中国“马”术

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全球第四大轮胎制造商马牌一直希望在中国打开局面。它找到方法了吗？

也许用不了多久，你就会在轮胎市场上看到一款与回力、锦湖、佳通这些低端胎竞争的德国产品——维京（Viking）。尽管这个品牌在2012年2月已经进入中国，但还未引起人们的关注，而随着马牌中国的发力，它将会逐渐吸引更多的目光。

在2006年正式来到中国前，欧洲排名第一的马牌仅靠为宝马、奔驰等做原配胎而为少数人所知晓，进入这个市场后，长时间以来，也只是依靠一个高端品牌打天下。

事实上，马牌轮胎在其他国家已引入除了马牌（Continental）、维京外的其他品牌，比如宝龙（Barum）、森美（Sime）等中、低端品牌，而且在一些地区还推出了区域性品牌。

按照马牌的规划，不久的将来会引入一个中端子品牌，同时将为维京设立单独的渠道。在开卖的头一年，维京一直依附于马牌销售，因为目前推广力度不大而并未引发经销商的重视。此外，一个专门的团队正在对中国的商用车轮胎市场进行调研。

当下，中国轮胎销售的分布是：25%的高端胎、20%的中端胎，以及55%的低端胎，而马牌轮胎销量的九成以上都依赖于高端市场。

不可否认，过去两年中，轮胎行业的发展并不乐观。

知名汽车咨询公司LMC Automotive曾经预测2012年中国替换胎市场将完成12%的增长，而这个数字实际为5%，不期而遇的新车销量的下滑，以及对中国人疏于换胎驾驶习惯预测的失误是造成落差的主要原因。

“不要把所有鸡蛋放到一个篮子里”，谨慎、保守的汉诺威人将满足更广泛的市场需求提上了日程。于是，细分市场的双品牌打法在中国铺开。这只是马牌促进中国市场发展的组成部分，加快本土化速度则是另一项工作重点。

在位于上海南京西路338号天安中心23层的马牌中国总部，洗手间的性别标示被用京剧人偶表示。在此办公的200多名员工中，只有邓杰（Jay Dhillon）和一位战略业务拓展的负责人来自欧洲，其他都是中国人。

马牌轮胎在这样的环境中强调中国元素似乎有些刻意，但却显示出了他们融入中国的强烈愿望。

马牌中国区总经理邓杰2002 年加入大陆马牌轮胎北美公司，担任业务拓展经理，随后的职务依次为马牌轮胎北美地区大客户经理、马牌轮胎加拿大执行总裁和北美地区销售总监。他拥有南卡罗来纳大学（University of South Carolina）的机械工程学士和 MBA 学位，操着一口标准的美式英语。

邓杰2012年1月来到中国，负责马牌在这里的替换胎业务（Replacement Equipment），即零售市场，原配胎业务（Original Equipment）目前则由马牌另一个团队完成。

马牌中国的原配胎在整体业务量中不足10%，35%～40%是它希望达到的目标。

与欧洲的消费者注重性能不同，中国人更关心轮胎的持久性和舒适度。为此，马牌投入了很大精力在本土研发上，并且取得了不错的效果。专为中国市场的开发的两款产品CC5和MC5已经占到了总销量的绝对多数。

马牌的策略是汉诺威总部主导，中国本地有自己的队伍来负责具体的实施和跟踪。邓杰向《汽车商业评论》透露了未来设立在华研发中心的可能性，已经提上日程的是，2014年合肥工厂内会建一个测试中心，而不用再把轮胎拿到德国检测。

尽管目前的规模不大，但在马牌全球工厂中合肥工厂却配备了最先进的生产设备和手段，即将要投建的俄罗斯和美国新工厂也会以它作为模板。今年秋天，SSR缺气保用轮胎即将国产，由于对相关技术要求甚高，在全球能够生产这款轮胎的工厂寥寥无几。

当然，马牌最为业内侧目的则是其2010年起展开的“一天开三店”的渠道策略。截至2012年5月底，它在中国已经拥有3000家形象店和1200家非形象店，在“主要竞争性品牌中排名第三”。

未来2年～3年，马牌仍将保持这一速度，并将重点放到二、三线城市。根据规划，继北京、上海和广州后，马牌将在成都成立新的分支机构，以加强对西部市场的管理。

与此同时，马牌还计划在全国范围内整合经销商渠道，让一个投资人拥有多家经销商网点，或者形成区域性连锁。这样将有助于信息的有效传递和执行的整齐划一。

显然，马牌采取了先渠道快速取得突破的策略，而“像开星巴克咖啡店一样”成为邓杰的销售团队努力的目标。

作为后进者，马牌经销店在位置选择上有一个天然的优势，即对手已经探明了潜在用户可能聚集的地方，马牌所要做的是在旁边新增加一个店面，并且让自己看起来更加高档。当然，开发新的开店位置也是销售人员们必须完成的任务。

强有力的销售团队是马牌渠道得以迅速拓展的重要原因，过去一年中，其销售人员的数字翻了一番，达到130人。不过，《汽车商业评论》了解到，给予诱人的激励和培训机制也是它吸引经销商的重要因素。

