情境领导与个人领导力提升

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇情境领导与个人领导力提升范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

【摘要】本文运用情境领导模型，分析了电视剧《亮剑》主人公李云龙的领导力特质，并据此延伸到个人根据情境领导理论的个人领导力提升，根据任务行为和关系行为的关系，并参照被领导者的准备度，来选择适合的领导风格，进而凭借自身的领导力特质，对被领导者施加影响。情境领导强调领导要因人而异，因材施教。

【关键词】情境领导 亮剑 领导力 个人提升

领导力，指一种试图去影响的尝试，也是一个团队和组织发展所必须面对的问题。电视剧《亮剑》主人公李云龙的精神品格和领导才能，揭示出一个成功领导者所应具有的典型特质。以及在组织变革过程中，领导者应该如何适应发展，增强素质，调整角色，激励组织成员发挥最大的潜能。

本文将就《亮剑》第一集前20分钟的具体情节分析主人公李云龙的领导力特质，并结合自身分析如何提升个人领导力。

一、《亮剑》中个人领导力特质分析

《亮剑》中李云龙将情境领导模型运用得十分到位，他仔细识别被领导对象的任务和要求，根据被领导对象的个人特点和准备度等级，细致地区分针对不同被领导对象的领导风格，下面将以实例说明《亮剑》中李云龙的个人领导力体现。

（一）识别被领导者的特点――《亮剑》中的思考力和注意力提升

识别对被领导对象的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。因为准备度与具体任务有关，由于被要求完成的工作任务不同，被领导者的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。

例如，在电视剧《亮剑》中，李云龙命令王承柱炸掉日军的坂田指挥部，王承柱要求向前推进500米，李云龙当即表示支持，因为王承柱对迫击炮操控实战经验非常丰富，李云龙在此时着重要求他领导力中思考力的提升，而显然这一支持是有效的。就情境领导模型而言，李云龙以关系行为支持王承柱，以双方良好的沟通来达到鼓舞下属的目标，实属高明。

然后，李云龙在从王承柱处了解到迫击炮的炮弹已不足时，立马大发雷霆，指责甚至是一贯的辱骂与体罚，王承柱委屈地向他说明炮弹不足是因为李云龙先前的命令，李云龙又立马由怒转笑，满脸堆笑地引导与安慰委屈的下属王承柱，以“地瓜烧”和“吃枪子儿”的典型的“胡萝卜加大棒”的方式要求王承柱务必击中坂田指挥部， 而此时的王承柱很受鼓舞，对这种方式十分受用。这也侧面体现出李云龙个人领导力中的制怒力，能够在几秒钟的时间内瞬间转换表情和情绪，这也是领导者所必备的一项情绪控制能力。

而在满脸堆笑、气氛十分融洽之际，李云龙表情又立马严肃地要求王承柱不要一心想着地瓜烧，一定要打中指挥部才有奖励，这也是他在及时地提醒王承柱个人的注意力提升，要专注于工作和自我，才能有成效。通过这一段情节和部分台词，能明显感受到李云龙个人卓越的领导魅力和才能，赏罚分明，这可是管理中很关键很重要的一条领导素质，也是他领导下属、影响下属的一个方面。

（二）对高准备度的被领导者的对策――《亮剑》中的调查力、权衡力

准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平，如图1所示。

准备度一（R1）：没能力，没意愿或不安。准备度二（R2）：没能力，有意愿或自信。准备度三（R3）：有能力，没意愿或不安。准备度四（R4）：有能力，有意愿并自信。

关于这四种准备度的判断，可以根据实际情况来判断。对于这四种准备度不同的下属，领导行为显然是不同的。情境领导理论的重点，在于与下属状况相吻合，所以进行下属准备度的判断，是这一模式的关键。必须注意，判断下属的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。

例如，在电视剧《亮剑》中，李云龙向一营长张大彪询问迎面作战的日军番号及指挥官时，张大彪立即准确答出，并且在作为领导的李云龙询问坂田部队的情况时，也能言辞准确地回答，这里体现了张大彪在李云龙的带领下，所具有的卓越的调查力和高准备度。而形成鲜明对比的，是坂田在向下属询问类似情报时，下属模棱两可地回答还不知道对手番号。

所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，领导者的性格、素质将决定着团队文化的基础，可以让一个团队爆发出强大的战斗力，让每个成员拥有撼人的拼搏精神，即便知道对手强大，也要“亮剑”，在最危急的关头用凝聚力和向心力引领着团队度过难关，最终实现企业的健康发展。对于一个企业来说，领导者的素养和思想很重要，会影响企业未来的发展路径。

