关于构建“经营型\控制型"的财务管理体系的思考(系列一)

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【摘要】随着我国社会主义市场经济的发展，国企改革逐步深入，建立现代企业管理体系成为发展社会化大生产和市场经济的必然要求，也是我国国有企业改革的方向。文章通过对南方电网公司财务管理系统进行理论性研究，分析管理现状中存在的主要问题，提出构建“经营型、控制型”财务管理体系的框架，包括构建财务预算控制系统、财务制度控制系统、财务管理手段控制系统、财务信息控制系统等。

【关键词】南方电网公司；财务管理；经营型；控制型

一、南方电闻公司财务管理环境分析

从财务管理的外部环境看，电力体制改革引入了电力市场竞争机制、实现了厂、网分开，对电力企业的内部管理机制、运作方式、经营模式、财务管理等等产生了巨大影响。“十一五”期间，电网企业面临着加快发展的战略机遇，所以财务管理水平的提高和经营业绩的提升刻不容缓。同时随着电网企业外部监管力度加强以及电网企业“走出去”战略的实施，将更多的走向资本市场筹集资金，境外合作者、资本市场监督机构、社会公众都要求电网企业提升财务管理水平和经营业绩。以适应电网企业可持续发展的需要。

而财务管理内部环境也是比较复杂的，主要体现在先进的管理理念与较为落后的管理现状之间的矛盾。南方电网把公司建设成为一个经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际知名企业，建立切实可行的财务管理体系，实施财务管理的公司发展战略需要财务支持，而且要求的是一个资金充足，财务规划、调控得力的精细化、规范化、集约化的管理体系。但是从目前看，南网公司旗下的各个分公司、子公司发展不均衡，部分公司从管理的实力上不具备条件，导致发展缓慢，管理手段相对弱化，监控不力。缺乏严密性和动态性。没能全面实现支撑效果。

二、财务管理中存在的问题

(一)资金管理不到位

从目前南网企业财务管理现状分析，可以明确现阶段电网企业应当采用相对集权的管理方式进行管理。从业务上来讲，集权主要体现在对核心业务的全面控制、对盈利能力强的子公司的控制；分权体现对其他经营项目和非主要创利公司的管理。从管理主体上来讲，集权是对大额项目的监控。分权则是金额相对较小的项目，旨在能够充分调动各级管理人员积极性。但是在实际操作中，尤其是在投资方面，还是没能实现全面的统一，还不能从集团的高度统一安排、控制，导致资产负债结构上的不合理。加大了企业经营的风险，从而不能实现资金的规模优势。

(二)内部监控职能没能充分的发挥

内部控制是企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，防止、发现和纠正错误和舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策、措施和程序。保证通过对各项经济活动进行系统的监督检查和调整，实现贯彻经营决策确保资本保值增值、增加经济效益的目标。南网公司根据自身的情况制定了一系列的内部财务管理制度。规范财务管理行为。而旗下各个单位也修订了相关的制度规定。但是在实际实行中。还是存在制度不完善之处。也有因为跨级人员的道德差异，出现了违规办事的情况。这就需要有效的监督体系与流程来规范。使内部监控职能能够充分发挥。

(三)预算管理水平不高

从目前公司的预算管理现状看，公司存在信息滞后、信息反馈能力较弱，使得财务管理工作显得被动落后。并不能实现根据自身特点和市场信息，超前提出财务预算，有步骤、有计划地实施财务决策。使财务管理从目前的被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财，编制出一套包括预计资产负债表、损益表和现金流量表在内的预算体系。

(四)财务信息掌握不及时

在20世纪80年代初期，南方电网公司初步展开了以计算机代替手工业务的研究。到目前电力已经基本完成了以业务核算为核心的信息化历程。但是由于各地财务信息化建设各自为阵，信心不集中，缺乏整体性的问题日见凸显。财务信息过度分散，集团企业主要是依靠报表的上报或是数据采集信息。在这种方式下，对下属企业的财务状况只能进行事后或月末的统计与分析，不能进行实时监督，不利于全面预算管理的推进，更不利于公司资源的优化配置。

