浅谈伊朗雅达油田中心处理站项目的联合体费用管理模式

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摘要：伊朗雅达油田中心处理站项目由中石化国际工程公司和伊朗Jahanpars公司组成联合体共同投标、共同执行项目，联合体作为项目主体进行投标阶段、分工谈判阶段、项目实施阶段的费用管理工作。本文结合目前项目运行情况，从设计、采购、施工、项目管理等几个方面的联合体费用管理模式进行了阐述，同时对项目实施过程中联合体账户的管理和分包合同的管理两部分进行了说明。

关键词：联合体；投标报价；费率；费用管理

中图分类号：[F235.3]文献标识码： A 文章编号：

1.项目背景

YADAVARAN（雅达瓦兰）油田位于伊朗西南部与伊拉克交界，距伊朗Ahwaz（阿瓦士）70公里处。本项目为伊朗雅达油田中心处理站项目的一期工程，工艺设施主要包括油气分离与处理、采出水处理及回灌、气举气压缩及注气、燃气发电、道路、建筑等。轻质原油与重质原油分别处理，一期工程将建成总处理能力为13.5万桶/天（轻油9万桶/天、重油4.5万桶/天）油气集输处理系统、140MMSCFD(百万标准立方英尺/天)伴生气脱水、增压装置及60MW的燃气发电站及其他系统配套工程。

2.项目投标阶段

在项目投标阶段，中石化国际工程公司（简称国工）与伊朗当地Jahanpars公司签订了联合体框架协议，双方同意以联合体的名义进行共同投标，中标后共同管理，充分发挥联合体的优势。并且明确了双方关于风险共担、利润共享的比例，但是没有明确中标后联合体双方的详细工作范围。

业主在2010年1月25日发出招标邀请函，要求投标单位按照FEED（Front End Engineering Design）文件进行投标。联合体双方分别组织相关人员根据对FEED文件的理解，编制MTO（Material Take-Off）文件，进行商务标底的编制，在投标截止前联合体双方进行合标。

3.联合体分工谈判阶段

业主发出中标通知后，联合体双方马上动迁相关管理人员进行联合办公。由于在投标阶段，联合体协议没有明确具体的工作分工，所以双方按照框架协议及投标情况进行了联合体分工谈判：

3.1设计部分

设计作为公共部分，由联合体双方设计人员共同完成。根据之前投标报价及中标价的情况，明确设计按人工时单价进行计量，单价由联合体双方共同确定，根据投标时测算的设计人工时，对设计费进行控制。

按照目前设计进展情况，由于业主长周期设备的到货时间滞后，影响了设计进度的开展。如果设计能够按照投标报价时的计划工时完成，设计按人工时单价进行控制对于联合体是比较合理的管理模式。

3.2采购部分

由于伊朗长期受到欧美的制裁，伊朗国内的一些原材料比较紧缺，导致一些设备材料价格相对偏高。在投标阶段合标时，就发现Jahanpars的采购报价比国工的报价高出30%。

为了合理的控制采购费用，明确采购作为共同部分，由联合体双方共同执行采购工作。采购工作分国际采购和伊朗当地采购，统一由采购部北京办公室负责实施，采购部北京办公室由联合体双方共同组成。在采购过程中不具体明确该设备是国际采购或当地采购，而是统一进行国际招标，在满足技术要求和供货周期的情况下，进行价格比选，如果伊朗公司中标，则由Jahanpars负责实施采购的具体工作，如果伊朗之外的公司中标，则由国工负责实施。

3.3施工部分

由于联合体双方都有自己的施工队伍，所以施工按照专业、功能区块进行了分工。

Construction Responsibility Matrix

Description Jahanpars SIPSC(国工)

动迁Mobilization(Camp & Temporary facilities) *

测量/打桩Surveying/ Piling *

土建和道路Civil & Roads *

基础/建筑物Foundation/ Building *

钢结构Steel Structure * *

工艺管线Piping & Insulation *

设备Equipment Installation *

电气安装Electrical installation *

仪表安装Instrumentation installation *

试运行Commissioning * *

由于投标阶段工程量是按照FEED文件的MTO统计的，目前设计可能发生变更，导致施工工程量存在着不确定性，所以联合体最终确定施工按固定单价进行测算。

施工固定单价的测算有以下几个原则：

（1）同样的工作内容，不分Jahanpars还是国工，采用统一的单价。

（2）单价测算只考虑直接费，施工管理费、税金、保险、第三方检测、利润、风险等由联合体统一测算。

（3）同样的工作内容，联合体双方都报价的，采用合理的低价。

（4）单价在整个合同期内是固定不变的。

3.4项目管理

项目管理团队由国工和Jahanpars成员共同组成，由联合体对管理团队成员进行确认，双方人员比例基本为1:1。目前联合体主要分为德黑兰办公室和北京办公室，北京办公室负责前期的设计和采购工作，项目后期设计和采购工作全部转移到德黑兰。

