中国企业国际合作中的控制力风险与规避
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1996年，娃哈哈怀着“市场换技术”的战略构想，决定与达能共同组建股权结构为49:51的合资企业。在之后的十年里，宗庆后依靠自身的内部威信和强硬的工作作风保持了对合资企业的控制力，但娃哈哈集团和达能还是为争夺对娃哈哈的实际控制权在2006年爆发了激烈的冲突，并因此带来一系列法律纠纷。时至今日，娃哈哈集团和达能之间的冲突仍在继续之中。2004年底，联想并购了IBM公司的PC业务，实现了“蛇吞象”。今日的联想集团，总部在美国，在香港上市，高层管理人员主要是美国人。那么，究竟谁在联想集团的重大战略决策和中高层人员的人事安排方面发挥主导作用呢？虽然联想控股仍然是其大股东，但联想集团更像是一家控制在美国人手里的跨国公司，联想集团在中国的业务部门更像是这家跨国公司的海外下属机构之一。当前，在国际合作过程中，控制力已经成为中国企业必须给予关注的重要问题。
一、我国企业国际合作中控制力问题的性质
任何一个企业，当单纯依靠自身的资源与能力无法有效应对市场竞争、无法实现自身发展的战略目标时，有可能寻求与其他企业进行合作。无论是强强联合、抑或是优势互补，当两个企业以自身拥有的全部或者部分资金、技术、人才或者其他资源进行合作时，必然意味着双方需要共享彼此提供的资源，在一个共有的平台上开展业务活动，伙伴企业对于双方合作所施加的影响和给予的控制力度存在着一定的差异，这无疑会带来其中的任何一个企业都必须面对自己对原先固有的资源的控制力的减弱甚至丧失的局面。从这层意义上讲，在中国企业的国际合作中，无论是在境内合作，还是在境外合作，控制力的减弱或丧失都是合作本身的应有之意。
因此，不能笼统地认为合作中控制力减弱或者失去一定是负面的，有些控制力的失去是合作中必须付出的，也是企业发展的需要。例如，为了完善国有企业的法人治理结构，改变“一股独大”的格局，在国有企业中形成规范、科学的领导体制和决策机制，在一些国有企业中吸引国外投资者入股，在保持国有控股地位的同时适度吸引外国投资者，这些措施不仅充裕了企业的资本金，更重要的是推动了企业的改革。在这一过程中，尽管国有资本对企业的控制力在减弱，但是，这种减弱有利于企业的发展。再如，出于获得领先技术和管理知识的考虑，国内企业与领先的跨国公司合作，以旗下现有的子公司与外方进行合作，双方共同组建合资企业。通过合资企业的运行，国内企业收回了初始投资，掌握了一些行业领先技术或者技术诀窍，获得了管理现代企业的手段和方法。在这种情形下，国内企业在合资过程中虽然失去了对自身原有下属企业的全面控制，但是，控制力的让渡带来了自身竞争力的全面提升，应该予以充分肯定。
由此可见，在国内企业和海外企业的国际合作中，并非只要存在着控制力的减弱或者丧失，就一定存在着控制力问题。在某些情形下，控制力的减弱或者丧失是企业选择并落实合作战略本身包含的重要内容。国内企业真正遇到的控制力问题，实际上是指由于不适当地让渡控制力，从而给中国企业的发展、国民经济建设等带来了严重的负面效应。例如，一些企业原本寄希望通过与跨国公司的合作获得领先的技术，结果却是外方在合作中处于绝对主导地位，且外方拒绝向国内企业提供任何学习领先技术的机会，外方甚至借助内部关联交易向其海外其他分支机构转移和中方企业组建的合资企业的利润收益，导致中方在合作中没有获得预期的技术和管理知识，也没有得到应该归自己所有的投资回报，双方的合作只是成就了外方在中国市场的扩张。在这种情形下，控制力的丧失给国内企业带来了巨大的损失。再如，一些跨国公司和国内企业签订了非常不平等的委托加工合同，如受委托企业不得生产和销售自有品牌的产品、不得与其他企业进行合作等，结果导致国内企业沦为跨国公司附属工厂，其成长受到严重制约。还有，一些企业为了获得企业发展所需要的资金、技术、管理等资源，或者为战略转型而逐步剥离现有的一些业务，以旗下已有企业和国外公司进行合作，结果却导致国外企业进入了关系我国国计民生和国家安全的要害经济部门，危及到国家未来的长远发展和国家长治久安。这样的国际合作虽然对参与合作的国内企业未必造成直接的损失，但是，为整个国家带来了巨大的潜在损失。
