房地产公司大成本控制与管理浅析

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇房地产公司大成本控制与管理浅析范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

摘要：随着国家宏观调控对房地产行业调控力度进一步增加，越来越多的大型房地产企业正面临着前所未有的压力。房地产企业要在国家严格的宏观调控以及激烈的市场竞争生存和发展，除了雄厚的资金，先进的管理理念，而且还非常必须重视项目的成本控制，成本控制度必须在计划内，有效控制成本，才能最终获得较高的企业利润及回报。

关键词： 目标， 过程， 监控， 评估

中图分类号： F293 文献标识码： A 文章编号：

Abstract: along with the national macro-control of real estate industry regulation and control efforts to further increase, more and more large-scale real estate enterprise is confronted with hitherto unknown pressure. Real estate enterprises in the national strict macro-control and market competition the survival and the development, in addition to abundant capital, advanced management concepts, but also must pay attention to the cost control of the project, cost control must be within the programme, effective cost control, in order to obtain a high corporate profits and returns.

Key words: target, process, monitoring, evaluation

随着中国房地产市场日益走向成熟，房地产行业的竞争逐步规范化。房地产企业要想获得经营利润，除了提供适销对路的住房，还要最大限度的降低开发成本，严格控制成本支出。大家都知道“利润等于销售收入减成本”这个简单的公式，充分体现了成本管理的重要性。如何利用IT手段，科学的管理方法，提高房地产企业的成本管理水平？我们根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，总结了以下四点行之有效的方法供大家参考：

1.锁定源头——目标成本

目标成本就是一个企业预定的，在一定的时间和努力实现的目标成本，项目成本在控制线内。成本目标的核实与确定，项目成本规划与控制具有重要的指导意义。许多项目成本失控是一个很重要的原因是：事先没有建立明确的目标成本，即使有也比较粗的线，通常只是一个“粗略数字”，和真实的时间来执行，“大致的数量”往往是经不起考量，而不能作为一个项目的成本控制线。

设定目标成本，目标成本标准成本结构树层层分解的基本思想，通过预算执行部和行动计划，让目标成为可执行行动计划，并在实际结果和比较分析的目标实施过程中，找出差异，分析原因，制定改进措施。建立标准化的流程：描述了如何“估算成本”，如何“规划设计”项目发展的各个阶段，“扩充设计”，“建筑设计”在各个阶段的目标成本的完成，在层层细节中修订，并形成最终的目标成本，指导招标，施工，采购和其他经营活动中使用和管理的成本。目标成本项目进度的精度受影响的主要原因是进度过于紧和缺乏一个标准的目标成本计算系统两方面的原因。

2.过程管理——明确岗位职责制定责任成本体系

“责任成本体系”是成本管理的目标明确的专业职能，并与技术经济指标反馈的帮助下，履行其职责的评估。从“成本”到“耗资管理”谁做，责任成本解决的是成本管理过程中谁来做和做什么的问题。谁做呢？我们有它的位置和控制相关的成本？做什么？这些岗位的成本控制指标？为了什么？如何评价？“责任成本体系”包含四个因素，即责任范围，责任部门/当局，评价指标，评价部门。我们可以完成的四个要素的定义，建立责任成本制度框架，以“组织”的水平，以确保目标成本的顺利实施。落实工作责任，落实责任到人，以减少“的目标和执行脱钩”的现象，真正的“权力的职责是明确的，可以在”责任成本。“责任成本体系”设计成本下降到真正点，确保目标的实现，因此“责任成本体系”，“责任”的分工，在现实中，目标成本管理体系密切相关。简单地说，“责任”的集合应该来自“成本结构体系”。在理论上，我们还可以使用“责任线”，把它当成“成本体系”的每一个分项来看待，并确定相关的主管部门、评价指标、评估部门。当然，在真正的投入工作后，考虑到可执行性，我们也许必须把最核心的部分提取出来进行重新规整并加以执行。此次过程管理明确了“成本责任体系”，按照部门/职位对其负责的“责任区域”进行扩张与合并，我们就可以得到岗位/部门的目标成本集合。但怎样才能确保部门/职位的成本目标能够顺利完成？因此，我们必须诠释一套完整的“工作流程指导书”，以规范行为的部门/位置，也就是说，必须从“系统”方面确保实施目标成本水平，保证成本控制，这“工作流程管理”。我们可以把房地产开发过程划分成若干相对独立的过程，每个过程中都定义了相应的规范的过程中系统，同时重点定义每个操作过程和控制成本的相关穴位，包括经济技术指标的量化。因此，我们可以达到这个水平，在日常业务过程中的成本控制，真正的执行力渗透的基本路线。

