成功在于不怕亏本 印度企业进军中国市场有秘诀
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与中国企业在印度的发展遭遇挫折相反，印度企业则在中国市场活得有滋有味，其中有什么奥秘
相对于中国企业在印度市场的步履蹒跚，印度企业则在中国生活得很滋润。
来自印度的奥利安耐火材料有限公司就是其中之一。公司10多年前开始进入中国市场，专产一些用于建造钢铁厂锅炉的耐火材料。“当初我们决定去中国时，人们都以为我们疯了。”这家销售额达8,000万美元的公司主席拉文・加加瓦拉说。10年后的今天，印度最大的耐火材料生产商――塔塔耐火材料公司也跟随奥利安的脚步，进入了中国。塔塔公司刚刚在辽宁省营口市租下了一块土地。与此同时，奥利安已经成为中国最大的耐火材料产品出口商。
印度企业为什么能在中国取得成功？原因在于印度公司采取的策略不同。大多数跨国公司希望征服中国国内市场；而印度公司则对中国的外包业务更感兴趣，它们进入中国要么是其全球化战略的补充，要么是为了满足印度市场的需求。
也许，这正是印度企业能够成功的关键。
小投入步步为营
财力的大小也是一个问题。跨国公司经常给人这样的印象：它们的荷包很鼓，一碰到难题就通过砸钱来解决。总部位于上海，专门从事亚洲市场研究和长期战略分析的研究公司Research-Works的创办人兼总裁休・培曼说：“跨国公司就是有钱。而印度公司则更讲究战略。”
这并不表示大投资本身对企业有什么坏处――事实上是有好处的。举例来说，巨额的投资可以消除竞争。联合利华在中国的投入已经超过10亿美元。唯一能够撼动其地位的只有宝洁公司。宝洁于1988年进入中国市场，在广州建起了一家合资企业。如今，宝洁在中国已经拥有了几家独资公司和一些合资企业。
其他一些大型跨国公司也都忙得不亦乐乎。从1979年至今，可口可乐公司已在中国累计投入了12亿美元，并且表示还会投入更多的资金。百事可乐的投资也已经超过了10亿美元。百事今年早些时候宣布，未来的2到3年里还将向中国市场注资8.5亿美元。
将这些大公司的大手笔与印度企业的投入相比，两者的差异便显而易见了。在中国投资最大的印度企业可能是阿拉宾度制药公司，投资额约为7,500万美元，而且还是分期投入的。起初，公司只投入了500万美元。奥利安在1995年的投资也是500万美元。塔塔耐火材料公司目前正准备投入600万美元，在辽宁省建一座厂房。
大野心重点突破
尽管“下注”不大，但是这些玩家们的野心并不小。“比起那些大的跨国公司来，印度企业更了解中国市场。”印度高德瑞治集团主席阿迪・高德瑞治说。该企业总部设在孟买，销售额约为13亿美元，主营个人护理产品等业务。最近，高德瑞治本人带领由16人组成的集团高层来到中国寻觅合资伙伴和收购对象。他说：“印度市场和中国市场有许多类似之处。”
印度人知道他们的财力有限。因此，印度企业，特别是那些试图进入中国国内市场的企业――需要和中国本土企业联手。在制药行业，大多数印度企业都遵循这种投资模式。例如，有史以来的首家中印合资企业就是由总部位于德里，销售额达11.7亿美元的兰伯西制药公司合资创立的广州南新制药有限公司。该公司成立于1993年，是由兰伯西公司、广州侨光制药有限公司（白云山制药的下属企业）及企宁集团（总部设在香港，并在美国和日本设有办事处）共同出资创办的，总投资额约为1,700万美元。
该公司主攻中国国内市场。中国区经理内温・布拉福德坦言，他们无法和那些大的跨国公司角力，那些大公司在中国可能拥有1,500个销售办事处，而他们只能和另外几家公司联手进行部分省市的销售工作。公司目前的销售战略很奏效，因为中国的药物市场是医院主导的，很少有消费者以个人的身份去买药（上海等城市除外，在那里，人们的保健意识已经促使私人药品市场的发展）。由于医院是提供药物的主体，销售人员的推销对象也就定得更加精准了。此外，由中国人出面和中国人打交道也更为容易。当然，广州南新制药也有一些外销业务（主要是出口到拉丁美洲），但海外市场显然不是主要的目标市场。