综上所述，我国企业国际合作中的控制力问题，从根本上讲，不是指所有因国际合作所带来的对原本拥有的企业或者资源控制力的减弱和丧失，而是专指存在着对我国企业、产业甚至国家发展具有直接或者潜在危害的不适当的控制力让渡，是指我国在我国企业本应该拥有控制力的国际合作中，由于制度设计、力量对比等原因导致失去全部或者部分控制力的情形。
二、我国企业国际合作中所面对的主要控制力问题
改革开放以来，我国企业在境内外大量开展合作。总体来看，中国企业在合作中遭遇了以下四种挑战：
（一） 在股权安排上和实际控制方面，我国企业都丧失了控制力。
这一情形主要发生在被外资企业并购、且外方居于控股地位的企业中，或者发生在中外双方组建的外方为大股东的合资企业中。外国企业出于对我国巨大的市场潜力、廉价的劳动力与原材料等因素的考虑，立足自身的全球扩张战略，选择在我国境内收购已有企业，或者和我国的企业组建合资企业，以此克服进入中国市场的各种障碍，在我国获得快速发展的机会。在合作过程中，为了保证自身的战略控制力，外方特别强调要达到绝对控股的地位。以绝对控股为基础，外方进一步控制了被并购企业（或合资企业）的战略决策、关键岗位的人事任免、重大财务审批等，进而达到对被并购企业（或合资企业）进行全面控制的目的。在这种情形下，被外方所控股的企业，转变成为外国公司在中国的一个分支机构，服从外国公司全球战略布局的要求。在其中拥有股份的中方企业或者投资者，转变为单纯的策略投资者，即主要是借助未来向其他投资者转让被收购企业（或合资企业）的股权以及获得利润分红等方式获取投资收益，中方投资者的影响力已经非常有限，中方已经无法通过被收购企业（或合资企业）贯彻自身的战略意图。例如，在娃哈哈集团和达能集团的合作中，达能集团是娃哈哈股份有限公司的大股东，且合作双方约定“娃哈哈”的商标权归娃哈哈股份有限公司。这就决定了娃哈哈集团无法借助娃哈哈股份有限公司来贯彻自身的发展战略，而当娃哈哈集团独自使用娃哈哈的商标发展出一些新的业务时，达能集团和娃哈哈集团之间出现了严重的冲突。再如，德国公司与西北轴承集团的合作中，双方组建了股权结构为51:49的合资企业，在其后的运作中，由于合资企业连续亏损，西北轴承集团最后不得不将自己所拥有的49%的股权以非常低廉的价格转让给了德方。
（二） 在股权上双方处于地位平等，但我国企业失去了实际控制力。
这一情形主要出现在中方与外方建立的股权结构为50:50的中外合资企业中。受到国家政策限制，企业在合作之初对于合资企业的身份和地位的认知等方面的影响，一些跨国公司和国内企业组建了50:50的中外合资企业。单纯从股权结构来看，合作双方地位平等，双方需要在协商一致的基础上共同决定涉及合资企业未来发展的重大事项，如人事安排、战略定位、项目投资等。然而，在企业的实际运行中，随着市场环境的变化和合资企业自身的发展，中外双方在合资企业中的地位发生变化，在一些合资企业中，外方逐步居于主导地位。在这种情况下，虽然中方和外方对合资企业的最终收益享有同样的分配权，但是，在实际经营中，中方失去了对合资企业应有的控制力。例如，上汽和德国大众在20世纪80年代中期组建了50:50的合资企业，然而，在其后一直到21世纪初的这段时间里，大众在上海大众的重大决策中拥有更大的发言权，上汽对上海大众的实际影响力非常有限。最终，在上汽与通用合资建立的上海通用投产之后，特别是在我国政府明确提出加强自主创新之后，上汽对上海大众的影响力才有所上升，才对合资企业拥有了与股权相一致的控制力。
