浅谈物资集中规模招标计划申报过程管理

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【摘 要】随着国网物资集约化管理的要求，物资集中规模招标向集团化发展，国网、省公司对物资计划申报管理的不断规范、完善，考核点的下移，原来的物资集中规模招标计划申报管理模式已不能满足要求。为适应国家电网公司深化物资集约化管理的要求，提升物资集中规模招标计划的申报水平，保证物资招标计划的及时、准确上报，特提出此物资集中规模招标计划申报过程管理。

【关键词】物资；招标；计划申报；过程管理

1.物资集中规模招标计划申报的发展概述

物资招标工作的初期管理模式为统一归口管理、统一组织实施，参加省电力公司集中规模招标；组织项目部门参加省电力公司物资集中规模招标计划审查会审定申报计划，线下审技术协议，以技术协议为准确定物资型号及数量，并向大会提报审查后的技术协议。

物资招标工作的现在管理模式为统一归口管理、统一组织实施，参加国家电网、省电力公司集中规模招标；属国家电网、省电力公司物资集中规模招标目录内的物资采购，必须通过国网、省公司物资集中规模招标；严格控制非标准物资的使用。

现在管理模式与初期管理模式的主要变化体现在：由只参加省电力公司集中规模招标，扩展到参加国家电网集中规模招标；由通过SG186上报物资计划，过渡到SG186和ERP双轨上报物资计划，最后确定只从ERP上报物资计划；由线下审技术协议到引入电子商务平台审技术协议的全新概念；增加内审环节，审查申报项目计划手续是否满足招标要求、通过ERP申报的物资数量是否准确、交货时间是否合理、ERP申请物资名称及型号与电子商务平台技术协议是否一致、技术协议是否按要求填写；初期的管理模式是在没有确切的物资可填报时可用相近的物资代替，最终以技术协议为准。而现在的管理模式是电子商务平台的技术协议与ERP申请物资名称及型号必须一致；引入考核机制，即物资采购标准的执行率及物资计划的合格率（由及时率、准确率组成）纳入同业对标考核。

通过对物资集中规模招标计划申报管理的发展概述的分析，清楚了国家电网公司物资集约化管理的思路及集团化运作的目标。也给物资计划申报管理工作提出了更高的要求，管理模式必须创新，对原来的物资集中规模招标计划申报管理模式彻底修改、完善，制定出切实、可行，适合现在物资集中规模招标计划申报的管理模式。明确责任、规范流程、确定目标、加强考核，使物资采购标准的执行率达100%、物资计划的合格率进入前列。

2.物资集中规模招标计划申报的主要做法和具体措施

2.1主要做法：

明确物资计划申报过程各自的责任。

1）物资计划申请由有物资需求的项目部门通过ERP常态申报；

2）电子商务平台技术协议由项目部门委托设计人员上挂；

3）参加物资集中规模批次招标的项目，由项目部门提供满足招标要求的相关文件；

4）物资供应公司负责通知物资集中规模批次招标计划的时间及内审安排；

5）内审物资计划由物资供应公司负责提供；

6）内审会由物资供应公司负责组织，有物资需求的项目部门按时组织相关人员参审；

7） 内审会审出的问题，由该项目的项目部门参审人员协调解决；

8）内审通过的电子商务平台技术协议审定后，产生的ID号，由项目部门组织上挂ERP；

9）内审通过的物资计划由物资供应公司负责向省公司物资部提报；

10）由物资供应公司负责协调解决在ERP物资计划提报后至省公司物资计划审查会前的ERP计划维护事宜；

11）由物资供应公司负责编写预审报告及上报收集资料；

12）由物资供应公司负责通知、组织有物资需求的项目部门参加省公司物资计划审查会、协调审查会上的相关事宜；

13）省公司物资计划审查会上，项目部门参审人员负责计划、电子商务平台技术协议的被审；

14）省公司物资计划审查会上，审查通过的电子商务平台技术协议由项目部门参审人员组织提报；审查通过的计划由物资供应公司负责提报。

2.2具体措施

制定“物资集中规模招标计划申报流程”规范物资计划申报过程

1）物资供应公司收到省公司物资集中规模批次招标计划通知后，及时在MIS网发通知，明确ERP物资计划上挂的截止时间、省公司关于物资招标的有关要求及预审安排；

2）参加省公司物资集中规模批次招标计划，由有物资需求的项目部门在规定时间内通过ERP导出，原版用电子版发给物资供应公司指定邮箱，作为上报计划。对未在规定时间内发给指定邮箱的物资计划，视同非本批次物资计划不安排内审、上报；

3）物资供应公司依据项目部门提供的ERP导出物资计划，编制各项目部门上报内审计划；

4）由物资供应公司按照内审安排，组织内审技术及商务专家，对项目部门的物资计划内审，内审的主要内容：

项目计划手续是否满足招标要求（有相关批复的电子版）；项目计划是否获得上级主管部门的批准、ERP所挂物资的型号及数量是否征得上级主管部门的同意；是否采用标准物资、单价是否正确、供货时间是否符合要求；ERP所挂物资与电子商务平台技术协议的描述是否一致，技术协议模板选用是否正确，技术协议填写是否规范、完整；

对内审审出的问题，限时修改；对不满足要求的项目计划及物资将从计划中删除；对规定时间内不参加内审的项目计划不列入本批次招标计划；

5）对通过内审的项目物资计划，分别由项目部门负责、参审专工、设计人员及内审专家签字确认，物资供应公司以此为依据，作为正式上报计划，于省公司物资计划上报截止时间前，通过ERP核对上报；

6）在ERP物资计划提报后至省公司物资计划审查会前的ERP计划维护事宜由物资供应公司协调解决，确保上报计划的准确性；

7）物资供应公司根据内审情况编写内审报告，汇集相关资料，在省公司物资计划审查会上上交；

8）物资供应公司收到省公司物资计划审查会的通知后，及时通知有物资招标需求的项目部门安排相关人员携带相关资料按时参会；

9）省公司物资计划审查会上，由项目部门专工拿会议组汇总物资计划到对口主管部门被审，审查通过后的计划，由项目部门专工签字交物资供应公司上报；

10）省公司物资计划审查会上，由项目部门专工组织设计人员到相应的技术协议审查组接受审查，审查通过后，由项目部门专工组织向会议组提交；

11）在省公司物资计划审查会上原则上不得取消计划、删除及增加物料、更换物料型号、修改物料信息。必须取消计划、删除及增加物料、更换物料型号、修改物料信息的必须由项目部门申请主管领导签字；

12）对已废弃的ERP物资采购申请，由项目部门从ERP中删除。

3. 结论

该物资集中规模招标计划申报过程，是根据现在的管理模式提出的，通过“物资集中规模招标计划申报流程”规范物资计划申报过程，明确各自的责任。通过“物资集中规模招标计划申报过程的具体措施”保证流程正常运顺畅，该申报过程管理验，是在实际工作中总结出的，是行之有效的、切实可行的方法。其特点是：切实的管理制度、精细化的管理、严格的考核。其亮点是：强调内审及过程管理、考核，将审查节点前移，责任和压力向项目部门分解，责任大家担。