家乐福Vs沃尔玛

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据一份“2004年全球零售业发展报告”显示，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三位，仅次于俄罗斯和印度。对于国际零售商来说，中国是兵家必争之地。

作为世界第一和第二大零售商的沃尔玛和家乐福进入中国的时间相差不大，在中国市场上的表现却不尽相同。

中国有句老话,欲速则不达。反过来，沃尔玛为了保证每步必“达”，往往牺牲了速度和效益。在选址开店上，沃尔玛每到达一处都小心求证、谨慎前行。沃尔玛比家乐福慢了好几拍。知情者透露，沃尔玛为了考察南方某地的一个店址，竟然花去了三年的时间，仍未最后做出决策。而家乐福比沃尔玛进入这一地区还要晚一年，店铺很快就开张了。2005年5月18日原本在北京宣武区开业的沃尔玛购物广场也被迫搁置。其实只不过是几个搬迁中的钉子户挡住了零售巨人的步伐。

家乐福在中国市场入乡随俗。从沃尔玛和家乐福的中文译名看，绝大多数的消费者都会认为家乐福更具有中国味道。从店面的布置上，无论是充满喜气的大红灯还是同心结，都体现着浓厚的中国意味。消费者一边抱怨着家乐福人满为患，一边偏偏愿意在周末去赶家乐福的“集”，家乐福可谓摸透了国内消费者喜欢凑热闹的消费心态。同时家乐福还认为每一家商店周围的顾客群都是独特的，他们要千方百计适应不同消费群的不同需求。与之相反，沃尔玛在中国市场则套用了美国的经营理念，认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同的。我们不难发现沃尔玛店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头。

在与供应商的关系方面，家乐福更是格外了解中国国情。这家企业是中国零售行业进场费用的“始作俑者”。到目前为止，这种做法仍然颇受争议。有业内人士认为，家乐福向供应商收取的费用对其盈利贡献有多大无法评估，但是可以肯定地说，如果没有这一块收入，家乐福在目前要实现盈利是非常困难的。2003年爆发的家乐福与炒货企业的纠纷暴露了这家企业一个重要的商业机密―进场费收入占家乐福中国总体销售额的36%左右。而沃尔玛向供应商收取赞助费则有模仿家乐福的嫌疑。

沃尔玛与家乐福在拓展方面的风格也截然相反。家乐福更具有“冒进”性，敢打“球”。在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了诸如“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段，抢先一步进入中国市场。这些非常规手段常常使它成为“众矢之的”。不过与中国当地企业的密切合作大大帮了家乐福的忙。前些年，家乐福因违规被商务部勒令停业整顿。面对这种困境，家乐福并不惊慌。与之捆在一根绳上的中国企业出手相助，这家企业的高管亲自出马，暗中为其斡旋，很快就使其化险为夷。而沃尔玛始终坚持“商业就是商业”的观点，无论是与政府还是国内的竞争对手都保持了一定的距离，其后果是沃尔玛在进行业务拓展时常常“碰壁”。

不过业内人士认为家乐福在中国市场的本地化也有点“过”。这与其母公司的控制力不足有关。据知情者透露，2005年家乐福在中国开店发生了戏剧化的一面―新开的一家分店莫名其妙倒闭后，就在新店对面马上拔地而起另一家新店。在这方面，沃尔玛总部体现了足够的掌控能力，就连中国区总裁这样的职位都紧紧攥在自己的手心里。不过沃尔玛似乎又走向了另一个极端。这使沃尔玛在中国市场常常处于被动和劣势地位。适当地针对中国市场做些妥协或许更有助于沃尔玛在这一市场打败老对手家乐福，但这并不是一劳永逸的解决之道。