（三） 在股权安排上享有较大的控制权，但我国企业实际并未拥有相应的控制力。
这种情形主要出现在我国企业与国外企业组建由我国企业控股的合资企业，或者我国企业收购他国企业的过程中。通常的情况是，根据双方达成的出资或者收购协议，国内企业处于控股地位，从法律地位上讲，拥有对合资企业或者被收购企业的主要控制权。然而，由于国内企业缺乏合格的经营管理人才，或者缺乏相应的管理知识和经验，无法对被收购企业或者合资企业实施有效的控制，最终导致控制权旁落到外方手中。例如，2004年，TCL与阿尔卡特合作，TCL以现金入股，阿尔卡特以旗下的手机业务入股，双方共同组成股权结构为55:45的合资企业T&A。依据这一股权结构，TCL向合资企业派出4名董事，阿尔卡特派出3名，且TCL派出人员担任合资企业的董事长和CEO。显然，股权和人事安排都确保了TCL对双方组建的合资企业拥有很强的控制力，在关系T&A发展的重大事项的决策上拥有主导权。然而，在实践运行中，由于TCL缺乏合格的跨国管理人员，T&A在法国的一个由360人组成的研发机构处于失控状态，TCL向T&A派出的管理人员无法有效判断这一研发机构提出的资金使用方案是否适当，几乎一概放行。最终，T&A在法国的研发机构成为公司亏损的重要源头，在短短两个季度的时间里，为公司带来了数亿元的亏损，并迫使TCL重组T&A。
（四） 双方的合作不涉及股权安排，但我国企业在合作中实际受制于国外企业。
大量的企业间国际合作往往并不涉及股权安排，更多地表现为单纯的契约型合作，如国外企业委托我国企业进行技术开发、产品生产、市场开拓，国外企业与我国企业在相互分工协作的基础上共同开发和生产产品，我国企业委托国外企业进行产品开发、市场开拓等。当双方签订的合作条款存在着明显的有利于国外企业的不平等条款时，当我国企业对国外合作企业的行为过程缺乏有效的监督管理机制时，都有可能出现合作失控。例如，从2001年7月开始，长虹和美国的APEX公司合作，向美国大规模出口彩电。然而APEX公司总是以产品质量有问题、长虹发出的货没有收到等为借口，拒付或拖欠货款，最多时拖欠货款高达40亿元。虽然长虹最终采取了法律等手段，并收回了部分货款，但是从整体效果来看，长虹对这一合作过程的控制力非常有限，并最终导致了数十亿元的损失。
三、我国企业规避控制力风险的主要途径
在国际合作中，有效控制力的丧失将给企业带来严重损失，也会影响到我国某些产业的发展前景，甚至会影响到国家的经济安全和国民经济的未来发展，为此，在境内以及境外寻求与他国企业开展合作的过程中，我国企业必须注意避免陷入不适当失去控制力的困境之中，努力使合作不偏离自身的战略构想。为此，我国企业需要做好如下几点。
（一） 严格区分战略性合作与策略性合作。
战略性合作，又称战略联盟，是指合作期限长、企业投入资源多、合作结果对企业长远发展具有重要影响的重要合作，如共同组建合资企业，与核心零部件供应商签订长期供货合同等。策略型合作是指合作期限短、投入资源少、对企业的生存和发展不会产生重要影响的合作，如企业之间在一般性的原材料采购、技术开发、委托加工、经销渠道选择等方面所进行的合作。对于和国外企业进行的战略性合作，企业必须高度重视控制力问题，要特别注意不能轻易在控股权方面进行让步，要充分关注与股权安排无关的实际控制力，要对双方合作的运行机制进行周密的设计，要充分考虑保持对合作拥有适度控制或影响力所需要的人才基础和自身的现实状况，要选择忠诚于本企业且能力出众的优秀人才代表本企业处理双方的合作事项，要对合作过程保持及时的监控等。对于策略性合作，在控制力方面的要求可以适当降低。
