论矩阵型合同管理组织

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建筑安装工程承包合同，是以最终建筑产品为对象，依照建设方提供的设计施工图纸、总概算，按工程范围和内容，建设工期，工程质量，工程造价，工程价款支付，验收标准，材料设备供应以及竣工结算，交付使用及双方相互协作事项、违约责任、奖罚条件等内容订立的。建筑施工企业按承包合同所承担的义务，通过总、分包内容，制定生产经营计划，采取包工作量，包质量、包成本，包利润，包产值，包安全等各项指标，把部门之间、生产单位与职工个人之间的权利义务关系用合同形式使之相对固定下来，把执行合同与物质利益直接联系起来，通过合同的执行，把力量集中吸引到一定的目标上来，这种定目标、定责任、定奖罚的管理方法和形式，就是建筑企业围绕工程承包合同实行的目标管理，执行起来有针对性、有实效性，是看得见，摸得着的实体，是真正具体的目标管理。

建筑施工企业提高经济效益的关键，是加强企业的合同管理，这也是建筑市场健康发展的关键。建筑施工企业合同管理包括：1、施工合同管理。这是施工企业合同管理的主题，是施工企业赖以生存的基础；2、其他合同，如采购合同，施工机械租赁、内部承包合同等的管理。施工企业应将与其生产经营活动有关的全部经济合同，视为一个整体进行有效的管理。由于施工企业专业特点的限制，在各类经济合同中，施工合同应当也必然处于主导地位。基于此，本文探讨施工企业合同管理制度，将立足于施工合同管理。

在建筑业起步阶段以及相当长的一段时间里，施工企业的合同管理多采用职能型合同管理组织体系，这种组织体系使每一个项目的合同班子分别从公司的不同职能部门接收指令，这些指令都是围绕企业的经济效益，围绕项目合同履行而发出的，项目的合同班子都应予以执行。但各职能部门对同一信息的理解和判断都有其局限性，因此发出的指令有时会不完全一致，也有许多相互矛盾的，这样会造成项目合同管理班子工作上的混乱，从而导致效率的低下，不利于合同的有效管理和企业经济效益的提高。

有鉴于职能型合同管理组织体系的不足，加强施工合同的有效管理，提高企业的经济效益，很多建筑施工企业开始尝试采用线性合同管理系统，这种组织形式的主要特点是项目合同班子在从项目投标开始到施工合同终止结束的整个项目施工合同管理过程中，所接受的指令来自项目经理，而公司的各职能部门不直接参与项目的合同管理。这使得项目施工合同的投标、谈判、签约和履行保持了一致性和连续性，有利于提高效率。但它的缺陷在于：①企业合同管理完全分散， 当某一项目合同的订立和履行可能与企业整体经营战略和利益出现矛盾时，无法进行协调和平衡，从而不利于企业整体经济效益的提高； ②每一项目合同班子都要独立负责从该项目投标至合同终止的全面合同管理，项目合同班子应谙熟投标策略、程序、报价规律、谈判技巧， 善于处理合同事务，具有很高的业务素质、灵敏的反应能力和广泛的技术、经济、法律知识。当企业同时承建多个项目时，就需要许多这样高水平的人员，这是不够现实的。

矩阵型合同管理组织体系很好的弥补了上述两种组织体系的不足，这种形式的特点是实行双向控制，分阶段确定主控制线。在投标和合同订立阶段，为了做好合同预算，订好合同条款，应以企业合同班子为主，对各项目施工合同实行纵向统一管理，以充分贯彻企业合同战略，保证企业整体利益，同时，项目合同班子应充分参与此阶段的合同管理工作，为合同履行阶段工作的顺利开展打下良好的基础。在合同履行阶段，以项目合同班子为主对项目合同实行横向管理，使其有充分的精力来集中处理该合同事务，提高项目施工效益，由企业合同班子辅之。在合同管理的两个阶段，都是线性的，不得有交叉命令产生。这既可使企业将有限的高水平合同管理人员集中起来，控制企业合同管理全局，又不否认其对项目合同管理的指导和协调，同时也不违背合同履行阶段项目经理对项目施工全面负责、项目合同班子不接受多头指令的管理原则。