而在另一个情节中，张大彪要求追击坂田联队，李云龙阻止他不要冒进，认为此举胜算不大，“赔本买卖咱不干”，这里体现了李云龙卓越的权衡力。对待张大彪这种高任务高关系下属，李云龙不在执行力上过分要求他，因为张大彪自身已经严格要求自己了。而在上级命令李云龙部后撤时，李云龙审时度势，分析之后让张大彪告知上级“与日军已交火，无法后撤”的假情报，这也是他对张大彪权衡力的一种影响。

二、个人情境领导理论实践应用

（一）被领导者的特质识别

每个人都是领导，我们在一个团队中工作，需要影响他人。任何时候，我们要对另外一些人试图去影响的时候，领导力就产生了。

例如，如果身边的重要被领导者的典型特点是低任务高关系，那么就需要依赖于不同的环境给予被领导者高强度的关系行为进行支持和指导。就个人角度而言，对于被领导者的一些任务和要求，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。这要求领导者在发挥自身领导力时除了要正确掌握她的发展阶段，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为。

一位优秀的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，要随着被领导者的成长与发展调整不同的领导行为。在其接受新任务或新目标的初期给予结构式指导、清楚明确的指示；当其意愿低落或意愿变化时，给予情感关怀与支持；在她能力渐长、可以独立自主时，可以减少命令行为和支持行为，使其充分发挥主观意愿，适当的领导行为可以有高绩效的任务达成，同时也有满意的效果。

（二）针对被领导者的个人领导力提升

对于我个人领导力提升而言，针对身边被领导者的特点及准备度，最重要的是以下三项能力的提升：制怒力、注意力、激励力。

（1）制怒力。在管理过程中，对于被领导者的管理应首先着手于情绪管理，而在管理对方情绪之前，应首先管理好自己的情绪，而“发怒”是最容易导致管理效率低下的负面情绪。因此，应首先提升领导者的制怒力。针对制怒力的提升，我梳理了以下三点。

理解。在领导过程中，往往领导者会因为被领导者的执行偏差或沟通障碍而发怒，此时领导者应抱有理解的心态面对被领导者，因为每个人的成长轨迹、社会认知、思维出发点是不同的，所以出现上述问题都是可以理解的，也只有在理解的基础上，才能做出更有效的沟通，从而解决问题。

包容。在领导过程中，对于业已产生的不良后果，领导者应持一种包容的心态，接受既定事实，直面被领导者的错误和领导者自身的疏忽，这样才能尽快将不良后果的负面影响降到最低。但包容并不代表纵容，领导者仍需让被领导者认识到自己所犯错误的严重性，端正其态度，纠正其行为。

“走进包厢”。当被领导者有意制造矛盾激怒领导者时，心态调节就显得尤为重要。在此，引入心理学自我领导中的实用方法――“走进包厢”，具体操作如下：在脑海中制造一个空房间，将自己的愤怒在臆想出的空房间里尽情释放，然后整理自己的情绪，走出脑海中的空房间，重新面对工作。此方法是行之有效的制怒方法。

（2）注意力。领导中的注意力是指领导者发现被领导者情绪、工作方向、方式等变化的发现能力，其中最重要的就是对于情绪变化的发现与领导。对于情绪的发现可以侧重于以下几点：沟通内容、沟通方式、执行效率、面部表情、语调语速、肢体状态，这几个方面都能很好地体现被领导者情绪的变化及状态，为领导者选择情境领导方法指明方向。

（3）激励力。激励力是指领导者对于被领导者情绪上的正向推动能力，这种推动能力不仅体现在被领导者情绪低落、缺乏信心的情境下，更要体现在被领导者任务达成、突破创新、渴望被认可的情境下。领导者只有在恰当的时候给予被领导者合适的激励，才能促进被领导者的成长，同时强化领导与被领导的关系。而且这种激励也应该是多元的，如物质奖励、言语激励、肢体亲近等，也应结合领导情境，选择合适的激励方式。

综上，情境领导是一项综合性任务工作，我们必须在评估准备度之后，确定个人的领导力影响。不同的情境对应不同的领导力，领导者应选择高效的行为模式。领导者应该对被领导者的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着被领导者准备度的改变，随之改变领导力影响。做到导人因其性，治水因其势。

参考文献：

[1] [美] 保罗・赫塞. 情境领导者[M].北京：中国财政经济出版社，2003.

[2]齐晓娟. 从《亮剑》看领导力[J].中国科技创新导刊，2013，（1）.