（二） 努力规避合同条款陷阱。
在国际合作中，有些控制力的让渡是企业在权衡了双方合作所能带来的利益和损失之后做出的权衡的结果，或者说，是企业主动放弃了一些控制力，以保证双方能够达成合作，并借此实现自身的战略目标。但是，有些控制力的丧失却表现为自身并无意愿，而是中了合作方的圈套，最终被迫放弃对双方合作的控制力。在对各个国家的法律法规不熟悉、对国际合作过程中的商业准则不了解、对行业未来发展前景把握不够准确的情况下，一些合同条款表面看来是公平的、是企业认可的，但实际上是有损企业利益的，而企业自身并不能洞察这些条款的作用，结果认同并签订了包含类似条款的合约。为了避免出现这一情形，我国企业需要仔细研究双方合作的每一条款，吃透条款发生作用的条件和由此可能带来的结果，必要时请国内外专业的中介组织给予咨询和帮助。
（三） 特别关注涉及重要经济部门、核心技术的国际合作。
通常来说，越是在整个国家和社会生活中重要的经济部门，越能够保持长远的持续发展，拥有较为广阔的市场前景；越是能够把握行业的核心技术，越能够保持长期的持续竞争优势。因此，除了看重中国巨大的市场潜力和廉价的劳动力、原材料等之外，近年来越来越多的外国企业努力掌握行业的核心技术、占领中国各个行业的制高点，越来越多的外国企业努力依据WTO原则与中国政府的承诺进军中国的一些重要经济部门。但是，在我国企业进军国际市场过程中，他国政府和企业往往努力避免缩小我国企业和国际领先企业的技术差距，设法阻止我国企业在其重要经济部门拥有很强的影响力。面对这一格局，我国企业一方面要应对在国内来自跨国公司大力进入经济部门和全面控制行业核心技术的压力，另一方面要努力克服进入国际高端市场的重重障碍。
（四）高度关注合作方的能力及合作诚信记录。
我国企业除了需要关注由于股权结构安排、合同条款等本身带来的不适当的控制力减弱或者丧失之外，还要关注可能由于国外企业未能完全履约所带来的控制力问题。也就是说，对于某些国际合作，我国企业对双方依照合同所达成的合作协议中规定的合作控制力的分配是满意的，如果对方能够很好地履约，则合作中不会出现控制力问题。但是，如果合作伙伴不肯履约，或者无力履约，则可能带来控制力问题。因此，我国企业不仅要看到合作方在合约中给出的承诺，而且需要仔细分析对方是否有能力实现承诺，另外还要调查对方以往的国际合作诚信记录，了解对方是否会存在故意违约的先例。
（五） 不仅重视合作时的控制力安排，更要重视控制的动态变化。
企业间国际合作的外部环境处于不断变化之中，每个伙伴企业自身的资源与能力状况、战略目标与战略重点也在不断演化和调整之中，受此影响，伙伴企业对于双方合作进程施加影响的意愿和施加影响的能力都在不断变化之中。因此，随着双方合作进程的不断演进，双方对合作影响和控制的力量对比关系可能会在动态中发生变化。因此，我国企业在进行国际合作时，需要尽可能对未来双方控制力变化的各种可能结果进行预测，并提前给出相应的对策。
（六） 借助不断提高自身的竞争力来提高合作中的控制力。
从根本上讲，在合作过程中的控制力强弱，取决于合作各方的力量对比关系。通常来说，力量较强的一方面，常常依靠自身雄厚的资金实力、先进的技术、优秀的人才队伍等，在合作中获得较强的控制力，甚至控制合作伙伴的行为，而竞争力相对较弱的一方，则常常处于被动地位，容易被迫失去控制力。因此，我国企业必须把国际合作看作是提升自身竞争力的一种有效途径，并努力借助各种途径不断巩固和提高自身的竞争力，以此作为规避控制力风险的根本途径。
（作者单位：南开大学商学院）