在矩阵型合同管理组织体系中，企业合同管理班子和项目合同管理班子的管理职能是不同的。

（一）企业合同班子的职能

企业合同班子在合同生效前阶段起主导作用。

1、收集建设市场各类信息，主要是招标信息和工程造价信息，以期从中捕捉投标竞争机会，并为投标活动准备充分、全面的资料。

2、汇总各项目施工合同履行情况。目的是了解和掌握企业当前和今后一段时间资金和施工力量运用状况，为确定投标策略和进行企业内部平衡提供服务。这是在合同履行阶段发挥其辅助控制功能的一个方面。

3、在对建设市场信息和企业现有合同履行状况充分掌握的基础上，经分析、整理，并慎重调查招标人、招标项目的可靠性，提出对具体招标项目投标或不投标的建议。当建议投标时，应初步制订投标策略，分析预期盈利可能性，当建议不投标时，应陈述理由。然后将建议提供企业经理决策。

4、 执行投标决策。这有两层含义：一是当决策投标时，负责投标全部工作，直至合同签订， 二是在投标过程中，及时将发现的问题反馈给上层领导并提出合理化建议，协助领导做出正确的投标决策，并按决策执行。

5、协调各项目施工合同的履行。这是发挥其在合同履行阶段的辅助控制职能的又一个方面，但只是协调，不是命令。这一职能体现在：①发现各项目合同履行中的共性问题，加以研究，提出改进建议，供各项目合同班子参考，或供企业经理决策后，再通过企业经理--项目经理--项目合同班子的途径最终由项目合同班子执行。②从企业整体经济效益或企业形象出发，对各合同项目所占用的施工力量和物资资源进行平衡，向企业经理提出必要的在各合同项目间进行施工力量或物资资源合理调整的建议。当项目合同履行中遇到项目合同班子无法或无力处理的问题时, 出面协调或参与处理。

（二）项目合同班子的职能

项目合同班子主要在合同履行阶段执行控制职能。

1、收集合同执行中的信息。包括质量、投资、进度三大控制目标的完成及变动状况，合同双方履行义务的状况，对方索赔情况， 可能影响三大控制目标完成的施工条件和其他因素，如经济形势、物价变化等的变动状况。

2、提出建议。对收集到的信息进行整理、分析，从中发现问题，主要是是否违约、是否影响三大控制目标的实现、是否会对己方造成某种损失或危害。针对分析结果，提出关于改进合同履行状况，索赔或反索赔，合同纠纷处理，合同变更或解除等的建议，提供项目经理决策。

3、执行项目经理关于索赔或反索赔、合同纠纷处理、合同变更或解除的决策，参与或独立完成这些工作。

4、检查、协调项目经理班子中各职能部门或各作业队组对项目施工合同、对项目经理关于合同事务的决策的执行情况，这时，项目合同班子实际上是行使项目经理在合同管理方面的组织协调职能。

5、定期或不定期向企业合同班子呈报项目施工合同履行情况，以使企业合同班子很好地履行其辅助控制职能。同时，这也是项目合同班子执行其后继项目合同前期阶段辅助控制职能的具体工作。

在矩阵型合同管理组织形式中，企业和项目合同班子的密切配合始终是非常重要的。企业合同班子必须通过项目合同班子来全面掌握企业合同履行情况，而这是企业合同班子向企业经理提出正确建议的必要前提，项目合同班子必须在企业合同班子的帮助下，才能准确、全面地理解和掌握合同内容，而这是完美地履行合同、恰当处理合同事务的必要前提。

建筑企业生产经营的体制结构，既是统一于一个工程承包合同的主体，以最终产品为对象，又是围绕合同主体，把各项指标任务分解落实到业务部门和生产基层，是采取各种承包合同形式使之相对固定的生产关系。因此，它需要网开四面、疏而不漏、提纲接领、纲举目张的矩阵型合同管理系统，按照各自的在合同管理的不同阶段，定目标，定责任，把执行合同效果和企业职工利益捆在一起的全面合同目标管理，在建筑企业内部，形成一个纵到底，横到边，多层次、多方面的合同管理网络，全面实现具有建筑企业特色的合同管理体制。