格瓦拉O2O闭环

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提到格瓦拉，大多数人第一反应都是那位充满浪漫主义色彩的革命家，即使了解的人，也往往把格瓦拉概括为一句话，“卖电影票的”。电影票务的确是格瓦拉最核心的业务，不管是从用户量――1500万用户，可在线选座的影院数――年底预计超过1000家主流影院，还是销售量――占2012年在线选座75%的份额，今年预计做到销售流水近10亿元来看，格瓦拉在“卖电影票”上已经做到了行业前列。

现在的格瓦拉可以说是o2o项目中的典型代表，从电影票务开始，衍生出与观影相关的一条服务链，格瓦拉创始人刘勇称之为“封闭的服务链”，而我想到的词是“O2O闭环”，这个一直飘在天上的概念，似乎在格瓦拉上看到了落地的迹象。

完整的观影闭环

大多数人对O2O闭环的认知就是“线上主导交易，线下提供服务，再返回线上”，应该说，O2O的核心是强调一种“掌控需求”的能力。用贯穿整个需求阶段的服务能力形成消费者依赖，之后进一步形成产业控制，格瓦拉是如何组成这样一个具备掌控能力闭环的呢？

闭环始于需求掌控，那要谈闭环就得先分析需求。对用户而言，需求的开始是用户产生想看电影的意识，在这个意识驱动下，用户产生一连串的阶段性需求，获取影片信息、获取影院信息、购票选座、入场观影以及发票观后感等。

格瓦拉三个针对用户的产品――网站、移动端、取票机，正是基于这条线索而设的。网站和移动端app为用户提供资讯和购票选座服务，在取票机取票后服务终止，用户入场观影，之后再促使用户回到网站及移动端发表影评、观后感。

在这个闭环中，影院的角色被大幅弱化，几乎成了一个单纯的放映厅。而格瓦拉包办了放映之外的多重服务，在每个阶段都能对用户形成有效的影响力。由此可见，格瓦拉不只是一个票务网站，而是一个以“在线选座”为核心的观影解决方案。

说“在线选座”是其核心，不只因为这是格瓦拉的收入来源，更重要的，这是用户的必经路径。就影院本身来说，“选座售票”和“入场观影”等于一手交钱一手交货，正是构成影院这个商业模式的基础。现在把“选座售票”的权利给了格瓦拉之后，影院实质上就和格瓦拉捆在一根绳子上了。

同为售票，格瓦拉和团购网站对影院和用户的价值而言，有很大的区别。团购网站售出的只是一个兑票凭证，不代表用户已经完成了整个观影前的准备工作，其中依然有不少可变因素，格瓦拉售出的票是包含场次和座位的真正的票，何况连出票都在其控制下。如果要打比方，团购提供的是一个“可预期的结果”，格瓦拉给出的则是一个“确定的结果”。像格瓦拉这种打通系统的深度合作，并没有深耕一个领域的团购网站当然不能比。

掌握了“在线选座”这个核心点，格瓦拉才能通过影评和哇啦，顺理成章地建立一个“始于UGC，终于UGC”的O2O闭环。在这个闭环中，每一个用户既充当内容的消费者，又充当内容的贡献者，同时还是服务的消费者。这样的好事，别说O2O，放眼整个互联网都是不多见的。

多数团购充其量只是影院的分销渠道，且往往干的是次品处理的活，非热门影院和非热门场次。其他领域的O2O，比如打车应用嘀嘀打车，或者订餐网站饿了么等，因为和服务提供者的合作深度和付费习惯等问题，暂时还掌控不了支付环节。所以格瓦拉这条由线上线下共同构筑的闭环，或许已经是当下最完整的闭环了。

“基友”控制力

有了完整的闭环，如何吸引和留住用户？刘勇说，格瓦拉把用户看作自己的“好伙伴、好基友、好闺蜜”，这是格瓦拉长时间思考后得出的结论。想像一下，如果是你的好友想看场电影，你会对他说什么？也许会聊聊最近哪部影片值得一看，也许会推荐你某个影院，也许会一起吐槽剧情……总之，就是像好基友一样无时无刻寸步不离。“基友论”是格瓦拉的用户观，也可以说是产品方向。

在这一点上，刘勇一再想强调用户体验，比如如何把用户体验做到极致，如何以朋友的角度思索用户需求。我觉得可以换一个角度看，格瓦拉所谓想要把用户体验做到极致，实际是想把用户控制力做到极致。与其说比拼产品能力，还不如说比拼在所有环节的把控力。能形成闭环服务链，不正是最好的证明吗？

我们可以做个假设，如果格瓦拉不以“基友论”来确立自己的运营模式会怎么样？那可能会强化销售相关服务和销售路径，成为一个升级版的电影票团购网站。若如此，那格瓦拉现在的发展又会怎样？

