浅谈现代企业成本控制存在的问题及实践对策

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摘 要 成本控制是企业经济管理活动的核心内容之一，系统化的、可持续的成本控制可以有效地提升企业的综合竞争力，是提升企业资源利用重要手段，是企业抵御外部竞争压力的重要机体免疫系统组成部分，成本控制应该是一个系统的、可持续的系统工程。但在实际的操作中，大多数企业在成本控制中通常会选取短平快的方法进行快速降本而牺牲长期利益，文章将从本人在长期的成本控制实践出发，对当前企业存在的成本控制认知缺陷进行分析，并提出相应的解决途径。

关键词 成本控制 价值重构 内驱力

一、成本控制的认知和实施缺陷

（1）认为成本控制等于节俭，成本控制活动走向极端。管理者通常对成本控制体系认识不够深刻，只认为是财务战略的一个细小的组成部分，简单地认为成本控制就是通过节俭达到短期的降本目的。依据这个思路，企业成本控制行为就会逐步地走向片面化，采购价格的控制上开始僵化地要求低价，BOM的耗用上追求单耗地极端下降，人工的控制上开始忽视人员的培训和加强人员的劳动强度，在产品质量上开始逐渐地降低标准。

（2）对成本控制的误解，成本控制往往采取运动模式。大多数的企业只是在成本发生的时候才进行控制，控制的重点往往也只是关注运营过程中的成本控制，而且大多数的企业所谓成本控制往往就是事后的成本分析，缺乏事前计划和目标的设定，成本控制往往缺乏执行的标准；当企业发现竞争对手成本开始出现较大幅度下降的时候，才开始关注自身的成本变化，这种基于外部压力而非基于企业内部内生动力的自我调整和自我超越的成本控制模式往往只能成为成本管理的追随者而很难成为行业成本的领导者，很难形成一种文化和一种不断自我超越的内生驱动体系。

（3）成本控制往往只关注现金控制而忽略实物控制。我们的企业往往对现金收支非常敏感，但是对已经由现金转化为企业资产的实物管理往往忽视。当我们在与客户或者供应商斤斤计较的时候，我们很少关注可能我们的存货已经堆积如山，可能我们原来的采购已经出现了大量的长期富余，甚至呆滞或者因短缺而影响公司的订单了。例如，当企业出现大量产能富余的时候，不愿意评估库存积压导致的停工损失与适当的宽松的信用政策之间的得失而片面追求应收账款周转期。

二、现代成本控制的基本理念

（1）成本控制应该是基于目标管理的动态过程。成本控制是在实现企业成本目标的过程中，通过各种措施和方法对偏离成本目标的行为及时进行纠正和引导以达到预定目标的过程。因此，成本控制是一个动态的过程控制，是随着企业的实际成本发生过程而不断调整的过程，成本控制的角色应该贯穿企业运营的始终，其定位应该是，事前预测定目标，事中控制找偏差，事后总结找经验。事前预测定目标，企业可以根据公司的预算目标和市场变化情况适时地调整企业的经营目标，并将目标进行分解，相关的业务部门基于目标分解的基础上做出预测，并给出目标实现的保证方案；事中控制找偏差，财务或者相关的成本控制部门，在目标实现的过程中，不断根据目标保证方案的执行情况对预期的结果进行滚动预测，并对结果进行反馈和预警，对于不足的部分协助业务部门寻找替代方案，保证目标的有效达成；事后总结找经验，通过事后的分析和总结，查找不足，并对目标的达成情况进行评估，为下期目标的制定和成本控制提供指导。

（2）成本控制最终的目标在于推进企业价值链实现不断重构。企业长期的竞争优势取决于企业有别于竞争对手的价值链，而推动企业价值链实现重构可以为企业从根本上改变企业成本结构的机会。因此，成本控制应该以企业价值链管理为核心，不应该将成本控制局限于生产成本的分析，对成本的控制分析局限于可量化的数据分析，而应该将成本控制工作贯穿于价值链的各个环节，追溯业务数据形成的过程，建立“大成本”的概念。将成本控制渗透到供应链、制造、销售、物流物控甚至研发等等各个价值体系中，成本控制人员应该成为业务的支持者和合作伙伴。

（3）成本控制必须转化为企业自我提升的内生驱动力。保持企业的长期竞争优势，不能仅仅做成本竞争的追随者，而必须成为成本竞争的主导者，那么企业的成本控制必须超越竞争对手并不断地实现自我超越，将成本控制这种外在的压力，转化为企业本身自我实现的内生驱动力。这种驱动力的产生必须基于企业的每个员工，每一个部门不断地改变自己的行为模式，将成本控制理念贯彻到他们的工作始终，成为他们工作的一种习惯和思维方式，最终形成一种精益管理的企业文化。

（4）成本与质量并不总是矛盾的。质量成本包括预防成本、检测成本、内部损失成本和外部损失成本，在过去我们更多关注内部损失成本的控制往往忽视了外部损失成本。随着竞争的加剧和品牌的信号价值的比重越来越大，优秀的质量控制体系在降低内部损失成本的同时，可以帮助企业树立企业的外部形象增加企业品牌的美誉度，提升品牌的竞争力，甚至在一定程度上可以帮助企业节约宣传成本，从整体上看，优良的质量控制体系在长期的竞争中有助于企业整体成本的控制。

三、成本控制实践

（1）企业必须为公司设置有保证方案的控制目标。在成本分解的基础上，各部门按照成本目标要求，根据情况对如何实现目标制定行动计划，并将每个计划进行量化、责任化、时间表化，并定期对计划的执行情况进行回顾，找出偏差，并及时进行修正和弥补。

（2）建立完善的成本预测体系。各部门必须对自身的成本控制方案进行量化，不能量化的保证，时间化的保证方案不能作为有效方案提出。在方案执行过程中，成本控制人员要与相关业务部门定期沟通，对执行结果和预期可最终达成结果进行偏差预警，将成本控制作为每个人工作中必须思考和时刻关注的核心问题。

（3）成本控制体系应该深入业务的各个层次。成本控制人员必须深入业务的最基层去协助业务人员进行基础业务分析才能够为业务的发展提出建设性的意见；成本控制应该深入业务的始终。例如，对于某某新产品的控制，成本控制人员必须从产品设计阶段就应该介入，必须知道工艺路线、材料需求与现有产品的比较优势、未来的市场分析、营销分析等等，在整个过程中，成本控制人员需要根据最终的盈利目标对各个环节的成本控制目标进行分解，并将目标分解到具体的环节和责任人。

（4）推进全面质量成本管理。建立质量成本管理体系是企业精细化管理非常好的突破口，随着外部竞争的压力增加，企业必须进行转型，改变过去粗放式的经营模式，从赚取机会财向赚取管理财转变。

（5）对成本控制体系划分和设置上可以依据企业价值链进行设计，建立价值链成本控制体系。波特的价值链体系理论为企业的价值链成本控制提供了非常好的参照。

（6）成本控制不仅要依靠企业内部的管理提升，还应该着重提升到上下游产业链的协作上来。

四、结论

现代企业成本控制应该是一个系统工程，体现的是价值链全流程、内外部的双赢，本文探讨了企业在成本控制中存在的思维和认知缺陷，通过个人实践，以管理会计和全价值链视角对成本控制进行重新阐释，为企业可持续的成本控制提出了解决思路。

（作者单位为郑州宇通客车股份有限公司）

参考文献

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[2] 谭学琴.企业成本控制存在的问题及对策[J].湖南科技学院学报，2011（10） ：124-126.

[3] 王蕊花.浅析制造企业成本控制问题[J].全国商情（理论研究），2012（23）：40-41.