雷军、罗永浩和傻呆萌萌哒小米

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这本书比我想象的好看得多。

毫无疑问，以小米目前的受关注度，风口浪尖上的企业，阿黎的这本《参与感》卖个几十万册，应该问题不大。但这本书的制作之精良、内容之厚道，仍然超出了我的预期。它读起来很好看，纸张、颜色、插图都很讲究，尤其“参与感三三法则”的提出，明显就是奔着易于传播、引爆流行的方向去的。毫无疑问，微信上很快就会有大量这方面的文章。

但是，除了“参与感三三法则”，这本书还写了什么有意思的东西？

第一个吸引我的是雷军。尽管书中对他着墨不多，但少数的几处却有亮点：

雷军说，创业成功要有三个关键因素：选个大市场、组建最优秀的团队和拿到花不完的钱。――精辟！

怎么叫大市场？你会发现小米的思维特别清晰。尽管雷军自己也鼓吹互联网思维，但那只是“术”的层面，具体怎么做市场定位，还是回到了经典的定位理论――品类为王。例如，小米手机开创的是“互联网手机”这个新品类，小米电视开创的是“年轻人的第一台电视”，红米打的则是“千元神器”。

因为用户做选择时，他的内心是先选品类，再选品牌。可以说，小米的“用户思维”最首要的就是“品类思维”，品类是1，其他才能是0。

怎么叫组团队？阿黎回忆，在小米成立第一年，雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人。一谈谈10个小时，一跟跟两个月。因为想找到最专业、最合适的人。最专业指的是行业经验和专业能力，好的工程师能以一顶百；最合适则是他要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢，“员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的”。

到现在，你想起小米的时候，总是能想起一群人，就像150克青春的照片，林斌、洪锋、刘德、阿黎、周博士，雷军真不是一个人在战斗。

怎么叫钱的用处？书中谈到了晨星创投的刘芹。但阿黎更坦诚地说到一点，“雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话，其实很难”。

因为雷军，我第二个想起的是罗永浩。10年前，我就是个罗粉。一追追了10年。

但我发现罗永浩错了。工匠精神看重的仍然是功能，但雷军从一开始就认定：产品形态已经发生了变化，未来的硬件肯定是成本定价，由此，商业模式要以移动互联网应用服务为主，而不是以现在的手机硬件利润为主――还拼什么呢？

毫无疑问，罗永浩是一个牛逼的人，但他是一个人，而不是一群人。

更麻烦的是，罗永浩的彪悍让他很难得到用户的谅解，而相比之下，雷军和他的小米都显得有些愚笨。雷军的口才远在老罗之下，他每次都要特别努力地去模仿乔布斯，用他那一口明显的仙桃方言，却总是弄不好，最近的这次“一块钢板的艺术之旅”，又是被媒体一通调侃。但似乎正因如此，小米反倒让人觉得真实、认真、一直在努力。

就像是一个天赋平平，但是特别肯学、老实巴交的孩子，哪次考试考得不理想，谁又能说他什么呢？

阿黎在书中谈到，小米早期也面临过产能不足的问题，论坛里同样骂声一片，但竟也收到了一段发在小米论坛里的视频，全国各地的用户在视频里喊出了四个字：“小米加油”。那一瞬间，他热泪盈眶。

阿黎说，米兔的个性就是“不装不端有点二”。我觉得，米兔的形象就是小米的形象。唉，老天疼憨人。

第三个让我觉得好玩儿的是，《参与感》一书中披露了许多小米公司内部管理的趣事，鲜明的游戏化管理，甚至让人对这个组织有些心向往之。

比如，买过小米的人都知道小米网每周二中午12点开抢，这被米粉称为“红色星期二”，但因为激增的流量，服务器可能突然挂掉，这一天的开放购买日也被工程师叫作“黑色星期二”。再如，MIUI会在每周二让用户提交使用过后的四格体检报告，倾听用户反馈。于是内部就设置了“爆米花奖”，根据用户对新功能的投票产生上周做得最好的项目，然后给员工奖励。奖品就是一桶爆米花，以及被称为“大神”的荣誉感。