项目管理费采用人工单价的形式进行划分，除了联合体办公费用作为公共部分由联合体承担，其他费用全部包含在人工单价中，联合体对管理人员进行考勤，按出勤情况对管理费进行测算。

4.项目实施阶段

由于联合体协议已经明确了双方分工以及各部分费用的测算方式，所以在项目实施阶段，联合体的费用管理工作主要集中在联合体账户资金的管理和分包合同的管理。

4.1联合体账户资金的管理

为了满足项目管理的需要，项目设置了联合体账户，业主将进度款支付给联合体账户，由联合体双方共同操作，联合体所有的费用支出，必须经过联合体双方的确认。设计、施工、项目管理费用按单价进行测算，根据各自完成的工程量情况，由联合体账户将该部分资金分别支付给Jahanpars和国工的账户；采购、办公费等公共部分，根据联合体的执行情况，由联合体账户直接支付。所以在项目执行阶段，对联合体账户资金的管理将是费用管理的一个重要环节。

4.2分包合同的管理

在项目实施阶段，联合体费用管理的另一个重要方面就是分包合同的管理。所有的分包合同统一由联合体管理，联合体通过招标的方式确定分包单位，在招标过程中双方管理人员参与整个过程，双方的信息是对称的，并严格按照联合体内部批准的分包程序文件执行，双方对最终的中标价进行认可，费用作为公共部分由联合体承担，由双方对分包商进行管理。

5.存在的问题及建议

5.1投标前是否确定联合体分工

本项目为了防止了投标报价偏高，保证最终的投标报价能够公平、合理，投标前联合体没有明确中标后双方的工作分工。如果投标前联合体协议中明确规定了各自的工作分工，很可能导致联合体双方对属于自己份额的部分刻意报高价，合标的最终结果是两部分都是高价，导致不能中标。

另一方面，按照目前这种做法，中标后再对联合体分工进行谈判，也存在一些问题。双方根据投标报价的情况，都希望施工难度小、工期短的工作内容作为自己的施工部分，导致联合体工作分工长时间不能达成一致，影响了工程的正常开展。

鉴于以上两种情况，比较理想的方法是在联合体合标后、业主开标前进行工作分工，既防止故意报高价又减小分工的难度，但是这样做的前提是开标前联合体有足够的时间进行工作分工的谈判。另外双方形成联合体的目的就是为了更好的中标，所以联合体双方只有建立在互相信任、公平合理的基础上，才能顺利的开展各项工作。

5.2联合体合标的合理性

联合体双方各自进行报价，然后双方对报价进行比较，最终对报价达成一致意见，由联合体上报业主。通常情况下合标的时间比较短，而且由于双方语音的障碍、理念的差异，沟通起来比较困难，结果是工作效率比较低，并不能达到预期的效果。就以本项目为例，投标时间比较紧张，只留了一天的合标时间，而且报价的基础（MTO）也不一致，最后双方只是在总价上达成了一致，报价表中各部分明细由Jahanpars完成的。

5.3项目实施阶段执行固定单价还是固定总价

联合体双方进行工作分工后，施工按照固定单价进行测算。由于设计存在变更的可能性比较大，所以有可能会出现设计工程量增加导致施工费用的增加，但是联合体与业主签订的主合同是固定总价合同，所以联合体项目部必须承担该部分风险。如果联合体双方进行工作分工后，施工按照固定总价进行分包，风险将由联合体项目部转移到分包单位。

由于国工和Jahanpars都有自己的施工队伍，本项目不存在施工分包，而且双方在联合体中约定按照50%-50%的比例进行利润共享、风险共担，所以无论执行固定单价还是固定总价都不能减小施工风险。

6.结论

在国内企业走向国际市场的过程中，与国外企业形成联合体，一方面有利于中国企业更好的进入当地市场，可以充分利用当地资源，将项目的成本降到最低；另一方面通过与当地企业的合作，有利于国际化人才的培养，通过参与联合体的费用管理，帮助中方员工熟悉当地费用管理方式，为今后的国际项目储备人才。

参考文献：

[1] GB 50500-2003, 建设工程工程量清单计价规范

[2] 田爱民，孙琰.中哈原油管道项目业主方费用控制系统[J].石油工程建设，2007，(1)：62-64

[3] 马骅.国际工程EPC总承包项目的投标[J].石油工程建设，2004，(6)：63-68