3M多元竞争

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“给你们两周时间，解决好这个问题我们公司会全线改用你们的产品。”

今年早些时候，客户对刘尧奇提出这样的要求。作为3m中国研发中心总经理，刘尧奇别无选择，这是公司觊觎已久的大客户，目前的情况是，对方的产品已经大批量产，上市之后才发现机器里面某个配件出现了问题，延误一天时间就会造成大量损失，在这种情况下如果能够达成客户的预期，将使以后的合作极为顺利。刘尧奇也有一些顾虑，毕竟两周时间是3M之前从未尝试过的开发速度。

作为研发总经理，他将公司的法务部门、研发部门、专利部门的负责人集中在一起共同攻克这个项目。最后的结果让他感到意外，这个项目只用了8天时间。在以鼓励创新为企业文化的3M，产品创新的流程从头脑风暴到后续追踪被格式化成了“七个阶段、六个门槛”，后来为了适应中国市场的特殊情况，被中国区简化成了“三个阶段、两个门槛”。现在面对客户的“诱惑”，两个门槛也轰然倒掉了。

当然，能体现这家跨国公司的严谨和对流程尊重的，是他们在事后追加的建档工作。“这么短的时间做研发很可能产生专利纠纷/法务等问题，对一家跨国公司而言，这种伤害也是致命的。通过事后的建档过程，我们可以总结哪些环节是可以固化的，哪些是必须慎重的。”刘尧奇说，最终这些有价值的文档会发给总部，供其参考。

“中国市场发展到这个阶段，靠技术、质量等任何单一的强项都不够了。竞争是多元化、全方位。要赢得市场，必须在技术、质量、价格、速度和服务各方面满足客户。”刘尧奇说。

3M是一家说不好生产什么，但是又的确生活中无处不在的公司，所以任何一个行业的变动可能都会跟3M产生或强或弱的联系。刘尧奇印象最深的是电子消费品产业，从最早一年甚至一年半一款机型到现在几个月就会发生大的变化，这让3M的工作节奏快了好几倍。3M中国团队曾自主研发适用于手机的DYNASTY胶带，与美国本土公司研发的胶带相比，其创新之处是厚度和粘性更符合手机装配的要求，而且加入了电磁屏蔽的功能，满足当时中国市场手机越来越小的趋势。这款产品上市之后年销售超过1000万美元，研发团队还赢得了3M全球创新金靴奖。

并非任何一家跨国公司都可以如此轻松地调动员工的积极性和创新意识。“管理框架灵活并不困难，困难的是领导者和团队都要面对市场转变意识。”刘尧奇说，这次8天的奋战他基本没有做动员，但是所有3M的员工都知道，如果表现出色，不仅能够让老板青眼有加，在收入上也能得到相应体现，最重要的，这些奖励没有任何的框架和限制，“如果员工表现好，晋级没有任何限制，必须要到年底啊，不能太快啊，这些都没有。”刘表示。

一家跨国公司能具有超越本土公司的灵活性，这可能和它根深蒂固的文化有关系。3M号称“无边界创新、多元化发展”，3M有46个核心技术平台，包括材料、加工工艺等，这成为公司创新的基础，当通过客户的需求知道产品的方向之后，基本可以很快利用已有的46个核心技术平台，做出非常有创意的产品。听起来这很像随便做个自由组合，就能啪一下跳出个新物种来。所以到今天3M已经有69000种产品，从百洁布到即时贴。

自由精神是一家跨国公司更彻底本土化的催化剂，“一切都要本土化。”刘尧奇强调，3M就是彻底遵循in country，for country的原则，对任何一个国外市场都彻底放权，这最终让3M的任何一个市场都带有强烈的本地色彩。在中国，灵活和速度或许可以成为最显眼的本地标签。“当然这种放权还要基于两个基本原则。第一，要保证业绩的增长；第二坚决不能碰触3M的底线，比如不能行贿和送礼。那些在中国被‘同化’的跨国公司最终走不长远。”

如果一切如刘尧奇所言，那可能接下来中国市场上面临的情况将更考验他们的生存智慧。刘尧奇提到，在多年以B2B身份出现的前提下，3M全球正在考虑加强公司终端产品的市场推广和销售。听说进入中国的零售渠道都要有或多或少的折扣，刘尧奇大摇其头，认为这将是3M无论如何都不会碰触的底线。既然如此，那等到时我们再静观3M如何能够在中国市场上做出新的创新吧。