牢固财务支撑 共享茅台未来

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贵州茅台酒股份有限公司（以下简称“贵州茅台酒”或“公司”）是由中国贵州茅台酒厂有限责任公司联合中国食品发酵工业研究所等八家单位于1999年发起成立的，2001年8月“贵州茅台”股票在上海证券交易所成功上市。贵州茅台酒具有深厚的文化内涵，是中国具有自主知识产权的民族品牌。目前，贵州茅台酒年产量达4万吨以上，年销售收入逾260亿元，总资产超450亿元。贵州茅台酒是全国质量效益型先进企业之一，是全国白酒行业中唯一的国家级一级企业、唯一的特大型企业、唯一荣获国家企业管理最高奖――金马奖的企业和首批荣获国家质量奖桂冠的企业。

多年来，公司一向坚持以市场为导向，强调机遇意识和忧患意识，牢固树立发展观念、竞争观念和服务观念。公司始终坚持以改革开放为动力，以市场为导向，以提高经济效益为中心，以质量求生存，以管理出效益，充分利用品牌优势，积极探索和建设出了一条具有本行业特色的发展之路。

在贵州茅台酒辉煌发展的背后，有一支素养高超、经验丰富、对事业忠诚的财务管理团队。他们在公司党政领导、以及财务总监何英姿的正确带领下，紧抓发展机遇，迎接各种挑战，财务会计工作成效显著，为公司早日实现“千亿茅台”、“美丽茅台”的蓝图起到了积极助推作用，成为国酒茅台转型跨越发展的排头兵之一，用自己的智慧和汗水开创了公司财务工作的新局面，为国内酿酒企业的财会人员树立了榜样。

贵州茅台酒的财务管理团队是一个年轻人相对较多、充满青春活力和工作热情的部门，该部门由33人组成，即财务总监1人，财务管理层2人，下设4个项目组，成员30人。目前，财务队伍已成为集团发展的中坚力量。近年来，面对复杂多变的竞争形势，这支拥有员工万余人的大型上市公司的财务管理团队，在各部门的通力合作下，统一思想、明确步骤、不畏艰辛，艰苦奉献，促使公司形成了良好的理财文化。公司崇信“大富有大仁，大财有大魂”，一直坚持“以人为本，信息为用，现金为王，成本领先，控制有度，严格守法”的财务理念，积极适应国内上市监管和自身内部管理对财务工作的要求，不断加强财务队伍建设，着力打造一支行业一流的财务管理团队。该团队在强化内控制度建设、推动财务管理信息化，以加强资金管理为中心、推进全面预算管理，优化财务管控机制、控制财务风险等方面取得了明显成效，在公司发展中发挥了极其重要的作用。

一、强化财务制度建设，构建管控长效机制

茅台财务人员认为，创新优化财务管理机制，强化财务管理制度，是做好一切财务工作的前提条件。只有不断完善健全的制度体系才能优化出科学合理、职责明晰、权责制衡、运作规范的治理体系，切实有效提高公司管理水平。十多年来，根据公司发展战略、规划，根据国家有关法律法规要求、经营环境变化、业务发展状况等因素，公司不断对财务管理制度体系予以增补、完善。目前公司已制定了财务管理制度及标准23个，建立了一整套适应公司生产经营活动的财务管控体系。

二、优化财务信息系统，实现财务全面信息化

根据公司业务发展需要，财务总监何英姿适时提出了“实现财资管理向财务价值、企业价值转变，把企业的外部价值链与企业内部价值链有机整合，形成一体化的价值链管理体系，建立高效智能的商务管理平台模式”的财务管理理念。因此，全面实现财务管理信息化成为实现财务管理水平大提升的一个重要标志。在推动该目标实现的过程中，公司抽出技术、业务骨干成立信息化建设项目小组，确定了组织保证、管理层融入和会计控制核心地位的策略。公司通过财务信息化与业务流程信息化的融合，完成了财务业务一体化中的采购环节、包装生产环节、费用报销环节等项目的实施。

