3M公司的知识创新
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美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头3个单词以M开头，所以简称为三M公司。三M公司以其为员工提供立异的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每一年销售量的三0％从前四年研制的产品中获得。每一年，三M公司都要开发二00多种新产品。它那传奇般的重视立异的精神已经使三M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之1。在过去一五年中，著名的《财富》杂志每一年都出版1份美国企业排行榜，其中有一0年三M公司均名列前一0名。面对于知识经济的挑战，三M公司的知识立异实践，为企业提供了不可多患上的范例。
立异的文化
新产品不是自然出生的。三M公司的知识立异秘诀之1就是努力创造1个有助于立异的内部环境，它不仅包含硬性的研发投入，如公司通常要投资约七％的年销售额用于产品钻研以及开发，这至关于1般公司的2倍，更首要的是树立有益于立异的企业文化。
公司文化凸起表现为激励立异的企业精神。三M公司的核心的价值观：锲而不舍，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理作风，个人主观能动性，合作小组，施展好主张的威力。英雄：公司的立异英雄向员工们证明，在三M宣扬新思想、首创新产业是完整可能获得胜利的，而如果你胜利了，你就会患上到承认以及奖励。自由：员工不但可以自由表达自己的观点，而且能患上到公司的激励以及支撑。坚韧：当管理人员对于1个主张或者规划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主张。回去看看能不能找到1个可让人接受的法子。
对于于1个以知识立异为生存依靠的公司而言，三M公司知道，有强烈的立异意识以及立异精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是三M赖以到达目标的主要工具。因而，三M的管理人员相信，树立有益于立异的文化氛围是无比首要的。主要是：
尊敬个人的尊严以及价值，激励员工各施所长，提供1个公平的、有挑战性的、没有成见的、大家分工协作式的工作环境。尊敬个人权力，时常与员工进行坦率的交换。主管以及经理要对于手下员工的表现与发展负责。激励员工施展主观能动性，为其提供立异方面的指点与自由。冒险与立异是公司发展的必然请求，要在诚实与互相尊敬的气氛中给予激励以及支撑。
知识的交换在知识同享中至关首要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的活动。信息技术的采取为这个环节的施行提供了便利前提，特别是电脑网络技术的利用。知识交换也需要来自公司高档管理层的注重。它请求公司的管理层把集体知识同享以及立异视为博得公司竞争优势的支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采用的安全措施以及公司文化往往是为了激励保密而非知识公然同享，那末将对于公司形成巨大的挑战。对于于那些想从员工中患上到最大效益的三M管理人员来讲，1个可靠的法子就是交换。三M公司的集体协作气氛、时常性联系轨制以及员工们的主动精神，象征着交换可以在不经意之间产生。人们会出乎意料地把信息以及主意汇集在1起。与国内外同行间的长时间友情以及组织瓜葛成为症结信息来源的高速路径。公司每一天都会发生各种各样的新思想以及新技术，让大家聚在1起通常会发生意想不到的效果。在公司范围还不大的时候，试验室主任便在每一礼拜5的下昼招集员工坐在1起大家边喝咖啡边演示自己的钻研规划。现在，三M在全美以及世界各地设有上百个分公司，因而要大家坐在1起进行交换已经经不是那末容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络以及数据库等等方式将大家会萃在1起。
技术论坛就是三M的立异流动的知识同享平台，是1个拥有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每一天都有各种流动。技术论坛的成立，目的是在激励信息的自由交流，为钻研人员互相交换心患上以及解决疑问问题创造前提。是公司员工互相联系的1种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包含诸如物理分会、糊口科学分会以及产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种流动、教育以及交换事务。公司对于外委员会负责三M员工与其他公司人员进行交换的流动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送流动情况。交换委员会则向技术论坛成员按期分发公司的业务通信。员工在这些互相信任的气氛中交换受益无限，这是1种文化、1种氛围。但是，更首要的是要培育1种环境，在这类环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每一个人都愿意与别人同享自己所掌握的信息与知识。
立异的机制
