“东上恋”欲破十年僵局

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇“东上恋”欲破十年僵局范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

东航和上航10年以来始终没有找到结合点，现在，这段“马拉松恋情”终于有了质的突破

传言、辟谣，再传言、再辟谣，东航和上航――上海两家最大的基地航空公司多年来就像两条无限延伸的平行线，擦出无数次“绯闻”，却始终无法找到结合点。上月，这样的局面终于有了质的突破，两家公司同时宣布，将有重大重组事宜向相关部门进行政策咨询及方案论证。由此，申城航空史上最大规模的重组案进入实质性操作阶段。

文化差异阻合作

熟悉民航业的人都知道，“东上恋”是比“东新恋”更悠久、更老套的“爱情故事”。早在十年前，就有传言说这两家公司将要进行战略重组，然而直到十年之后，这段“恋情”才开花结果，其间的阻碍到底是人、是物、还是财？其实都不尽然，关键是这两家企业的文化差异让合作面临重重困难。

上世纪80年代中期，当时中国民航还未开展政企分离的改革，“一家亲”的格局让民航的运行效率和服务质量备受争议。在这样的背景下，上海成立了国内第一家由多元投资组建的地方航空公司，可以说上航诞生之日起就成为了民航改革的急先锋。有一个故事极好地透视了上航与其他大型国有航空集团之间存在的文化差异：上航成立时，航空公司的空中服务相当简单，是上航将优质的航空服务理念引入到机舱。为旅客提供免费饮料和餐食，为旅客提供餐前热毛巾，这些创新的服务项目让当时的旅客眼前一亮，坐飞机由此成为品质服务的象征。而这种精致化的服务品质正是上航所追求的企业文化，为了这种追求，它甚至不惜牺牲扩张的机会：多年前，上航与海航在机队规模上还不分伯仲，如今，海航已经拥有200多架飞机，成为横跨航空、酒店、旅游、会展、海运等多个行业的大型集团，而上航的机队规模只有66架，甚至远远低于民航业的后起之秀――深圳航空公司。不过，上航人也有自己的骄傲，从1995年至2006年的11年间，这家公司曾经创造了连续盈利的纪录，这在国际航空业内也是非常罕见的。

与上航相比，从大民航转制而来的东航则多少显得“沉疴缠身”。尤其是2002年对多家地方航空公司实施合并，成立集团后，由于内部磨合问题始终没有彻底解决，在连续出现巨额亏损的同时，东航还爆出过“返航门”之类的负面新闻，让业界对其前景一度非常担忧。

由于存在这样的文化差异，十年来尽管传闻不断，但东航与上航的重组始终不被业内人士看好。

国家战略破僵局

“东上恋”的僵局维持了十年，直到去年年底，一个人的出现让事情发生了改变。刘绍勇――原南航董事长在东

航生死存亡的关头空降申城，作为“救火队长”，他上任后的一系列举动让人们相信东航必将有更大动作。

今年2月，担任东航董事长不满3个月，刘绍勇就出台了近300项“止血计划”，在大规模减少亏损航线的同时，带头在企业干部中实施减薪，并启动新一轮中层干部竞聘，让奄奄一息的企业“精气神”得以迅速提振。与此同时，谋求资产调整一直是刘绍勇上任以来的头等大事：年初，东航从国家获得70亿元人民币的注资，缓解了严重失血的窘境；5月31日，东航又与云南省政府签订战略合作协议，东航出让一部分云南分公司的股份，使之成为一家新的合资公司。签字仪式结束后，刘绍勇匆匆登上返回上海的航班，一路上还与同行的记者相聊甚欢，言语之间掩饰不住兴奋之情。当时就有人断言，刘绍勇志不在云南，解决云南分公司的老问题只不过是为了腾出手来，集中精力经营上海总部。果不其然，仅仅10天不到，“东上恋情”就浮出了水面。

应该说，在东航和上航重组事宜中，刘绍勇起到了非常重要的作用。但从大局来看，“东上恋”能如此快破局，还是因为建设上海航空枢纽港这一国家战略已经时不我待，容不得任何拖延。

根据规划，到2010年，上海浦东、虹桥两个机场客运量将达到8400万人次左右，货邮吞吐量达到410万吨左右，在世博会举办时，上海国际航空枢纽将形成雏形。而目前东航、上航的实力均不够强大，继续各自为政可能延缓枢纽港的建设进展。按照国际规律，国际航空枢纽港的条件之一是拥有一个市场份额超过50%的基地航空公司，而目前东航及上航在上海市场占有率分别为40%和15%，均不足以单独承担建设枢纽港的重任。为了加速上海枢纽航空港建设，也为了应对世博会对上海航空业的挑战，东航与上航这两大基地航空公司有必要携手合作，共谋发展。统计显示，如果它们成功重组，其在上海航空市场的占有率将超过50%，机队规模超过300架，将成为目前国内最大的航空公司。

重组或涉第三方

东航、上航的“重组快车”已经启动，至于重组方案，尽管还需要进一步谈判，但也有端倪可寻。

“东上恋”最有可能出现两种重组方式：一种是类似新云南航空公司的模式，即双方合作，交叉持股。另外一种则是东航吸收合并上航，完全拥有上航的品牌。如果是前一种重组方式，市场格局的变化不会很大，只是局部的细小调整，即使是在上海市场，也可能仅仅表现出东航与上航运营管理成本的降低和资源的整合。也就是说，上航和东航仍将独立运行，只是资本纽带较前更为紧密。

而如果是第二种整合方式，则上航的品牌将不再存在，这种结果将会引起较大范围的变化，市场格局将重新洗牌。由于东航可以完全自主地调配上航的运营资源，如此一来，新东航将占据上海航空市场的“半壁江山”，实力将大大加强。在国际航空史上，这样的重组案例也很常见。比如，2008年4月美国达美航空公司和美国西北航空公司合并，双方以全股票交易进行合并，合并后的企业市值为177亿美元，年度总收入将超过350亿美元，拥有近800多架飞机，成为世界上最大的航空公司。

不管采取哪种方案，东航要想成功重组上航，走到“马拉松恋情”的终点，就必须首先解决资金不足的问题。目前东航的资产负债率依然高达90%以上，这样的情况下，不足以完成对上航的吸收合并，因此寻求融资途径将成为东航接下来的重要工作。为此，东航极有可能继续要求国家注资，或者寻找战略合作者。2007年，东航曾与新加坡航空公司及淡马锡集团达成入股协议，但因种种原因，这段“东新恋”最终流产。据内部人士透露，东航将不排除利用此次与上航重组的机会，重启与新航的谈判，而一旦谈判进行得不顺利，东航也有可能谋求新的战略合作者，以共同完成对上海航空市场的整合。