或许会在2011年的团购潮中被埋没，然后半死不活。也可能在这个领域搞得有声有色，比如专营演出票务的大麦网就是如此。但可以确定的是，如果走这样的路线，格瓦拉无论如何也没法摆脱票务网站的印象，用户只是把他当成一个购票渠道的话，谈不上什么忠诚度。团购网站有粘性吗？大多数团购用户都是价格驱动的蝗虫用户，毫无忠诚度可言。这样一来，格瓦拉势必要落到拼价格、拼流量的恶劣环境之中，不过这种既烧钱毛利又低的事，当然不是大多数公司愿意干的。

格瓦拉的“基友论”，实际上是盯住了那些体验驱动的用户，避免陷入不利的竞争中。这些用户的价值较高，在他们的价格预期内，愿意为减少观影的麻烦和风险支付一定差价。要抓住这些用户，格瓦拉必须让用户为他付出更多的时间，用户愿意付出的时间成本往往和其忠诚度是成正比的。为此，格瓦拉可以做的就是细分阶段性需求来拉长服务链，以及引导用户贡献UGC。

从服务链来看，格瓦拉日趋完善，并且提到已经有了之后多个版本的优化计划，进一步挖掘细节和提高专业度。但是在UGC这块，看来格瓦拉还需要一段时间的发展，才有可能赶上互联网知名文青豆瓣。

虽然现阶段，格瓦拉的“基友论”带来的实际效应，暂且不如其“在线选座”这么明显，比如并没有看到网站有很突出的重复购买率。但长远来看，这毫无疑问是一个正确的方向，因为如果要说O2O有什么真正的壁垒，我想也只有经由时间沉淀下来的用户粘性而已。

从链条到数据仓库

格瓦拉的闭环日趋完善，对用户的控制力也是越来越强，那它的未来又怎样？我想讨论这个问题的话，需要看一下格瓦拉的业务结构。

从业务分类来看，现阶段格瓦拉主要由电影、演出、运动三大类业务构成。其中电影毫无疑问是其最成熟的分类，除了众所周知针对用户票务服务的系列产品外，还有专为影院方和制片方开发的独立产品。演出和运动这两块业务起步较晚，尚未成型。

每个分类的服务又略有不同，电影和演出两大个大类以票务为主，而运动分类则计划包括场地预订、购买会员卡和购买培训三类服务。现归属于运动这个分类下的健身业务，可能会在适当的时机独立成为第四个大分类。

在今年10月底的2000万美元融资到手后，格瓦拉的主要扩张方式无非三种：区域化的规模扩张、分类业务的横向扩张、电影业务的纵向扩张。当被问到格瓦拉最紧迫需要解决的问题是什么时，刘勇给出的答案是“需要尽快占领市场，而非盈利”。而当问及明年对于演出、运动等领域有何明确计划时，刘勇则告知“没有明确规划，要把电影先搞好”。由此可以判断，在刘勇的眼中，规模扩张为首，纵向扩张为次，横向扩张最后。

从逻辑上来看，这样的规划是合理的。格瓦拉的电影票务在市场未饱和的阶段就已经有过盈利，可以说这个商业模式已经被证明了。既然如此，在具备条件的城市迅速展开业务，占领市场毫无疑问是首当其冲的任务。只有进一步规模化，获得更多的用户数据，格瓦拉才能在纵向扩张中更顺畅。

另外，格瓦拉还暗藏了两把从用户控制走向产业控制的暗器。比起移动端、取票机这些可见的产品，格瓦拉针对影院方和制片方开发了两个业务辅助产品，外界没人知其全貌，即使在这次交谈中，刘勇也没有对其业务模型进行过多描述，但还是可以管中窥豹地了解到一个雏形。

既然一直在和影院方合作，就算为了加强双方的对接，存在一个针对影院方的产品，似乎也不奇怪。不过格瓦拉正试图通过这个产品涉入影院的运行中，比如帮助影院提高上座率。另一头，格瓦拉则向制片方提供了一款产品帮助制片方排片，现在已经与80余家出品发行方，260部影片进行了合作。

不难想象，格瓦拉是打算凭借闭环将用户信息的把控力，通过多维度的数据分析，对用户行为和喜好进行更准确地预测，应用到排片中去。套个很俗很常见的概念，那无疑就是“大数据应用”。这两个产品若能确实达到目标并推广开，那或许真的会在电影行业诞生一个淘宝式的怪物。

相对规模和纵向的扩张，以多分类为目标的横向扩张就显得没这么紧急了，真要做起来，在电影业的经验未必能派上多大的用处，要再造个类似的闭环恐怕就没这么容易。格瓦拉的电影业务是其商业模式的根本，同时“数据仓库”还能支持格瓦拉去做个很大的梦，但这一切的前提都是加速规模化。至于其他分类的延展，慢慢来吧。

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