全管理要求，进一步调整生产组织和劳动组织，提高人力资源使用效率和生产作业效率。

（1）合理调整车间管辖，改善劳力分散状况

按照推行“全天窗、专业化、集中修”生产组织要求，以有利于发挥车间直接指挥生产作用为原则，调整劳力管理和安全生产低效的车间管辖，成立了巴林线路车间，调整齐齐哈尔、富裕、讷河、嫩江、依安5个线路车间管界，减小了这些车间过大的管理半径，改变管理一头沉、劳力使用分散的情况。

（2）根据生产需要整合工区，提高劳力使用效率

根据各车间生产实际情况，对工区设置进行动态拆并调整。例如针对三间房车间设备集中而作业人员分散的情况，将原来4个线路工区整合为2个线路工区。针对泰来车间泰来工区管辖设备占车间数量近半而人员只有10余人、无法开展集中修的情况，将3个工区合并为1个工区，工区人员增加到57人，形成较强的集中修作业组织。这样，通过调整部分工区，整合劳力资源，提高劳力使用效率。

（3）整合作业组，提高作业效率

为更好发挥集中修组织优势，在保证生产任务和安全要求的前提下，经过认真分析和研究，将原来11个线路车间每天60多个作业组，整合到每天34-36个。针对探伤作业组多，附助人员所占比例较大的情况，我们研究计划实行探伤集中作业生产组织，由原来每月266个零散作业点整合为122个作业点，这样驻站联络员由每月209人次减少到66人次，每月探伤作业可压缩3―4天，预计提高工作效率30%左右。

5.加强劳力工时管理，提高职工作业效率

以前线桥作业出勤作业按日统计。随着工务系统“行车不施工，施工不行车”“全天窗”维修作业要求的推行，作业时间受到“天窗”限制，按天出勤统计与实际作业情况无法统一。针对这种情况，我们制定《劳动工时管理办法》，线桥车间班组实行弹性工作质，结合“天窗”时间和职工通勤时间，由各车间自行制定作息时间，按照实际作业情况统计出勤工时。减少线上作业时间和作业频次，改变职工以往作业出工不出力的情况，全面提高作业质量和效率。

6.取得成效

经过我们探索与实践，实行合理铺设定员、资格准入上岗、薪酬调节人员流动、优化生产组织、改变作业工时管理，我段人力资源从用人设计、技能要求、循环流动、减少管理层次和激发职工工作积极性方面取得了一定成效，精干了人员队伍，发挥了人力资源的潜力，为我段的可持续发展奠定了一定的制度和人力资源基础。

综上所述，运用立体化管理，全面优化人力资，不断挖掘潜力，力求为企业可持续发展提供强有力的人力资源支撑，我们还处于探索与实距阶段，需要进一步修正与完善。以最精干的队伍，创造最大的经济效益和社会效益，是我们进行人力资源管理为之不懈努力的终极目标。 （编辑/永安）