浅谈高职院校绩效管理
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【摘要】高职院校是一种新型教育，由于其办学历史短，文化沉积比较薄弱，管理制度以及管理模式的制定尚不完善。随着社会的发展需要，高职院校的发展也越来越得到国家以及社会的关注以及大力支持。教育部已经对其办学目标提出了明确要求：培养拥护党的基本路线，适应生产、建设、管理、服务第一线需要的，德、智、体、美等方面全面发展的高等技术应用性专门人才”；“培养面向生产、建设、管理、服务第一线需要的，实践能力强、具有良好职业道德的高技能人才”。为了更好地贯彻教育部提出的要求，保证个人与组织目标的一致性以及有利于高校既定目标的有效完成。因此，提高绩效管理水平，提升管理效率，规范绩效管理制度已成为高职院校教育改革中的重要举措。
【关键词】高职院校 绩效 管理
一、绩效管理
（一）绩效管理的概念。
绩效管理是指运用科学的方法、标准和程序， 对组织的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价， 在此基础上对组织绩效进行改善和提高。它是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能， 使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义整合的管理方法。绩效管理最早作为一种新的管理思想在政府部门得到了广泛应用，并得到西方许多国家的认可。在我国，它已经成为一种有效利器，大大提升了政府部门以及企业部门的竞争力。绩效管理是一个闭环系统， 主要有绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进等五部分组成，各环节连接紧密，只有有效利用绩效管理的每一个环节，才能更好地发挥其作用。
（二）实施绩效管理的意义。
一方面由于绩效管理的最终目标是挖掘员工潜力，提高员工绩效并通过员工个人目标与企业战略的有效结合来提高公司绩效。与此类似，高校也是如此。高校通过对教职工实施绩效管理，这就大大提高了高职院校的核心竞争力。另一方面，绩效管理要求高职院校改变传统的管理结构，要以学生为中心，然后面向社会，面向企业，使学校内部管理模式与市场经济紧密结合，有利于具有高职特色的组织管理结构的构建与实施。
二、高职院校绩效管理中存在的问题
（一）对绩效管理的概念不能准确理解。
目前，我国大部分高职院校把绩效管理简单地理解为绩效考核。而绩效管理是一个完整的系统，是绩效管理的环节之一而不是全部，我们不能把绩效考核的评判结果简单理解为绩效管理。
（二）机构设置不完备。
目前虽然许多高校都已设置了人事部，但是这些部门的所做工作主要倾向于招聘、考勤、档案资料的管理等，没有专门的部门进行绩效管理、培训、职业规划等绩效管理方面的工作。
（三）教师的绩效目标与学生的培养目标不相符。
目前，大多数高职院校已然采取“填鸭式”教学，教师的授课内容不断增多，把教师作为传统的教书匠而忽略了其社会实践，抑制了教师的主观能动性发挥，不能很好地给予学生生产操作方面的切实指导，这就与高职院校培养既有知识又有技能的学生目标脱节。
（四）对教师的绩效考核体系不科学。
目前，我国大部分高职院校采用的考核方法都比较落后，一方面重视显形指标忽视了教师内涵的提升，只是重视量化指标如：授课时数，班级数，学术水平方面的考核，没有从实际情况出发对教师考核指标全面合理设计。另一方面考核指标模糊，考核标准也不够明了。从哪些方面对教师进行考核评价，主要评价哪些具体内容，考核内容在评价中所占的比例，这些都比较模糊，这就导致了评价标准不全面，不能统一，继而影响了绩效考核的效率以及可信度。
（五）考核方法不够灵活。
其一考核周期不当：大部分高校仅限于年终考核，而忽略了日常考核。其二考核方式不合理：现有的考核方式仅限于学生和同事打分，这样就难免因为面子问题不能如实评价，没有反映出真正的问题。
（六）绩效管理中各部门职责划分不清楚。
在一些高职院校中，大家普遍认为绩效管理作为人力资源管的一部分应完全属于人事处的工作，其他相关领导只是负责人事处分配的一些任务，认为其他的与自己无关，这就难免加大了人事处的工作量，使得他们没有时间和精力去切实执行绩效管理，最后绩效管理也就自然成为了一种形式。
（七）对绩效考核的结果没有及时进行反馈与必要的沟通.
有的只是走个形式或者是很长时间后才拿出来分析。这就不能很好地如实地反映情况。教师之间应该通过定期交流，相互学习，找到自身差距，继而提升自己，达到绩效考核的最终目的。
（八）绩效评价结果不能很好地发挥应有的作用.