三、加强资金管理，推行全面预算

贵州茅台酒作为现代企业，强化资金管理，推行全面预算对提高公司经营管理水平和风险控制能力具有极其重要的作用。十多年来，公司财务管理团队一直将资金的计划性、风险性放在各项工作的首位。尤其是近年来，按照何英资财务总监的指示，财务部结合集团财务公司成立的契机，组织财务人员根据公司发展战略、规划，在公司推行“全员、全过程、全方位”的预算管理措施，实现公司内部资金的统一集中调配，将阶段考核与全年考核相结合，做到了奖惩分明、严格考核、硬性兑现。同时，为体现预算管理的权威性、决策性、准确性和严肃性，以及对公司经营管理活动的统驭性和指导性，在何英姿的推动下，公司层面成立了全面预算管理委员会，委员会下设由相关职能部门组成的管理办公室，严格执行资金审批程序、严格执行资金业务授权和审核程序，切实保证每个环节的准确性、安全性和高效性，使公司全面预算管理工作迈上了一个新的台阶。

四、构建风控系统，防范财务风险

财务风险的存在是一个普遍的事实，如何防范、规避风险是每一企业都必须面对的课题。对此，公司坚持“风险适度、限度承担”和“超前预警、有效规避”的原则，在公司内部通过建立预警系统，用以判断财务风险存在的大小以及对公司的影响程度，构建起财务风险管理的决策系统。同时选择适合公司经营特点的财务管理模式，处理好母公司和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上，建立权责利相结合的机制，有效防范与化解财务风险。

五、强化资本运作，提升资金使用效率

资本运营是迅速提升企业资本金和盈利水平的重要手段。茅台要实现建设“千亿茅台”、“美丽茅台”的总体战略目标，必须发挥资本运营、调整和扩张的重要作用。为增强公司的凝聚力，发挥金融平台的作用，提升整体资源配置效率和风险管控能力，促使企业从粗放型向集约型转变，公司通过控股茅台集团财务有限公司，涉足资本市场、探寻创新发展之路。

六、加强财会队伍建设，打造高效管理团队

目前，随着全球化进程的不断加快，会计也正在加快与国际惯例接轨。同时，会计工作是一项专业性、政策性较强的工作，知识更新较快，财会人员的职业道德与专业水平对于搞好财会工作极为重要，这都要求财会人员必须不断地加强会计知识、财经法规的学习。

首先，公司非常重视财会人员的职业修养教育，致力于树立财会人员正确的世界观、人生观和价值观，增强财会人员的社会责任感，自觉遵守和维护职业道德底线。

其次，公司坚持“以人为本、人才兴企”的科学发展理念，充分发挥各级财务人员的主观能动性，强化服务意识，创新管理理念，建立良好的财务管理氛围，积极开展各项工作。一是公司坚持对员工实行人性化的关怀，与员工多沟通，了解员工诉求、帮助员工解决实际问题；二是坚持完善内部绩效考核制度，明确奖惩、规范管理，提高团队的工作效率；三是坚持宣传企业文化和打造团队精神，倡导相互学习和互相尊重。通过十多年的引导、磨合，公司成员之间团结互信、相处融洽、树立了鲜明的团队文化，为各项工作任务的完成奠定了坚实的基础。

第三，抓培训、强技能，推进全体人员素质建设。一是抓好会计人员后续教育工作，定时给财会人员充电；二是积极推荐财务人员学习深造；三是新法规、新制度出台后，及时请专家到公司或选派人员外出学习；四是购买专业书籍下发，鼓励自学。在日常工作中，采取“老、中、青”相结合，“传、帮、带”相结合等方式，形成一条良性互动的链条，科学有序地培养团队健康成长。

有了管理框架，只是如同出发前拿到了导航，而旅途的顺利与否更重要的是取决于人的理解力、判断力和执行力。从这个意义上说，茅台财务体系的顺利运行，除了制度的完善外，更重要的是有一群能深刻理解茅台的价值内涵、善于推动价值创造、积极引领价值建设的财务管理人才队伍。茅台人相信罗马不是一天建成的，优秀的团队也不是一蹴而就的。为打造一支成熟、高效、专业、优质的财务管理团队，公司长期以来将团队建设作为工作的重点，将加强团队的凝聚力作为工作的首要目标。

一分耕耘，一分收获。公司财务人员一心为公，精诚团结，诚信理财的工作作风和精神风貌，得到了各级领导、上级部门、社会机构的认可和好评。