像那些制药企业一样，奥利安耐火材料公司也正觊觎着中国的国内市场。现在，公司正在寻觅中国本地的合作伙伴。采取这样的合作战略或许是形势所迫，因为这样可以避免很多烦心事，例如可以避免欧盟以反倾销的名义对其横加指责。与中方合作可以省去一系列麻烦，但也有可能因此影响公司的生产情况。目前，奥利安和10家当地企业合作生产防火材料。该公司出口的产品中，这些中国公司出产的防火材料占了一定的份额。一旦合作出现问题，奥利安自己拥有的工厂仍然可以继续承担生产任务。而这10家中国本土企业不但与奥利安公司合作生产，还帮着印度伙伴在中国市场推销产品。
当然，也有人反其道而行之。L&T公司是一家总部位于孟买的企业，正在江苏无锡建造一座耗资1,100万美元的厂房，主要用于生产面向高端市场的空气断路器。作为一家销售额达50亿美元的技术型工程建筑公司，L&T是全印度最大的私人企业之一。公司还有不少副业，如制造业、服务业和信息技术产业等。进入中国后，L&T并没有寻找中方合作伙伴（尽管曾经考虑过），但公司的目标却是全中国的市场。L&T（无锡）电子公司的首席执行官帕勒加认为，公司采取这样的战略未尝不可。公司在印度制造产品，中国分公司的任务就是完善产品在中国市场的物流程序，将产品的价格尽量降到中国消费者可以接受的程度。目前，L&T的客户包括了一些大型中国企业，后者购入L&T的断路器后再贴上自家的品牌进行销售。
在无锡建厂只是L&T迈出的第一步。在公司主席奈克的心目中还有一个全球化的宏伟计划。由于公司经营活动涉猎广泛，它在中国看到了更多的潜在投资项目。帕勒加补充道：“不到中国来，就称不上是一家全球化的企业。”
印度企业为什么能成功？原因就在于它拥有鲜明的战略目标和不怕亏本的心态。
最近，印度管理学院非官方校友会在上海举办了一次聚会，制定了一份印度公司在中国进行投资的战略纪要：大多数印度企业起初都是先建立代表处。尤其是银行（在中国的印度银行超过6家）更是如此，根据规定，银行需要先设立代表处，2年之后才能拿到开业执照。企业可以利用这个阶段来熟悉中国市场。
其次是谨慎投资。不要梦想能和那些西方跨国巨头一较高下。应该尝试挖掘属于你的细分市场。要首先考虑如何满足全球市场和印度国内市场的需要。相对中国而言，你更熟悉自己国家的市场，更加了解那里的竞争。利用中国成为你的一个廉价生产基地。对于那些已经瞄准中国市场的企业来说，合资办企业是一个推荐模式。但也必须清醒地认识到，合资也会带来种种问题。
最重要的一点是在中国创业，要做好亏本的准备。一些跨国企业在中国的开头几年都是不赢利的。一些企业甚至在几十年后才开始陆续收回投资成本。那么印度公司呢？信实工业的纳伊克表示：“最起码要到5年之后公司才有可能开始赚钱。”
总部设在孟买的爱索尔集团于1997年在广州建立了一家独资分公司。2002年，爱索尔收购了一家从事层压管生产的瑞士公司宝柏，后者在中国也有业务。如今，合并后的爱索尔宝柏公司占据了世界市场超过30%的份额，在中国市场的占有率更是超过了70%。与之类似，位于孟买，销售额为25亿美元的Videocon集团（主要涉足耐用品制造以及石油天然气等行业）在接手了法国大型企业汤姆逊的全球显像管业务后，也一并得到了位于广东省东莞市和佛山市的2座工厂。
塔塔咨询服务公司是印度最大的软件和服务公司，总部设在孟买，销售额达29亿美元。TCS所采取的战略最好地诠释了怎样做到随机应变。塔塔信息技术（上海）有限公司是一家独资企业，公司面向的是国际客户。而在中国的国内市场上，TCS采取的战术则是和微软及其他3家国有企业建立合资公司，TCS控股65%。“这证明，至少在IT行业，印度企业是名列前茅的。”曾任TCS中国区主管的拉简纳说。如今他即将接手负责亚洲区的事务。
“IT行业的企业采用这样的投资方式也许是可行的。”信实工业（总部位于孟买，销售额达226亿美元）的中国区首席代表纳伊克表示，“不过，其他行业的企业目前还不具备足够的实力采用这样的方法。但是，印度公司还是具备一些自身优势的。比如，大多数企业就知道它们正在取得怎样的进展。至少，它们一直在发现问题， 并尝试解决问题。”
印度公司会在中国取得成功吗？至少，它们正在努力适应着中国的环境，谨小慎微地取得进展。因此，如果有一天，半数的跨国公司因为操作失误而撤出中国，只有印度公司仍然会坚持留下，因为他们做好了亏本的准备，更能经受得起中国市场的考验。