中国式OTT

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OTT的机会在于手机与电视交融的入口上

作为2012年的热门词汇，OTT（Over The Top of Internet）正受到越来越多的关注。市场研究机构IMS Research最近报告称，未来五年优质长内容将推动OTT收入，到2017年广告收入将增加到134亿美元。

在中国，OTT似乎已成为一个没法定义也不需要定义的名词。借用一个段子：OTT是个筐，什么都往里面装。概念混乱！

其实中国的OTT可以有一个很好的表述——“一云多屏”，只是与国外的路径不一样，不能按照词面本身的意思“过顶传球”来理解。在国外，没有跨过运营商的都不叫OTT，但是，在国内目前的影视节目大众消费市场及互联网用户消费环境里，如果“过了运营商的顶”，这球多半有去无回。

OTT在中国的发展基础是日益丰富的视频播放消费电子产品与传统电视机之间的矛盾。随着互联网消费电子产品的普及，随时随地的碎片化观影体验得到了极大满足，影视娱乐内容极大繁荣和丰富的同时，电视机的开机率却在直线下降。因此，如何满足观众的多屏需要成为背靠传统电视面向新媒体的从业者们需要解决的问题。

答案其实很简单，技术解决方案就是“云”，而代价则是烧钱砸带宽。视频网站们已经给广电新媒体业界做了很好的技术实现范例，但是在盈利方面他们却不是好榜样。

中国OTT的典型模式

目前，互联网视频服务商的盈利模式是后向收费的精准广告，通过对播放节目的类型和收集的用户信息及行为的分析，将广告运营做得更加精细化，目标就是抢夺传统电视广告的市场份额。而背靠传统电视面向新媒体的台属机构/公司如此革自己的命貌似就不那么理直气壮了，可能还得坚持前向收费之路才能与传统业务形成相对差异化经营。

开放环境是没法形成正向收入的，中国式的ott应当是技术创新模式下面向专网的云服务，并且发展路径首先需要捆绑运营商而不是跨过运营商。

对于网络运营商来说，直播不挣钱，但必须要做。因为没有直播的点播如无根之草，很难形成长期稳定的收入。而纯靠互联网来做直播，现有的网络条件下收视质量又不可保证。因此，IPTV+OTT 或者 DVB+OTT 就成了中国式OTT初期的典型模式。

传言里都在说运营商要被管道化，实际是运营商已经平台化。从单一自主经营话音通讯业务，到多元联合经营各种信息业务，与其说是运营商为信息娱乐服务商提供了良好的物流、信息流和资金流通道，还不如说是运营商为信息娱乐服务商们提供了一个完善的交易平台。

同时，OTT服务商需要通过互联网作为信息服务渠道，把手机作为节目导视的入口，而节目的播放则跨移动和固网两个网络进行适配，小屏小码流，大屏高码流。多屏多网联动，突破网络运营商的服务限制，塑造自己的服务品牌。就像开在XX商场里的YY专柜一样，商场是平台，YY是自己的品牌，OTT代表着一种全新的内容跨屏服务模式。

手机和电视分别安装OTT 的服务APK，各自也都可以独立访问视频服务，通过账号进行身份识别，可以实现跨屏的续播。

手机与电视直接通过本地WiFi相连使用DLNA控制，在手机/Pad上查阅导视、订购节目，遥控在电视上播放。

手机与电视配对的过程作为个人识别的方式，从而实现MyTV 的个性化设置。

当OTT与直播电视结合之后（含IPTV和DVB），将直播电视的信息与推荐业务关联，电视与手机/Pad实现跨屏联动，可开展第二屏扩展服务甚至O2O电子商务。

路径与核心竞争力

罗马不是一天建成的，OTT的发展也需要分多个步骤。

首先是网络环境。捆绑运营商的OTT不同于互联网的OTT，后者可以不分区域，而前者需要逐地开展。其实在中国目前的网络环境下，OTT只有配合着网络运营商的宽带部署节奏逐步向前推进才可能做起来，没有网络（包含内容商的CDN）的支持，消费者就是买回去也没法真正用起来。

其次是用户定位。简单的可以把视频用户分为两类，一类是资深网络用户，另一类则是非资深网络用户。对于资深网络用户来说，互联网等于免费大本营，BT到电脑里自个儿接根线在电视上播就行，所以他们基本不是OTT服务商服务的用户对象。而另一类非资深的又搞不懂设备怎么接、网络怎么配，卖给他一个盒子还需要有足够细致的上门安装及培训服务才能使用，他们之中那部分愿意为服务付钱的人就是OTT服务的潜在客户群。由此可见，那些所谓OTT了运营商的山寨盒子的用户也很难收到更多服务费，也不是中国OTT服务商们的目标用户。

接下来是产品体验。在如今电脑化趋势严重的消费电子领域，如何简化操作提高体验是通过集采很难解决的问题，尤其是跨屏整合的业务，面对很多不确定要素的组合，如何才能保证舒适的用户体验？这需要专业的视频服务提供商很长时间的服务经验积累与改进，是界面、后台和内容三者完美配合构建的结果。尤其是作为一个为大众提供视频业务的服务商，仅仅做好网络通道是远远不够的，真正的营销应该放在节目内容本身。

后面还可以有跨界营销。从近期某上市公司“颠覆日”的秀来看，除了炒作概念的成分之外，事实上也是针对其盒子不好卖的一个解决方案。从体验来看，该公司的内容和CDN做得都不错，但是走纯互联网视频的模式很难盈利，而在一个400块钱的盒子上加1500元的内容费又显得价格太高，老百姓很难接受。所以，该公司所谓的“颠覆”计划就是趁着明年液晶面板10代线规模投产的东风，对60吋以上的大屏OLED彩电进行增值销售，把1500元的内容费加在价值1万块钱以上的电视机上，为有钱购买大屏电视的高端用户提供超高清的增值内容服务。

在这个消费电子的年代，通过消费电子产品进行嫁接也是不错的想法。苹果的iPhone正是这个模式的代表之作，通过硬件产品来实现其软件和服务的价值，卖掉硬件就实现了盈利，而其硬件产品的使用又促进了用户对网络运营商服务的消费及ARPU贡献，于是就构成了捆绑网络运营商再面向用户的“B2B2C”完美搭配。后续内容和应用还可以持续挣增值的钱，而定期的产品硬件更新消费则将这种通过消费电子产品的嫁接模式构成了一个循环运转的消费闭环。

“优质的电视节目+跨网的传输渠道+灵活的运营策略”将构成OTT服务的核心竞争力。

OTT的目标

“摸着石头过河”，摸是手段、石头是路径，过河才是目标。

在笔者看来OTT的核心思维应是互联网，而互联网业界争夺的核心就是入口。所以不论通过什么路径和手段，OTT的目标也同样是入口。

有人说苹果赢在Vision（想象力），而OTT的Vision或许就在手机与电视多屏跨网交融的入口上。