美国优秀企业的简朴管理对中国企业的启示

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Simple Mmanagement of U.S. Excellent Enterprise and Its Inspiration to Enterprise in China

Ding Yongchao

（Shandong Institute of Business and Technology，Yantai 264005，China）

摘要：中国的企业管理普遍存在着机构臃肿、庞杂等一些问题。简朴管理是中国要解决这些问题的一种有效的管理方法。我们可以借鉴美国的部分企业在简朴管理方面的经验，对其简朴管理的关键思路进行分析并阐述，进而推理归纳出一些适合中国的发展变革思路。

Abstract: The overstaffing, numerous and jumbled organizations are existing in China's enterprise management. Simple management is an effective management method to solve these problems. We can learn from the experience on simple management of some U.S. corporate, analyze and explain the critical thinking of simple management, and then summarize some reform ideas of the development of China.

关键词：简朴管理 发展变革 启示

Key words: simple management；development change；inspiration

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）26-0107-02

1研究的背景和意义

简朴，顾名思义，简单而朴素。放到企业中，简单，就是在企业的运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里，将复杂的工作简单化，然后高效地加以解决优化工作流程，缩减文字性工作，提高工作效率，创造更高效的一种管理方法。朴素，就是要要到物质上很简单，不奢侈，对企业的资源进行细致规划，使尽其所用。简单绝不意味着单纯。

打工皇帝唐骏说，我们看美国基业常青的企业，靠两个法宝，一个是创新，一个是管理。而管理怎样才能行之有效，使得在现代的时代背景下，将人力、物力、财力等各种资源进行有效整合，发挥计划、组织、领导、协调、控制、创新这几个重要的管理职能，取得企业应有的效益，体现企业的价值和企业的社会价值。

简朴管理就是以管理效益最大化为目标，以尽可能简单和朴素的方式，对企业的组织结构，内外资源整合，创新管理，并购，企业问题分析等各个大大小小的方面进行简化设计，进而采取简便而有效的手段分析和解决问题。简单就是力量。针对中国的管理普遍存在的复杂的现象，而美国的管理在简单朴素方面比中国做的好很多，所以值得我们去学习和借鉴那些有利于管理的简单方法。

2美国企业表现出的三个重要简朴管理思路――案例分析

2.1 最重要的是解决问题杜拉克在做管理顾问时，经常有人请教他问题。但是他从来不会为管理者解决问题，而是只问管理者几个问题然后让其回去思考：出现了什么问题，为什么会出现这个问题，企业现在做什么，为什么会这样做。

媒体形容为 “一只脚已经迈进了坟墓 ”的 IBM，已有 157亿美圆的赤字，濒临倒闭边缘。IBM当时需要的不是技术，而是大胆变革的强力的领导者。无庸讳言，领导当时的IBM是一大挑战，文化与变革是最棘手的问题。郭士纳不仅打破IBM老旧的官僚体系，也改变了传统经营方式――从硬件转向服务――带领IBM走出重重迷雾。郭士纳抓住公司问题的关键，从而可以进行大刀阔斧地改革，并取得成功。

2.2 削减成本――裁去不必要的开支现代的企业与以前的企业不同。管理经历了三个阶段，从物本管理，到人事管理，再到现在的人本管理。随着人本的管理重要性日益显现，管理费用的增长有时候远远超过销售利润增长，或者销售量的增长。这时候，企业往往需要进行大刀阔斧地变革。要从根本上入手，如消减开支，砍掉不盈利的项目和部门，裁除掉那些没有实际效益的机构等等。

在《只放一只羊》中，阿尔迪的销售超过沃尔玛成为世界第一大零售商。阿尔迪努力使自己在成本和销售上削减开支。努力在一些不必要的管理成本和销售成本上做减法运算。在重要的业务上努力做到精确，做到细腻，这种简单的思路，使得一个很平凡的零售企业一跃成为世界第一。所以简单就是一种格局。因为简单，所以，企业可以将业务和精力集中到一个核心业务上，从而做的专业化和标准化。

2.3 精简敏捷的组织把事情简单化杰克・韦尔奇的管理思想中有一条非常著名的论断，那就是“成功属于精简敏捷的组织”。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。他认为企业不必复杂化，对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他的目标是“将我们在GE所做的一切事情、所制造的一切东西‘去复杂化’”。

韦尔奇的GE公司管理组织结构的扁平化给我们以启示，组织结构越复杂和臃肿，那么组织的行动和信息的传导能力就越艰难，组织的效率和效益就会低下。所以，要实现组织有有效率，就要敢于裁剪那些多余的组织层次，使组织结构扁平化。

3对中国的管理启示

3.1 对中国企业的变革启示

3.1.1 中国应该结合儒家道家等文化进行简朴管理中国的企业管理自然要建立在对自身的实际发展情形的深刻了解之上。实践证明，中国发展状况优秀企业无一不是建立在一种优秀的企业文化基础之上。中国古代的经商名人如范蠡，子贡，胡雪岩，乔致庸等等，无一不是我们当今企业学习的典范。儒家道家文化的广泛传承给中国一代又一代商人带来了发展的契机，同时这种文化现在也被海外企业效仿。不仅如此，诸如孙子兵法，道德经的很多优秀的思想纷纷被国外引用，进而发展成企业的文化。

3.1.2 善于启用企业空降兵企业在出现问题时，往往要进行改革但是受到经验主义的影响，往往有内部人做出决策，这时候，常常犯经验主义的错误。很多情况下，是当局者迷旁观者清。如果企业一出现问题就集合内部人员一起来商讨问题的解决方法，这种方法看起来没有什么不妥，但是，长此以往，企业内部人员往往有一种趋同化的思想，团体做的决定，往往没有什么创新性。也就是不能创造性地解决问题。而外部人员因为缺少对本公司的管理经验，缺少对公司内部一些管理状况和运行氛围的了解，往往敢于进行大刀阔斧地提出改革意见，对公司提出有创造性的见地。善于运用空降兵，不仅能使复杂的问题简单化，而且如果运用的恰当，往往会使企业如虎添翼，蓬勃发展。