三、构建“经营性、控制型”财务管理体系的对策

(一)建立健全资金管理体系，挖掘内部资金潜力

实施资金的集中管理。将所属各单位的存量资金集中运作，充分利用资金的规模效益，为公司筹集充分的发展资金。其中包含资金的归集、集中运用和集中监控。通过资金的集中管理，加速资金流动，提高资金利用效率，挖掘全网资金潜力，缓解资金压力，降低融资成本。改善企业财务状况，增强企业集团的整体实力，保障战略目标的实现；继续推进资金收支两条线管理，严格企业收、支账户资金零余额管理，实现资金每天集中，杜绝资金账外循环现象。资金集中后，制定合理的运用方案，比如集中系统内融资等。同时建立资金管理和运用的监控体系，对资金的管理、具体运用和结算情况进行整体监控，把握资金的流向、流量和运用质量，切实保证用好用活资金。同时要合理控制负债水平，增强公司的外部融资能力。在内部，要实行资金管理责任制，抓好内部财务制度建设。企业在财务收支上要实施严格的财务监控制度。强化内部约束机制，合理安排资金调度，确保重点项目资金需求，提高资金使用效益；挖掘内部资金潜力，狠抓电费回收率与应收账款回收率。建立自补资金积累机制。防止费用超支现象。企业按税后利润提取的盈余公积金，可用于补充流动资金。合理制定税后利润分配政策，促进企业自我流动发展。

(二)强化内部监控职能，增强财务基础建设

首先，要强化对企业法人代表的管理，真正贯彻责权利相结合的原则，约束其行为。其次，要调整财务部门的组织结构，加大管理会计的建设力度，形成会计实务系统和会计管理系统两大部分。财务部门要监督企业已发生的经济业务是否合理合法。是否符合企业各项内部管理制度。再次，要建立快捷灵敏的企业信息网络。企业应逐步建立起以会计数据处理为核心、与销售和财务报表分析等信息系统相连接的信息网络。及时反馈企业生产经营活动的各项信息。发现问题及时处理。特别是对于预算管理。有力的监督是有效执行的重要保证。我们要加强对预算制度和预算管理执行的过程进行审计和监督。建立严密的预算监控和考核体系，包括对预算执行的监控和考核、对预算调整的监控和考核、对年终决算的监控和考核、对效果评价的监控和考核以及对落实奖惩的监控和考核等在监控和考核的目标确定、标准制定、表格制定、信息反馈、评价方法、奖惩办法等几个方面做到面面俱到、环环相扣，措施上必须要具体有力、相辅相成。使全面预算治理的监控和考核严格到位。一方面通过强化财务资金管理。完善财务分析体系，建立财

务运营评价指标体系，逐步实现财务管理由“事务性、核算型”向“经营型、可控型”转变。对企业运营资金进行实时跟踪、监控，对各项基建工程、技改工程的资金，按需申请，争取工程资金的及时到位，采取各种措施，确保企业资金安全有序流动。对工程进度通过层层落实，确保工程如期竣工，使电力供应更加顺畅、安全，最大可能发挥企业资金效益。另一方面控制工程成本。加快工程决算进度。推进各项管理和工作规范化、标准化、程序化。做好对项目支出的控制约束作用，努力降低工程造价。高度重视和加强竣工决算管理，加快工程竣工决算，做到已竣工投产的工程在三个月内完成决算工作。

(三)完善报告体系，提供实时信息

通过完善报告体系，对会计信息的及时编报，使经济活动得以真实可靠、全面完整的总结和分析。为企业下一步财务决策提供可靠的财务信息。我们可以不断缩短结账周期和提高采用资料的准确度，以适应经营活动不确定性日趋显著的新经济的要求。定期报告仍将存在，作为财务成果分配的依据；建立能提供实时财务信息的报告制度。会计报告逐步实现网络化和无纸化，信息的公开程度将大大提高，信息内容也将更加多样化。比如财务会计报告，我们必须要求各成员子公司都要按月、季、年向省公司报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验证。在编写财务报告说明中，要对一些期后事项、或有负债、或有损失等进行详细的说明。对重大财务事项报告，必须要在进行重大经营、投资、筹资决策前，必须事前向省公司报告。经批准后再开展相关项目，等事项结束后，还应当对该决策的执行效果进行总结分析，同时再次向省公司提交报告。