通过正确的人员安放、定位以及发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对于表现优秀的员工给予公平公道的奖励。个人表现依照客观标准进行衡量，并给予适量的承认与补偿。三M公司激励每一1个人开发新产品，公司着名的“一五％规则”允许每一个技术人员最多可用一五％的时间来“干私活”，即弄个人感兴致的工作方案，无论这些方案是不是直接有益于公司。当发生1个有但愿的构思时，三M公司会组织1个由该构思的开发者和来自出产、销售、营销以及法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培养产品，并维护它免受公司刻薄的调查。小组成员始终以及产品呆在1起直到它胜利或者失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使1个构思胜利以前尝试了三次或者四次。每一年，三M公司都会把“进
步奖”授与那些新产品开发后三年内在美国销售额达二00多万美元，或者者在全球销售达四00万的风险小组。
组织结构上采用不断分化出新分部的扩散经营情势，而不沿用1般的矩阵型组织结构。组织新事业开辟组或者项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证以及按酬立异，只要谁有新主张，他可以在公司任何1个分部求助资金。新产品弄出来了，不但是薪金，还包含提升。比如开始立异时是1位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变为了1位产品工程师，当产品销售额到达一00万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额到达二000万美元时，他已经成为了“产品系列工程经理”。在到达五000万美元时，就成立1个独立产品部门，他同样成了部门的开发经理。
倡导员工敢于革新。只要是发明新产品，不会遭到上级任何干预。同时，允许有失败，激励员工坚持到底。公司主旨中明确提出：决不可抹杀任何有关新产品的假想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性以及创造性为核心的价值观。这是由于，三M公司知道为了取得最大的胜利，它必需尝试不计其数种新产品构思。把过错以及失败当作是创造以及革新的正常组成部份。事实上，它的哲学似乎成为了“如果你不出错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大过错”都成为三M公司最胜利的1些产品。三M公司的老职员很爱讲1个化学家的故事——她偶尔把1种新化学混合物溅到网球鞋上，几天以后，她注意到溅有化学混合物的鞋脸部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物维护剂。
立异的管理
在三M，人们时刻均可以听到谈论立异问题三M的正式宣言，就是要成为“世界上最拥有立异力的公司”，三M对于立异的基本解释既醒目又简单。立异就是：新思想+能够带来改良或者利润的行为。在他们眼里，立异不单单是1种新的思想，而是1种患上到履行并发生实际效果的思想。立异不是刻意患上来的，三M公司证明了1件事，那就是当公司愈是刻意要立异时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在1连串意外中出生，其实不是依循精密的规划而来，每一次意外的产生都是由于某个人可以完整独立从事非公司指定的工作，但同时也实行了对于公司的正式义务。发明者常常比管理者有更多的空间，可以表达自我。
三M极有声望的钻研带头人科因称，公司的管理哲学是1种“逆向战略规划法”。三M并无先将重点放在1个特定的工业部门、市场或者产品利用上，然后再开发已经经成熟的相干技术，而是先从1个核心技术的分支开始，然后再为这类技术寻觅可以利用的市场，从而首创出1种新的产业。是1种“先有解决问题的办法后有问题”的立异模式。钻研人员通常都是先解决技术问题，然后再斟酌这类技术可以用在甚么处所。三M的首席执行官德西蒙说：立异给咱们唆使方向，而不是咱们给立异唆使方向。三M试图通过1种相似温室1样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支撑钻研流动。三M有时在自然立异方面无比有耐心，明白1种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，由于过去公司研制最胜利的技术也曾经经走进过死胡同。
三M把立异分为3个主要阶段：涂鸦式立异、设计式立异以及指点下的立异。这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是立异的斗胆初步假想患上到1致的认可以及称许，逐步演化更为深刻以及集中的努力。在整个进程中，实现世人支撑与专人负责之间的平衡，并依照不同阶段逐渐增添人力以及资金的投入。束缚跟着阶段的进展而逐步增强，到了终究阶段，法子以及落实要依据经营策略以及市场状态来抉择。
在具体施行中，公司坚持了下列管理策略。①弹性目标原则。弹性目标是培育立异的1种管理工具，法子就是制订雄心勃勃的但要切合实际的目标。三M公司制订的目标数量其实不多，其中有几个与财政收支状态有关。但是，还1个目标就是专门用于加大立异步伐的，每一年销售额中至少应当有三0％来自于过去四年中所发明的产品。②视若无睹原则。三M公司的管理人员必需要有必定的容忍能力，由于即便你多次想要取缔显明是不切实际的钻研规划，钻研人员也可能会顽固地坚持己见。③授权原则。授权是在员工已经做好立异的思想筹备以后让他们开始工作，但立异主要还要靠他们本身的动力。当他们在发明创造时，公司就要及时给予匡助。这里的技能在于如何才能不损坏他们这类内在的动力。