浅谈建筑施工中的一些项目管理
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摘要改革开放的不断深入，大型工程施工企业逐步向管理型企业迈进，与工程公司、设计单位合作开展EPC总承包业务，施工企业的项目部的管理相应的应该与时俱进，应用现代管理思想和工具，提升项目管理水平。一个项目的成功，在项目初始阶段作出合理的适合项目的总体设想是十分必要的，笔者认为应该从以下几个方面做好项目的管理。关键词 建筑施工；项目管理
中图分类号 TM7 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）41-0078-02
改革开放的不断深入，大型工程施工企业逐步向管理型企业迈进，与工程公司、设计单位合作开展EPC总承包业务，施工企业的项目部的管理相应的应该与时俱进，应用现代管理思想和工具，提升项目管理水平。一个项目的成功，在项目初始阶段作出合理的适合项目的总体设想是十分必要的，笔者认为应该从以下几个方面做好项目的管理。
1项目管理团队
一个好的团队是项目成功的关键，组建精干、高效的项目班子和业务管理机构，认真学习和执行项目管理标准和系统管理规定，明确管理人员各自的职责和业务范围，履行合同义务和责任，全权负责施工现场的组织、协调、控制和管理业务。项目部各项目组在项目部的统一领导下，分工组织各组的施工生产。这是项目成功最关键的因素。
2项目建章立制
俗话说“没有规矩不成方圆”，项目筹备阶段及成立之初，项目部即着手编制有针对性可操作的项目部各部室工作管理程序和管理办法，项目部组织项目部各人员学习了解，先建规矩，才有方圆。项目部可根据工程进展情况及时对各项管理办法和规定进行调整和补充。
3项目管理原则
项目部应制定适合自己的管理原则，以某石化项目部为例，项目部成立之初，即确定了项目部十二字主题：“保安全、抓质量、降成本、树形象”和十二字的工作方法：“定目标、抓落实、讲程序、办实事”，项目部严格按照此管理原则进行项目管理，取得了良好的效果。
4成本管理
做为项目管理三大要素之一的成本管理，项目部在成立之初制定严格的成本管理措施，如，严格控制项目部人员进出，降低人工成本、材料成本、施工机械成本及管理成本，努力提高分包收益率。吊装运输机械实行准入制，车况达标、工况好、服务优、价格低的机械才能进入项目部，努力降低机械费。材料采购实行货比三家，材料使用严格遵守项目部制定的发放领用制度，管道材料实行单线图领料，钢结构材料按排版图领料。如有分包工程则应推行招投标制度。
项目成本控制措施具体分析：
1）由于停工、窝工和人工费涨价造成的人工费上涨
加强与业主单位联系的协调，认真落实施工图纸和设备、材料、供应进度，据此编制切实可行的施工网络计划和劳动力调遣计划，在确保施工关键线路各工序劳动投入的同时，加强非关键工序现场协调，减少现场窝工、停工损失。
2）材料质量不合格、数量缺少、到货不及时、价格上涨使材料费上涨
按工程承包合同要求，落实材料采购、检验责任，确保工程材料全面受控，杜绝错购、错用材料。严格按材料预算进料。辅材采购要货比三家，实行阳光采购。
3）现场措施费的控制
做好脚手架、跳板等周转材料管理和维护，减少损坏丢失。强化现场水、电管理，杜绝长明灯、长流水及其它跑冒滴漏等浪费现象。充分利用工程中的节余材料，用于暂设工程，对于可重复利用的设备和器材在工程结束后全部回收。
5进度管理
进度管理是项目部盈利的关键因素之一，在规定期限内完工是项目盈利的基础。充分使用各类资源，使工程施工始终处于动态有序、合理紧凑的计划控制下，搞好项目施工总体统筹计划、项目总体实施计划、月作业计划和三周滚动作业计划四级计划管理工作。严格按施工计划组织施工，保证施工进度。
6技术质量管理
项目的技术质量是项目的核心，项目部的每个技术人员都是质量工程师，质检人员是质量监督员，工程技术人员在履行技术管理职责的同时履行质量工程师质量管理的职责，质量监督员履行现场旁站监督与实测实量的控制职责。
严格工序管理，加强项目部内自检、互检、共检，搞好与建设单位及监理公司的合作关系。上道工序不合格，严禁进行下一道工序施工。加强施工过程管理，确保施工质量达标，争创样板工程。把分包商的质量管理人员全部纳入项目部管理体系中。焊工进入现场必须持有原件焊工资质证，由项目部按相应项目统一组织现场考试，合格者颁发有照片的临时焊工证，不合格焊工不得进场。并对所有焊工实行底片奖惩制度，确保管道焊接质量和一次合格率。
实行项目经理领导下的总工程师负责制，由专业工程师分工把关，把所有分包商的技术人员纳入项目部管理体系，以加强技术管理与技术支持。每周定期召开技术人员碰头会，充分沟通，并利用空闲时间讲课，培养培训年轻技术人员。在方案编制和使用时，不断进行优化，尽最大可能应用最优化的施工方案。
7 HSE管理
HSE的观念现在越来越深入，项目上好的HSE管理对树立项目形象、提高施工人员素质有着重要影响，实行HSE奖惩制度，严格按照业主、监理的要求进行HSE日周月检查制度，创建文明工地和样板工程。把分包商安全管理人员纳入项目部管理体系中，按季度与质量管理一起开展评比。如有的项目HSE目标是：无重大人身伤亡事故；无重大设备事故；无重大火灾事故；无重大交通事故；无疾病流传；无辐射伤亡事故；无施工环境污染；无雷击事故；千人负伤率小于5‰。
8其他管理
1）分包管理
对需要分包的项目，执行好分包工程招标和交底制度，分包商人员进场应严格入厂教育制度，切忌走过场。分包商主要管理人员和焊工要进行入场考试，不合格者不得进场。根据项目工程特点，提前策划好拟分包单元、部位和主要工程量，以缓解公司管理和施工力量不足局面。
2）施工管理
如可以落实班组经济承包责任制，开展各种形式的劳动竞赛；加大预制深度，充分利用好大型吊车的优势，能在地面做的工作尽量在地面做，减少高空作业，降低工人劳动强度。项目部将根据工程进展情况，适时组织土建道路和地坪施工，为安装工程创造有利条件，尽量做到管道无土化施工。
3）材料管理
对于施工企业项目部的材料管理，应用详尽适用的相关规定，如业主提供的材料及设备、自行采购的材料，施工用机具设备、周转材料, 经接收验证合格后入库保管，根据材料及设备的特性和储存周期，由物资设备部保管人员按以下要求进行保管：入库材料及设备按规定分类摆放、合理摆放。并按规定做好材料及设备的标识；有特殊要求的材料及设备设置专门库房进行保管，对温度和湿度有特殊要求的材料及设备，配备相应的除湿加热装置； 坚持巡回检查制度，做好在库材料及设备的维护保养工作，发现材料及设备损坏、腐蚀、变质等情况，及时上报并组织有关人员按相关规定进行处置。
项目的成功等于企业的成功，做好项目的管理将为企业的发展创造一个广阔的天地。