从渠道入手不失为过，但对于一个新进轮胎品牌来说，这是远远不够的，推动品牌建设是马牌中国的当务之急。

长久以来，“安静”似乎成了马牌在广告和市场活动方面的代言词。一位媒体人告诉记者，前年他曾想测试一款马牌新推出的轮胎，是和德国总部直接联系的，因为“在中国都不知道应该找谁”。

进入2012年，这种情况开始发生了改变。马牌中国推出了“三年之痒”的品牌活动，同时上海的公交车身上也出现了马牌轮胎的广告。在竞争对手强大的宣传攻势下，马牌的这些努力初见成效。

但值得注意的另一个方面是，通过数年来的精耕细作，普利司通的环保、米其林的安全已经深入人心，甚至倍耐力也借助F1赛事将高性能引入了消费者的视野，马牌迫切需要在中国消费心目中树立起一个固定的品牌形象。

在马牌中国工作人员的名片上，印有2014世界杯官方赞助商的字样和大力神杯图案。作为世界杯和欧洲足球赛事多年的赞助商，马牌已经在欧洲成功塑造了激情的品牌形象，如果它希望在中国同样如此，则还需要花费一些工夫。

2013年5月28日，邓杰在他的办公室接受了《汽车商业评论》的独家专访，以下为访谈节录。

《汽车商业评论》：维京在2012年2月就进入了中国，但在过去一年中我几乎没有听到过任何关于这个品牌的声音。

邓杰：确实，作为低端品牌，它没有在营销和公关方面得到公司太多的支持。目前，维京的推广是通过B2B模式，我们直接和零售商打交道，这样能够节约一点费用。

我们进入这个品牌的主要目的是满足市场上对价格比较敏感的消费者，他们并不要求自己用的品牌有多少的知名度，而是要求质量好、性能好、价格能够接受，而这也是我们推广这个品牌时的重点。

维京会单独建店吗？

最初，我们是靠现有的经销网络，但很快发现这可能并不是最好的策略，于是在2012年底、2013年初做了一些调整，希望它能够走自己一条单独的体系。

而且，选择零售商、经销商的时候，与马牌的标准会不一样，而且不会用太多马牌的资源。尤其是它重点发展的二、三线城市，可能会把它放在一个卖各种品牌的轮胎店里。

外界普遍有一个感觉，马牌的品牌建设没有跟上渠道建设。

确实，相对渠道发展速度品牌传播是落后的，这也符合马牌一贯的风格，从财务角度来讲马牌是非常谨慎、保守的一家企业，这也是马牌在过去这么多年取得成功重要的基石。

我们是希望先把门店、网点渠道建立起来，把销售量推上去再考虑大规模的品牌建设，比如马牌的价值观、历史，技术实力、传统等，这也是我们近期到中期考虑的一个方向。

你到中国已经一年半了，你认为中国人是如何理解马牌的？

在我看来，中国的消费者认为马牌是一个历史悠久，品质上乘的高端品牌，也代表着激情。虽然我们宣传不多，但从我们的组织架构和队伍发展来说，你能够看到这一点，因为我们的开店速度非常快，员工非常年轻。

另外，消费者也会认为马牌代表着创新。

“创新”这个词是我第一次听到。

之所以我提到创新是有几方面：从产品角度来说，马牌的历史是一直推陈出新，是第一个做无内胎轮胎的，也是第一个发明防爆轮胎的，等等；而且我们最近在欧洲推出了针对混合动力和电动车的环保轮胎。

从内部而言，所招的员工也体现了我们的创新性，如果没有创新的思路和方法的话，你无法招到工作效率这么高，能一天开三家店的人，同时让他们迅速融入到公司文化当中。

从上任至今，你感到最大的挑战是什么？

从外部来讲，整个中国市场非常大而且不平衡，不同地区的消费者有不同的需求、不同的偏好和不同的文化。不一样的市场怎样建立和我们的经销商、零售商，甚至终端消费者的良好关系是非常大的挑战。

从内部来讲，我觉得人才是一个大挑战，我们的员工很年轻，很有冲劲，但是经验还有待积累。我的团队平均年龄只有32岁，我本人也就40出头，但跟他们相比我觉得自己已经是爷爷级别的人物了，所以怎么拓深人才的深度，让他们能够应对各种的状况是非常大的挑战。

马牌在中国最需要突破的又是什么？

渠道的多元化。

现在的渠道还是比较单一，从批发商再到各个零售商。在一些发达国家，除了这样的渠道之外，还有其他的，比如超市。未来五年，马牌会把经销的渠道立体化，更好地让消费者看到、买到我们的产品。

另外，我们会考虑自己投资多建一点品牌店，或以加盟的方式，这样想法会更好地得到贯彻。还有，我们会把一些经销的渠道整合起来，比如一个人可以拥有多家网点，这样就可以形成连锁，传递的信息、执行的策略将是整齐划一的。

目前，中国从渠道建设来讲是一个持续的曲线上升，如果想把零售店、经销商的规模做得更大，就需要在仓库建设、IT系统支持方面有更多的了解。一旦区域性或者全国性的经销网络建立起来，我们就能够更快地把产品运送到不同地方。

还有，我们对汽车4S店进行培训，跟他们沟通，让客户了解我们轮胎的价值。