3.动态监控——成本法跟踪执行

经历过两个基本步骤“明确目标”、“明确责任”来实施成本控制后，我们进入最重要的第三步：目标成本执行后续 - 动态成本。动态成本反映在项目实施过程中，预计成本，目标成本，通过实时响应和动态成本的差异，并协助有关部门及时发现和解决问题，实现成本控制。动态成本：成本是核心的动态实时，动态指的是该项目的整个生命周期中的任何时间点，可以控制项目的成本，例如，新的状态，每平方米单方面的综合成本是多少？我们强调“在项目执行过程中的”实时计算项目的总成本，只有这样，可以控制成本，辅助决策。如果仅该项目年底相关的成本数据，居然可以完成的基本成本会计职能，以项目没有任何帮助控制成本，因为在该项目结束时，什么是做可以不被撤销，这是来不及交谈关于如何进行成本控制，实现动态成本计算？核心思想就是：一个中心，三个主要线路。动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同的成本是动态成本变化最大的部分，“波动性”决定其成本控制是其中重中之重。但“非合同成本”，如“政府批准建设成本”，是比较容易控制的。这是因为工程承包合同的不确定性，导致成本控制的复杂性，体现在企业的实际，就表现为“黑洞”的形式，改变“超付成本钱”等失控现象一次又一次出现。因此，我们在成本管理必须“以合同为中心。”三条主线：“动态成本”，“实际成本”，“实际自付费用”。“动态成本”反映任何时间的综合项目成本及结构分布：“实际成本”是指到当前项目中已验证的工程量，“动态成本”对比，可能反映了该项目的整体进度：“实际支付费用“是指实际支付的金额，”实际成本。“对比度反映的付款计划，包括应对，支付的真实情况。三线能很好地反映该项目的成本支付进度。成本管理系统 - 管理目标成本/动态成本是很重要的工具。动态成本的构成比较复杂，为了获得实时动态成本相关数据，成本核算，成本控制，都是为了实现这一目标，我们必须借助信息手段，提高管理水平的企业成本管理。成本管理系统实际上是一个实时反映项目成本的信息平台，它可以帮助我们建立成本结构，标准的操作流程，实时记录和跟踪的核心业务的发展，业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统是围绕合同管理的核心，包括估计成本、目标成本、合同台账、合同结算，支付管理、财务规划、动态成本函数。该系统还可以提供决策依据，如付款时间，历史记载了很多的工作能够依靠成本管理来简化基础，透明和实时查询可以让人们提高效率和项目的监测和控制。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大大提高了企业的成本控制能力，加快决策进程，并增强企业的核心竞争力。

4.评估界定——劣罚优奖，用数字说话

确定目标成本，明确责任制，业务过程的实时跟踪和控制，在完成前三个步骤后，我们可以根据有关性能进行评估。最终项目实施的结果“动态成本”和“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；以“执行过程实际完成的经济技术指标”和“责任成本体系”中的实际表现，我们会好在绩效评估方面做更多更精准的判断，拟清部门/成本控制中的位置和真正的“坏罚好奖”数据。成本数据库：我们进行绩效评估的同时，也给该项目的成本控制以及时的总结，并与项目“目标成本数据”，“动态成本数据文件”一起，在此基础上提取关键的成本指标，并最终形成“成本数据库”项目。通过的“成本”数据库的建立，所有项目的成本数据将被保存，和未来的业务发展起到了重要指导作用。“成本数据库”的建设，充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，可以很好的安顿下来，尽量规避人员的流动和侵蚀，使房地产企业的成本管理跟去年比跨出新的一步。

总结

利润的最大化是房地产企业开发过程中必须面对的问题,影响房地产企业利润的因素就开发过程而言,成本是一个相当重要的影响源。成本是企业利润体现的关键,房地产企业在房地产项目开发过程中面临着项目成本控制问题,如何对开发过程中的成本进行有效控制是企业必须解决的问题。实现企业利润最大化往往从开发成本控制、成本管理、施工项目成本控制三方面入手。总之,房地产整个开发和经营的过程，就是一个成本控制和整合各方面资源的过程，“开源”与“节流”必须并举。要不一不小心就成了“负”翁，危机重重，如果影响到整个供应链，那样麻烦就会更大，说不准就导致整个企业瘫痪。“省钱就是赚钱”，谁能在成本控制领域走得更远，谁就会在竞争中抢占优势！

参考文献：

[1]沈艳.成本管理与控制 [M].北京教育科学出版社，2011（06）

[2]李宇椿.工程管理与成本控制[M].北京教育出版社，2011（02）

[3]陈荣.成本管理工程[M].人民教育出版社，2010（3）

[4]文艺.地产工程管理学[M].上海教育出版社，2009（5）

注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。