现阶段许多高职院校的绩效评价结果不能很好地与任课教师的收入、晋升、奖惩以及继续深造的机会挂钩，这样这就不能充分调动老师的主观能动性以及教学热情，不能很好地发挥绩效管理的作用。
（九）组织文化与绩效管理不能紧密衔接
高职院校时刻面临着办学理念、思路、学院管理、学校组织与功能、教育行为方式等改革。因此，高职院校如若想提高核心竞争力必须理顺组织文化与绩效管理的关系，但是目前尚不够完善。
三、高职院校绩效管的对策建议
目前我国高职院校中普遍存在问题，为了绩效管理的有效实施，我们应采取相应的改进措施。
（一）提高对绩效管理的认识。
绩效管理是一个闭环系统，它通过管理者制定相应的计划，然后在工作生活中进行考核，并把考核结果及时反馈正确运用，以便最大限度的开发人的潜能，其中绩效考试只是绩效管理中必不可少的一个重要环节。
（二）明确绩效管理的主要目的。
我国高职院校中把不断提高教职员工的工作绩效，促进员工的不断成长与发展，并确保组织目标与员工的个人目标不脱节作为绩效管理的最终目的。这就要求绩效管理的实施要以职业为导向，以学生为主体，把传统的教学目标由专业向职业转变，以便提高学生的技能水平，使学生更好地适应社会工作，更好地服务社会。
（三）实现教师教学目标与学生培养目标的完美结合。
学校应在完全把握绩效管理理念的前提下，结合自身的强项，确立合理的战略目标，绩效管理规划，在进行绩效管理的同时把规划有序开展。一方面不仅重视教师专业知识素质更要重视其时间创造能力，另一方面要结合社会需要给学生制定相应的学习目标，最后教师目标与学生目标完美结合，提高绩效管理的效率。
（四）科学设置管理岗位确保绩效管理的有效实施。
在绩效管理过程中优化人才资源的配置必须实行科学设岗。我们可以向其他院校或企业学习，通过调查来确定管理过程中所需
要的岗位，并把这些岗位进行分类，明确各岗位的职责以及岗位之间的相互关系等，然后根据岗位的需求如人员的知识、经验、能力等按照公正、公平择优录取的原则进行公开招聘。只有这样，才能使在岗人员各尽其职，相互协作促进绩效管理工作的有效实行。
（五）全面收集绩效考核的信息。
为了保证绩效考核的公平可靠，有关部门要全面收集考核信息，为了全面收集考核信息，通过多层次、多渠道，采用多方法讲领导的评价，员工的自我评价，职能部门的检查，教学督导组的评议，以及学生与同事的中肯评价相结合，同时把考核工作作为一项长期工作开展，不定期的进行调查，作好记录，最终作为教师的考核评价的参考依据。
（六）建立科学的绩效评价体系。
科学合理的评价体系应该具有一定的准确性、一致性、高效度、可接受性、可操作性。因此绩效评价应该注重定量考核与定性考核相结合，除了考核科研和教学指标外还应根据教师之间的职称，岗位以及工龄的差异制定相应的指标。
（七）实行双向沟通以实现良性互动。
在绩效管理计划阶段，各部门应与相关专家多向沟通确保计划可行；在计划只是过程中，管理者可采用交谈，对话调查问卷等方式与员工之间实现良好沟通，倾听工作中的进度、困难及成果，及时反馈以便于具有竞争力，合作精神团队的构建。
（八）及时有效的绩效反馈。
绩效反馈是绩效管理中的重要环节，我们可以采用口头上反馈、书面上的反馈与电子信息反馈等方式及时处理绩效管理中的反馈。通过反馈不仅可以让老师对自身优缺点全面直观的了解，还可以可以加强教师、管理人员与学生之间的凝聚力。
（九）合理利用考核结果。
目前高职院校绩效管理考核结果主要与教师工资，年终福利挂钩，而忽略了晋升以及继续深造机会评判。另外学校要结合自身情况，在充分考虑在编与非编人员差异基础制定出相应措施，这样才能充分调动教职员工的热情及主观能动性，确保绩效管理的有效进行。
四、小结
高职院校作为新的教育类型，历史比较短，管理体系尚不完善，在充满挑战与机遇的今天， 高职院校必须以高品质、低成本为主要的竞争武器， 拓宽思路， 大胆改革， 提高学生培养质量。构建有效的绩效管理系统是提高其核心竞争力的关键。因此，只有完善管理制度，突出绩效管理，重视绩效反馈，有效利用考核结果，并始终坚持“以人为本”的管理理念，才能使高职院校在未来竞争的长河里立于不败之地！