关于企业经营成本降低策略的再反思
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[摘要]成本领先是任何一家企业在竞争中取胜的法宝之一，降低企业的经营成本则成了所有企业必须面对的重要课题。因为，有效的成本控制管理可以带动企业的全局，这是任何一种改革或者激励措施都难以替代的管理策略。
[关键词]经营成本；企业管理；成本控制
[作者简介]林霞，供职于鹤山联塑实业发展有限公司财务部，广东鹤山529700
[中图分类号]F275.3 [文献标识码]A
[文章编号]1672-2728(2009)11-0089-04
一、降低企业经营成本的重要性
自我国改革开放以来，中国的企业管理虽然在各个方面都有很多突破和一定程度的创新，但相比之下，中国的企业在成本管理方面却没有发生根本性或实质性的变化，这在一定程度上会抑制企业经济的发展进程。于是，降低经营成本对提高企业经济效益无疑具有十分重要的意义。
成本概念有广义和狭义之分。广义成本是指为了取得资产或达到特定目的而实际发生或应发生的价值牺牲。例如，企业为生产产品而发生的耗费为产品生产成本；企业为购建固定资产而发生的耗费为固定资产成本；企业为采购存货而发生的耗费为存货成本；企业为提供劳务而发生的耗费为劳务成本。狭义成本是指为了生产产品或提供劳务而实际发生或应发生的价值牺牲，即生产及劳务成本(简称生产成本)。
广义的经营成本是经济资源的耗费，是以货币计量的耗费，是特定对象的耗费，是正常生产经营活动的耗费。
但就理论意义而言，企业的全部经济活动应当分为生产经营活动、投资活动和筹资活动，而这三项活动的损益在利润表中是要分开报告的，以便对其业绩分别作出评估。企业经济活动的正常损益和非正常损益也要分开报告，以便评价企业的获利能力。只有当生产经营活动的正常耗费计人生产经营成本，并从营业收入中扣减时，“营业利润”才能够反映出生产经营活动的正常获利能力。
就实际意义而言，降低企业的经营成本不仅可以提高企业在市场上的竞争力，而且也是企业增加利润的根本途径。
通常情况下，增加利润既是企业的经营目的之一，也是社会经济发展的动力，在任何情况下，降低成本都可以增加利润。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。
企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等威胁，内有职工改善待遇和股东分红的压力，经常遭受内外夹攻。企业用以抵抗内外压力的武器，主要是降低成本，提高产品质量，创新产品设计和增加产销量。其中降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力。可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时能生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可避免这类外部压力；成本降低了，才有力量去提高质量，创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。成本降低了，可以削减售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一。是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误。企业没有抵抗能力，很快就会倒闭。
二、经营成本管理水平落后的现状分析
20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，虽然许多企业结合本单位的实际情况，采取了有助于加强成本管理、提高经济效益的管理方式，但部分企业的成本管理水平依然比较落后，主要体现在以下几个方面：
1，成本管理观念的落后。不少企业将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大效益。通常情况下，企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品的最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天渐趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。
2，成本信息的严重失真。相当多的企业之所以存在着成本信息严重失真的情况，是因为企业的成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益。在现代化的企业制度或市场环境下，由于直接人工成本的比例大大下降，制造费用所占的比例大幅度上升，如果沿袭传统的成本计算方法，就会导致产品成本信息的严重扭曲，使企业选择错误的产品经营方向。更有甚者，有些企业管理者为了向投资者尤其是中小股东有一个好的交代，粉饰其管理业绩，采取虚减成本、虚增效益的手段，如琼民源事件、银广夏事件；一些民营企业为了少缴税甚至不缴税，虚开购进发票，虚抵扣增值税；虚增成本，少缴企业所得税；一些企业成本管理混乱，基础工作不扎实，很难准确地核算产品成本，因而对外披露成本信息不准确。
3，成本管理模式、方法和手段落后。长期以来，我国企业实行的是一种以计划价格为基础、以事后核算为重点、以完全成本法为内容的算账报账型的成本管理模式。这种模式可以说是过去高度集中的计划经济体制的产物，与社会主义市场经济体制不相适应。主要表现在：一是盈亏同企业无关，企业成本意识淡薄，损失浪费惊人，甚至不少企业虚盈实亏；二是成本管理方法和手段落后，没有真正形成科学的成本管理体系，缺乏适应社会主义市场经济体制需要的管理方法和现代化的管理手段；三是成本管理的现状不利于企业转换经营机制，不利于企业成为市场竞争的主体，也不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，建立并运行有效的全新成本管理模式。
三、降低企业经营成本的对策分析
在市场经济和现代企业制度逐步建立完善的过程中，深化企业的成本管理始终是一个突出而又迫切的问题。市场经济一方面为企业的发展提供了任意驰聘的广阔天地，另一方面使企业面临着激烈的市场竞争。企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平生产经营，才能在竞争中立于不败之地。现代企业管理无疑更需要关注成本管理。实践证明，通过建立全新的成本管理体系并持续有效运行，可以达到加强成本管理、从根本上降低企业经营成本的最终目的，具体包括如下：
1，要树立成本管理的新观念。传统的算账报账型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；只重视财务成果的事后核算，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；
只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。
2，要建立合理化成本管理组织以确保成本管理系统的持续有效运行，同时确保成本信息的时效性、准确性、真实性。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，企业应使成本管理组织合理化，通过建立科学的成本管理制度保证成本信息资料的时效性、真实性。通过组织上的保证，企业就能够把现有的人力、物力和财力组织好，发挥成本管理的最大效用。
