关于集团信息化复杂度的思考

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇关于集团信息化复杂度的思考范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

李波 远卓管理咨询顾问有限公司总裁，高级资深顾问

企业信息化要取得成功很难，集团企业信息化要想取得成功更是难上加难。和单体企业相比，集团企业的信息化问题一般要复杂许多。这些跟集团企业本身的复杂性有关。

集团公司通常分为二大类:一类下属公司业务的同质性很高，主业十分集中，但下属公司的地理位置分散，服务于分布在不同地域的客户，如电信集团和银行集团等;另一类是所谓的多元化集团，下属公司的地理分布较为集中，但子公司的业务或是处于价值链的不同位置，称之为相关多元化，或是分布在完全不相干的行业。

本文试图列举出集团企业信息化问题复杂性的具体表现，并探讨解决的方法。

信息化的服务对象和层次复杂

单体企业的信息化的实施一般多从直接支持核心业务的应用系统入手，服务于各个业务部门的信息共享和协同运作，支持业务一线的操作人员活动，并将信息反馈给管理层。对集团企业来说，信息系统仅仅服务于某一类型业务显然不够;而要支持不同相关和非相关类型的业务，还经常要考虑地理跨度的业务支持问题以及网络基础平台的选择。

从集团管理的角度看，信息系统的价值不光体现在对具体业务过程的支持方面，同时要考虑如何利用信息手段来实现控制整体经营风险、落实全面预算管理和战略绩效考核等管理要求。集团管理层的首要任务是实现集团价值最大化，实现全集团范围内的快速协调和资源调度，集团需要具备及时获取经营运作信息和外部竞争环境信息的核心能力。

服务的对象和层次不同，信息手段的选择也必然有区别。单体企业往往可以考虑实施一套带有行业特点的解决方案或者ERP产品作为主要的信息平台，但集团企业内部不同业务要求的应用重点常常会不一样，单一平台的确定难度就大多了;此外，集团战略管理层的信息需求与业务层也不一样，更多是依靠灵活性较强的决策支持系统EIS、依靠和外部信息环境大量交换的“知识系统”、和依靠专家系统来满足。

信息化实现的路径选择复杂

在信息化工作中常常听到一句话:位子越高离信息资源越远。还有一句话是:上的应用系统越多，领导要看到关键数据越困难。这是因为以往的信息化建设通常是遵循“自下而上”路径，但一是下面的应用“永远”也建设不完，新的业务需求和新的技术手段层出不穷，软件的生命周期越来越短;二是业务上往往强调部署某一特殊应用的快速性，而不是数据的规范性。在集团企业，这些问题更加严重。通过对以往信息工作的反思，人们开始更多考虑“自上而下”或者“上下并行”的实现路径。

路径的复杂还因为集团同时面临管理控制和发展业务两大任务，从而产生了信息化建设策略选择中两种不同侧重的模式:规范控制模式和灵活创新模式。规范控制模式下的信息化理念以整合和集中为核心，配合集团规范业务模式和管理控制的要求。整合的基本形式是用标准化、一致性的关键信息覆盖整个集团的组织与业务;配合整合路径要求，集团一般需要采用大集中的标准财务软件系统和人力资源系统，实施统一的信息管理组织;集团总部和子公司两个层面均采用集成一致的应用架构和同一数据中心。

灵活创新模式的信息化路径强调的是如何支持下属企业的业务创新速度。在关键应用的实现方式和步骤上，通常根据实际需要在集团总部和各子公司部署不同的模块，数据结构也多采用分散的部署架构，以灵活为导向的信息化路径优点是以高实施风险和信息化高投入为代价的。

数据标准化工作的复杂度

大家逐步认识到信息资源也是企业重要的战略资源之一。开发信息资源既是企业信息化的出发点，又是企业信息化的归宿。但是在中国的集团企业中，由于各个子公司信息化起步不一、应用系统不同而且多数为信息孤岛，信息资源管理的基础极差，具体表现为:数据冗余混乱、分散，重要的业务信息或是个人所有或成为部门所有，同一数据多次多处输入，系统间的数据接口过多。

要实现信息的快捷流通和共享，要使得数据是面向业务主题的，而不是面向单证报表的，要实现一项数据一次一处输入系统，就要系统建立稳定、规范的数据模型，应用一系列数据标准管理的工具，形成基于主题的高水平数据应用环境。创造这样的数据标准化环境，在集团企业的难度要大于单体企业。

一般来说，财务数据的标准化是整个集团数据标准化工作中的重要组成部分。考虑到与业务控制需要的管理会计结合层度，通常可在二种不同的财务数据标准化策略中选择。一体化策略:借助于高端财务软件中含有的标准化数据结构实现集团上下一体化的财务和业务数据的标准化，这类财务软件往往带有支持业务的模块或者支持相应的开发;并行建设策略:集团总部保留传统的帐务系统软件，子公司实施支持业务的带有管理会计功能的另外一套业务软件，这样将分别整理帐务系统与管理会计系统的数据结构，二者之间定义数据接口，二套体系可能有时长期并存。

规划的复杂度

单体企业的信息化规划虽然也要涉及平衡改革目标和现状的问题，但如果企业的经营模式已经确定，规划很快就会落实到系统目标的设计和具体的选型问题上。而大型集团企业的信息化规划工作则较复杂，往往涉及到集团战略的配合、各个业务板块的转型、流程再造、和企业政治等方面的问题，同时由于集团各个阶层人员的期望值往往有所差异，利益和角度不同。因此在信息化过程中，往往认识不一、目标和动机不一，这些不一致和矛盾会带来许多内在的风险和困难。

这样来看，一个集团的信息化规划目的更多不是关于软件和信息平台的选择，而是为后续一系列的项目实施提供“保驾护航”的共识性文件纲领，是关于后续信息化建设项目任务（包括软硬件项目、管理咨询项目、培训项目任务）的一个全面计划。通过规划，清楚界定了后续信息化建设各个阶段的重点和阶段性目标，明确资源投入顺序和优先级，也对竞争资源的不同需求作优先级别排序。规划控制和平衡了不同内部用户的需求，减少了不一致的需求，保障了建设期间合理优化使用资源。

此外，在规划管理和总体控制方面，信息化服务体系的建设和流程规范方面，总部信息管理部门在信息管理和服务的功能定位方面，复合型人才培养方面，总公司和子公司信息管理部门的定位与人员能力要求方面，集团企业与单体企业的做法，也大不相同。