这是一群好玩的人，办了一个有爱的公司，还特认真。

书中有一段话特别打动我。曾有位记者问阿黎，对未来有什么期许寄望。他回答：“希望能一直保持热爱。”

【 延伸阅读 】

参与、参与再参与

小米科技联合创始人 黎万强

互联网思维核心是口碑为王，口碑的本质是用户思维，就是让用户有参与感。正是“参与感三三法则”成就了小米的今天。

私下里很多朋友会问我：“小米用什么方法让口碑在社会化媒体上快速引爆？”

我的答案：第一是参与感；第二是参与感；第三是参与感。

互联网思维核心是口碑为王，口碑的本质是用户思维，就是让用户有参与感。

基于互联网思维的参与感，对于传统商业而言，类似科幻小说《三体》里的降维攻击，是不同维度世界的对决，更通俗地讲是“天变了”。

消费者选择商品的决策心理在这几十年发生了巨大的转变。用户购买一件商品，从最早的功能式消费，到后来的品牌式消费，到近年流行起来的体验式消费，而小米发现和正参与其中的是全新的“参与式消费”。

在物资匮乏的年代，人们为了满足功能性的需求而消费。那时候，当用户要买一块手表的时候，这块手表是上海牌还是北海牌都不重要，重要的是它能准确看时间。随着社会的发展，商品的日益丰富，广告行业在这个年代崛起，品牌成了商品世界的核心因素。一时间品牌顾问公司、广告公司、VI设计等都火得不得了。

摩托罗拉发明了手机，但在2000年左右，诺基亚以“科技以人为本”为理念的全球化品牌运作，让诺基亚品牌深入人心，超越了摩托罗拉、爱立信，在消费电子领域取得了前无古人的市场占有率。

在品牌运作最疯狂的年代，保健品和白酒行业最为突出，很多人还记得，有些保健品把广告刷到了全中国的每个县镇乡村，很多农村的猪圈墙上都刷着它们的广告，品牌知名度给予了它们无比辉煌的历史。但是到了体验式消费到来的年代，很多品牌基本都销声匿迹了。

伴随着超级市场等体验式卖场逐步取代传统的百货商店，体验式消费时代到来了。食物好吃不好吃？您先尝尝。衣服好看不好看？您穿上试试。手机用起来爽不爽？您到我们的体验店里面来试试看。

为了让用户有更深入的体验，小米一开始就让用户参与到产品研发过程中来，包括市场运营。我们逐步发现“参与式消费”的时代已经到来，并满足了用户这个全新的消费心态。

让用户参与，能满足年轻人“在场介入”的心理需求，抒发“影响世界”的热情。在此之前，多见于内容型UGC（用户产生内容）模式的产品，比如在动漫文化圈，著名的“B站”（Bilibili.tv），就是典型的例子。爱好动漫和创作的年轻人通过吐槽、转发、戏仿式的再创作等诸多方式进行投稿，营造出独有的亚文化话语体系。

在企业运营过程中，如何快速构建参与感？

构建参与感，就是把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，让用户参与进来，建立一个可触碰、可拥有和用户共同成长的品牌。我总结有三个战略和三个战术，内部称为“参与感三三法则”。

三个战略：做爆品，做粉丝，做自媒体。

三个战术：开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。

“做爆品”是产品战略。产品规划阶段要有魄力只做一个，要做就要做到这个品类的市场第一。产品线不聚焦难以形成规模效应，资源太分散会导致参与感难以展开。

“做粉丝”是用户战略。参与感能扩散的背后是“信任背书”，是弱用户关系向更好信任度的强用户关系进化，粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝，其次要让用户获益。功能、信息共享是最初步的利益激励，所以我们常说“吐槽也是一种参与”；其次是荣誉和利益，只有让企业和用户双方获益的参与感才可持续。