3，要建立成本管理体系。建立全新的成本管理模式是企业能否成功降低成本的关键，要成功建立并有效运行，一要弄清楚我国市场经济体制和现代企业制度的特征和具体要求，把握市场经济规律，适应新的形势。二要学习西方国家市场经济规律，借鉴其关于社会化大生产的现代成本管理方法和经验，取其精华去其糟粕。三要保持鲜明的中国特色，要认清社会主义市场经济和资本主义市场经济的异同，要从我国国情出发，创造具有中国特色的成本管理模式。
4，要培育成本管理人才的专业化队伍。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，降低成本的措施才能成功有效运行。
通常认为全新的成本管理模式从理论上可从以下八个基本范畴确立设计，即成本意识(Cost At-titude)、成本效益理念(Cost Effectiveness)、成本节省(Cost Reduction)、成本避免(Cost Avoidance)、广义成本控制(Generalized Cost Contrpl)、成本筑入(Building―in of Cost)、成本计算(costing)、成本元(Cost Driver)等。前两个范畴是现代成本管理的前提性认识，属于基础性理论范畴；后六个范畴则是实施上的要求，属于应用性理论范畴。实际操作中可通过精益成本管理体系(其中包含各种子系统)的构建并成功运行达到降低成本的目的。
“精益成本管理”(Lean Costing Management，LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统，该系统融合了环境、组织和文化等因素，运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就，促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制，以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式，实现企业价值最大化。
“精益设计成本管理”是以成本管理为核心，由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与生产过程管理一样，也是在逆向思维指导下，形成独特的精益成本管理思想。精益成本管理把“成本+利润=售价”的公式变为“售价一利润=成本”，意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。
“精益成本管理”着眼于未来发展的持续竞争力，融合了现代国际上成功实施的先进生产经验，融合了以“6a”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓，把这些先进的管理方法与成本管理相结合，期望企业在未来的市场中更具竞争力。精益成本管理思想十分丰富，不同管理方法互相之间有联系有层次，构成一个完整的成本管理系统，将不断增加利润作为最高层次的目标。精益成本管理以作业动因为切入点，以提升基于速度和满意度的综合竞争能力，运用ERP实现整个供应链管理信息系统的集成性、准确性和实时性，达到理想的成本管理目标。
“精益成本管理”以标准成本制度为基础，以全面预算管理为基本法，以价值增值管理为目标，通过横向和纵向一体化管理渗透到企业经营中的各个环节，着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。因此，企业的精益成本管理不仅注重短期利益，更要追求企业长期持续的健康发展，坚持走新型工业化的道路；在内部建立价值导向，探索和推进价值管理体系；深入分析价值驱动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力；建立边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低的转变。
“精益成本管理”的内容包括：(1)精益设计成本管理；(2)精益生产成本管理；(3)精益采购成本管理；(4)精益物流成本管理；(5)精益服务成本管理。
“精益设计成本管理”作为精益成本管理体系的子系统，其重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品成本是在产品设计阶段形成的，因此成本的规划工作要贯穿产品开发的全过程。深圳华为公司是我国企业设计成本创新的典范之一。为保证设计技术的不断突破，从成立之初，华为就有了把销售收入的10％用于研发的规定和传统。《华为基本法》第26条明确规定，“我们保证按销售额的10％拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”。近lO年来，华为对3G的研发投入已经超过50亿元。每年持续不断地投入，最终才有了华为在核心技术上的突破。世界知识产权组织(WIPO)在2006年4月的年度报告显示，华为提交的中国PCT(专利合作条约)国际专利申请249件，甚至超过了思科的212件，占到中国PCT国际专利申请量的10％。从2006年初至今，华为已经中标的12个3G网络项目中有6个在欧洲。华为3G在全球的发展重心正明显地从中东、亚太等地区逐步向欧洲等移动通信发达地区转移，其无线产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国在内的14个发达国家。
“精益生产成本管理”作为精益成本管理体系的子系统，精益生产流程创新战略的核心在于如何创造性地利用成熟技术，在生产流程方面进行创新。我们不妨以某机械制造公司为例来看看流程创新的优势何在。该公司在资本不足的劣势下，利用流程改造，把直流电机这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的低成本优势――劳动力成本优势结合，获得了外国竞争对手难以企及的综合成本优势，迅速赢得市场份额。流程创新为该公司带来的第二个优势，是可以快速、低成本地做到产品的多样化。该公司半自动生产线非常灵活，推出新产品时，只需调整原有生产线的一些关键环节，对员工进行相应的技术培训即可。而竞争对手韩系厂商的全自动化生产线，每一条线通常只能生产一种产品，如果要推出新品，往往必须改建生产线，费时费力费钱。对于那些生产线可以做到半自动化的机械制造类企业来说，这种创新方式能够带来很大的竞争优势。我们在越来越多的行业都看到了这种趋势，比如液晶显示屏的封装、风能设备的组装等。这种战略也是中国工业整体较弱的情况下的现实选择。
我国一些企业通过有效运行成本管理子系统，在降低设计成本、生产成本上形成核心能力的思路如下：第一是一开始就运用最前沿的技术，抓住技术发展断裂性的机会，一步到位；第二是在产业链上(特别是流程整合上)形成模块化的结构，然后通过流程创新先去满足低端市场的需求，再反过来推动技术不断地升级换代，最终甚至形成对原来所谓高端的替代。这样，就能使相关的成本管理取得令人鼓舞的成绩。
四、结语
综上所述，目前我国企业成本管理的当务之急是通过建立有效运行的成本管理系统，达到降低企业经营成本的目的。但我们应该认识到构建全新成本管理体系的过程必须遵循思想革新化、组织合理化、方法科学化、手段信息化、人才专业化的原则。因为思想是灵魂，人才是关键，组织是保证，方法和手段是条件。这五个方面内容配套，同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进，实现企业经营成本降低、企业效益提高的“双丰收”。