闭环满意度管理

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如何突破汽车满意度管理困局？家在为提升用户满意度（CSI）纷纷绞尽脑汁时，需要认识到经销商满意度（DSI）及其经销商员工满意度（ESI）的重要性

新华信国际信息咨询（北京）有限公司联合总裁和CEO

中国汽车满意度调查长期为一些负面事件所困，包括经销商名单做假、用户被收买假报高分等等。这些弊病归根到底源于家为提升用户满意度（CSI）纷纷绞尽脑汁时，未能认识到经销商满意度（DSI）及其经销商员工满意度（ESI）的重要性，提升工作自然遇到一定的困局。

满意度调研严格意义上由三部分组成：用户满意度、经销商员工满意度、经销商满意度。在满意度调研体系中，三者有着以下几点关系：

首先，用户满意度和员工满意度是衡量经销商内部管理成功与否的重要指标，而经销商满意度和用户满意度同时又是衡量家经营管理成功与否的重要标志，三者从不同维度反映了整个渠道管理的综合绩效。

用户满意度反映的是用户直接的体验结果，用户满意度评价的高低直观衡量出服务水平的好差，也和再次购买、推荐购买或再次回店的消费决策密切相关；员工满意度反映的是员工直接的工作感受，员工满意度的高低与其面对用户时的服务意识、服务主动性以及在职稳定度直接相关；而经销商满意度，则又反映出经销商的在网心态，经销商满意度的高低和其在所经营品牌上的人力、物力、财力投入与调度倾斜亦关系明显。

所以这三个满意度的好差，从整体上体现了一个品牌的渠道管理在业界的竞争力和水准。

其次，经销商满意度、经销商员工满意度，均对用户满意度有正向的影响作用。一般来说，经销商及经销商员工的满意度越高，用户满意度就越高。经销商及经销商员工的满意度越低，用户满意度就越低。

因此，家在推进用户满意度的工作中，不能单方面地追求用户满意度调研的结果，而忽视了经销商及经销商员工满意度调研，否则会给家的管理推进带来困局。

海底捞的成功就很具有启示作用，用户满意度提升从员工满意度提升开始，海底捞的员工除了享有具有竞争力的薪酬外，还能有较好的发展与晋升空间，不管在什么地段公司都为员工提供舒适的住宿条件保证5分钟内能到达，免除员工的后顾之忧，所以海底捞员工的满意度是其极具竞争力的优势之一，因为只有员工满意了，才能把他的满意传递给用户，满足甚至超越用户的期望。

从另外一个角度来说也就是内部用户的概念，管理者把员工当作自己的用户来对待，在有些企业中，员工犯错管理者是需要向员工道歉的，因为他们会觉得没有为员工服务到位以至于犯错。

对于汽车满意度来讲，这样的管理视角和思路我想也同样适用于家、经销商以及经销商的一线员工，而落实在实处也就是需要更加重视经销商满意度（DSI）以及经销商员工满意度（ESI）的管理。

再次，三者需要有效结合，才能达到提升用户满意度的管理目的。用户满意度调研反映出服务流程的短板，为改善提升工作指明方向；经销商及经销商员工的满意度调研，则可反映出服务流程短板的背后原因。

用看病打个比喻，用户满意度调研好比医生得知病人胳膊疼，而经销商及经销商员工满意度调研，则是确认胳膊疼的病因是肌肉劳损、经络拉伤还是骨骼问题。只有把三者有效结合起来，才能完整地做到“望闻问切”，找出真正病因方能药到病除。

满意度从狭义的角度讲，是家将用户的内在期望结合自身品牌诉求而转化成的一套标准，经销商按照这套标准给用户提供服务，用户感知的结果与期望值的差异就是最终的满意度。在这个过程中除了用户端的期望输出和满意度反馈外，经销商的满意度，经销商一线工作人员的满意度，家与经销商之间关系，经销商的内部管理等等都影响到最终满意度的输出。

完善的满意度调研体系还包括了对外部主要竞争对手对比调研，寻找自己的短板和获取对方的经验。

中国汽车市场经过三十多年的发展，家、经销商管理团队、经销商员工、用户四者之间早已不再是过去的一维关系，满意度的管理只有不断引入新思维，才能在未来的竞争中立于不败。