3.1.3 建立清晰可见的远景柯林斯在1994年出版的《基业长青》一书中，讨论居世界前列的18家高瞻远瞩公司基业长青的理由，得出的结论是：那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念，基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。企业要想发展，首先必须建立让每个员工可以为之奋斗的清晰可见的愿景。这个愿景必须很简单，以致让每一个员工都能了解。

3.1.4 创建团队现在企业都倡导双赢或多赢的企业生存理念，中国的企业由于受到传统文化的影响和几千年遗留下来的行为习惯，在共赢方面做得还不是很好。事实证明，建立一个有效地团队，不仅仅可以形成一个良好的企业氛围，更重要的是可以集思广益，将复杂的事情简单化，集合众人的智慧往往可以在解决问题的诸多方案中选择最佳或最简便易行的方案。进而迅速做出可能一个人花上很长时间也做不成的决定。很多情况下，集体的智慧远大于个人的智慧，起到1+1>2的效果。

3.1.5 采取适当的企业生命周期策略企业的生命周期分为创业期，成长期，成熟期，衰退期。在不同的阶段采取不同的发展策略，兼顾各个发展阶段的特点，决定采取稳定型，发展型，还是紧缩型的策略，不要眉毛胡子一把抓。抓住不同时期的主要矛盾，有针对性地提出企业的发展方向。值得一提的是，企业在稳定期，管理是极其重要的。

3.1.6 建立有效的激励机制简单管理包括对员工的激励。这种激励建立在员工的执行力的有效性和效益性的基础上。一个企业的管理效果怎样，很大程度上取决于执行人员对政策和命令的执行程度。对于员工的执行力度进行奖励，可以形成一种良性循环，形成一种正加强。员工一旦形成这样一种意识，即正确的就会被奖励，那么在这样一种简单的思想指导下，往往整个组织，整个企业的发展都会在一种集中的力量下，发挥出一种巨大潜力。

3.1.7 消除帕金森现象英国历史学家诺思科特・帕金森（Parkinson's Law）提出了帕金森定律，是或现象的一种别称。“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事怕花的时间成正比”，就是说一件事，十分钟能办成的事，可以拖延到半天才完成。一个人可以完成的事，可以有三个人来共同做。中国的企业普遍存在的帕金森现象，即人浮于事，机构重叠，互相扯皮，效率低下的现状。不彻底根除这种帕金森现象，企业永远不能减负，不可能轻轻松松地取得应有的效率和效益。事实上，如果企业能够大刀阔斧地进行人事机构的减负，使得机构轻松运行，能够节约人事成本和大量的时间，使得一个人的能力得到最大程度地发挥，同时不至于三个和尚没水吃的境地。

3.2 变革的原则

3.2.1 简化信息处理思路世界已经进入了信息大爆炸的时代。怎样利用一种信息系统去管理和进行数据挖掘，用到聚类分析，SWOT分析等各种分析方法，同时结合企业所需，进行适当地取舍。本着简单的原则，而非全盘包容。

3.2.2 制定基于人性而非公司逻辑的执行战略西塞罗说，凡真实、单纯、诚挚的事物，都最符合人类的天性。企业为了自身利益，往往倾向于把企业利益最大化作为公司发展的导向，而枉顾企业员工的切身利益。在中国的现实中，不乏这样的例子，尤其是中小型企业。这对于企业的长期发展不利，对于企业员工的利益也是不利的。以人性为出发点，不管是制定制度，还是制定战略，战术，都要以员工的利益为主，这是现代企业发展的大势所趋。

3.2.3 求同存异――授权与沟通对于中国的家族式企业的管理，要企业的股权大都集中在家族手中，要放权真的很难。并且决策大多由家族成员共同做出，所以权利一般不容易落入外部人的手中。但是家族企业的寿命平均24年，很短暂，这与家族企业的集中式管理不无关系。管理大师彼得德鲁斯说过，一个家族企业要想发展下去，管理层至少要有一个外部的人参与。所以授权成为企业是实现基业长青的关键词。

在正式沟通和非正式沟通中，总是存在这样或那样的问题。企业不可能在每个问题上都达成一致，一个决策可能遭到很多人的反对。一次沟通可能不成功，但是只要企业抱着一个简单的信念，即求同存异，那么企业的员工和管理层会在思想上达成共识，从而朝着一个共同的远景奋斗打拼。

3.2.4 改变贪婪的观念普遍存在的现象是一个企业发展到一定阶段，往往倾向于扩大自己的规模，延伸自己的产品或服务，增大自己的企业触角。但是，这种在良好的现状下，往往已形成一种蒙蔽和盲目，造成一种错误的决策，使得企业失掉自己本来应有的面貌，更有甚者，使企业失去自己的核心的东西。作为企业的管理人员，绝对不能植根于眼前的诱惑，而迅速做出错误的决定。这需要决策者改变贪婪的心态，以一种简单求胜的心态，来应对应该做出的选择。而不是一味地追求大而强。

参考文献：

[1]（美）迈克尔・B，波特.管理就这么简单.哈尔滨:哈尔滨出版社，2004，（05）.

[2]（美）郭士纳.谁说大象不能跳舞.北京:中信出版社，2010.

[3]迪特尔・布兰德斯.只放一只羊.北京:电子工业出版社，2005，（4）.