“做自媒体”是内容战略。互联网的去中心化已消灭了权威，也消灭了信息不对称，做自媒体是让企业自己成为互联网的信息节点，让信息流速更快，信息传播结构扁平化，内部组织结构也要配套扁平化。鼓励引导每个员工每个用户都成为“产品的代言人”。做内容运营建议要遵循“有用、情感和互动”的思路，只发有用的信息，避免信息过载，每个信息都要有个性化的情感输出，要引导用户来进一步参与互动，分享扩散。

“开放参与节点”，把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，筛选出让企业和用户双方获益的节点，双方获益的参与互动才可持续。开放的节点应该是基于功能需求，越是刚需，参与的人越多。

“设计互动方式”，根据开放的节点进行相应设计，互动建议遵循“简单、获益、有趣和真实”的设计思路，互动方式要像做产品一样持续改进。2014年春节爆发的“微信红包”活动就是极好的互动设计案例，大家可以抢红包获益，有趣而且很简单。

“扩散口碑事件”，先筛选出第一批对产品最大的认同者，小范围发酵参与感，把基于互动产生的内容做成话题做成可传播的事件，让口碑产生裂变，影响十万人百万人更多地参与，同时也放大了已参与用户的成就感，让参与感形成螺旋扩散的风暴效应。

扩散的途径，一般有两种：一是在开放的产品内部就植入了鼓励让用户分享的机制，2013年现象级的休闲游戏“疯狂猜图”和“找你妹”就做得非常好，每天都有几十万条信息是从产品里简单就分享到微博、微信等社会化媒体；二是官方从和用户互动的过程中，发现话题来做专题的深度事件传播。

为什么相同的打法下，不同企业得到的效果差别很大？还有，很多参与感的活动为什么做了几次就无法持续？究其原因主要是只照搬战术而没有从战略上深度思考。战略是坚持做什么或不做什么，战术是执行层面的如何做。对于用户而言，战略如冰山之下看不见，战术如冰山之上则更可感知。

小米成立四年来，参与感在实践中的深度和广度都在不断提升，它已不仅仅局限于产品和营销，更是深入到全公司的经营。为了将参与感融入每一个员工和用户的血液，我们做了很多尝试。

我们在小米内部完整地建立了一套依靠用户的反馈来改进产品的系统。小米没有KPI和考勤制度，工作的驱动并不来自于业绩考核，也不是基于老板“拍脑袋”，驱动力都是真真切切的来自用户的反馈。

《消费者王朝》的作者普拉哈拉德曾经说过：“公司中心”型创新方式已经消亡。相反，消费者正凭借独一无二的个人经历在创造价值的过程中发挥着越来越大的作用。因此，公司必须建立新的组织架构。

参与感在我的理解中至关重要，它意味着消费需求发生了一次关键的跃迁，消费需求第一次超出了产品本身，不再囿于产品的物化属性，更多延伸向了社会属性：今天买东西不再简单的是能干什么，而是我用它能做什么，能让我参与到什么样新的体验进程中去。

这是中国商业史上前所未有的奇观。消费者和品牌从未如此相互贴近，互动从未如此广泛深入。通过互联网，消费者扮演着小米的产品经理、测试工程师、口碑推荐人、梦想赞助商等各种角色，他们热情饱满地参与到一个品牌发展的各个细节当中。

小米现象的背后，是互联网时代人类信息组织结构的深层巨变，是小米公司对这一巨变的敏感觉察和精确把握。

作为小米联合创始人，本书作者黎万强，真诚有趣地向你讲述小米公司创业几年来的内部故事，从公司创立到产品开发，从产品设计到品牌建设，从日常运营到营销推广，从服务理念到公司理念，等等等等，通过一个个真实的小细节、小故事，将外界觉得不可思议的事情，清晰透彻地道出其中的逻辑必然，并慷慨地将其独创的“参与感三三法则”和盘托出。