(四)完善责任中心，加强财务管控

明确管理线条。建立责任体系。根据资源占有情况明确责任中心、确定责任主体，可在自身的业务范围和资源占用范围内明确自身的收入、成本，同时通过对各责任主体相互提供的产品和服务进行全网内部结算。比较准确地衡量各专业的经营成果和经济效益，落实损益责任。为激励和考核提供依据。通过内部结算。还可以理顺和明晰企业内部各专业、各生产经营环节之间的经济关系。合理调整专业、产品间的利益分配，增强成本和效益观念。为搞活经营机制，促进业务发展提供基本保障，为战略实施和深化改革提供有力的决策支撑。

(五)实行财务集中管理，实现宏观调控

财务集中管理是大型集团公司从整体上对集团内部资源进行宏观调控、加大对下财务监控力度、发挥集团整体财务资源的聚合协同效应和规模经济效应、防范财务风险、提高经济效益的重要措施。根据企业目前经营管理的需要，财务集中管理应必须集中在资金(现金流)、资产、重点成本、会计核算、收益分配、绩效考核的集中管理等几个方面。

(六)实行全面预算管理，实现资源优化配置

以各种形式宣传全面预算管理的重要作用。以提高企业各级员工对全面预算管理的这种重要作用的熟悉程度。提高员工全面预算管理的意识，财务部门为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。而其他业务部门在全面预算中做好各自的角色和应履行的具体职责。通过科学的预算编制和调整，按照一定的资源配置标准，实现资金、成本和各项资源的整体规划和优化配置。通过预算分析、考核和评价，把企业的战略目标、业绩评价、利益分配、激励约束等各种控制方式融合在一起，形成渗透一切经济活动的财务控制体系。通过全面预算管理缩减非生产性费用支出，建立成本削减机制，实现财务集中管理的有效措施。另外，贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则。一经确定即在企业内部具有“法律效力”。必须严格执行。在预算执行的过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项和业务流程的结构性变化的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作。保证预算的准确性和预算控制的有效性。

(七)加强财务信息化建设，提高财务分析水平

有效的财务管理信息系统，不但能降低企业集团与下属企业之间的信息不对称程度，提高下属企业经营的透明度，增强信息的可靠性以及集团范围内信息的可比性。使集团公司客观评价下属企业的经营业绩，增强总部对财务活动实时监控的能力。还可以实现财务与业务的协同化以及财务信息的快速传递和处理。因此，我们应不断优化和完善新投入使用的财务管理信息系统，努力实现财务与业务系统的数据对接；强化量收系统在收入管理、服务经营和支撑企业决策方面的应用；建立财务业务信息数据库，实现财务、业务数据的有效整合；建立财务风险预警系统。利用信息系统固化流程，加强风险管理、提高财务分析水平，为服务集团公司的经营战略、支撑战略决策、提升财务管理和控制水平搭建充分的信息平台。

(八)建立健全财务管理制度体系，实现风险制度化

树立科学的理财观，以财务发展战略为指导，积极稳妥地强化财务管理。公司各级单位在深入分析当前面临经济形势和理财环境的基础上，与国家各时期的发展战略规划相协调，制定符合国家和企业自身发展的财务发展规划，作为指导一定时期财务管理工作的纲领。财务规划包括财务总体发展规划、财务管理信息系统建设规划、内部财务控制体系规划、电价管理规划、资金管理规划、产权管理和资本运营销规划、风险管理规划等，基本涉及财务管理的各个方面。战略规划的制定实施使各项财务管理工作能够紧紧围绕公司发展战略开展，保证了各个时期财务管理工作的有效衔接，将制度与流程，表单进行有效地连接，再将其植入风险点中。使制度发挥控制风险的作用。规范企业经营风险、筹资风险、投资风险、信用风险和担保风险等管理。比如可以建立单位重大财务风险上报制度，实现财务风险在公司范围内的全面管理。建立风险内部控制制度，加强财务事项的决策管理，规范各项决策执行程序，从过程上控制和防范风险，实现风险制度化。

【参考文献】

[1]于秉群.企业现代财务管理体系的建构[J].山东工商学院学报，2004(4).

[2]魏傻英，谢册.经营型财务服务企业战略[J].中国邮政，2008(8).

[3]庞尔宝，王秀青.财务管理信息系统建设模式探讨[J].山西电力，2006(6).