颠覆式创新?离公司最好远点!
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互联网正在+一切，似乎也正要颠覆一切。
但传统企业对此疑虑重重，因为怎么也不理解，怎么都看不明白，不赚钱赚吆喝也能持久？这似乎违背了基本的规律。
你当然可以叫他们土老帽，然后举出像京东等还在巨亏的互联网企业例子，说明用户比利润更重要，说明数据比销售更重要，因为有了前两者，未来才更具想象空间。但传统企业说，有了利润才实实在在，现在赚钱的观念怎么就落后了？
你可以鄙视他们看不懂互联网，但你绝对不可以轻视他们的商业嗅觉。他们懂得商业的本质。
小企业当然船小好调头，用全新的思维出发没有任何问题。但对于在“传统”中成长起来的规模企业而言，你非要他们用完全颠覆式的创新，一头扎进互联网里，运作O2O模式，这些听起来很美，但绝对危险，不啻是开了一具有毒药方。
现实有血淋淋的例子。河南有一家建材流通企业，原本相当有实力，后来老板上了北京某著名高校的电子商务总裁班，请来教授组织了一个O2O课题组全面改造，甚至放弃了原来的流通业务。结果，不到半年，钱烧光了，轰轰烈烈的O2O模式实验也关门倒闭。
360总裁周鸿t也讲颠覆创新，但他讲得比较实在：
“颠覆性创新其实一点都不神秘，很多时候，颠覆性创新其实都是马后炮式的总结，同时所有颠覆创新在刚开始时候都是微创新。没有哪个人某天做一件事，然后说马上就要颠覆某某公司了。几乎所有颠覆创新的例子，在刚开始做出来的时候都只是在一些细节上做了一些改进，然后坚持不断的、持续的微创新，少则五年，多则八到十年。然后你就会得到俩结果：一个是很不幸，实在运气不好，公司完蛋了；还有一种结果是运气很好，找到了市场中一个针尖一样的突破点，你也熬到了时候，你也产生了足够的积累，持续的微创新，最后形成颠覆性创新。”
也就是说，在他看来，颠覆式创新其实就是无数个微创新、持续创新的的结果。
不过，我认为，颠覆式创新还是存在的。它相当于以一种新的思考方式，重构企业的价值链，或者找到新的顾客。它可能与一些传统做法是相向而行。
广大制造企业大多数拥有一定市场和顾客基础。原来的团队、模式以及客户都有稳定的基础，只是说最近两年遇到了市场压力，开始有些惶恐――即使如此，市场基础还是在的。这个时候，是要进行微创新还是颠覆创新？
答案是，日常情况下坚持微创新，但在重大的产业变迁的时刻，企业要防御游戏规则的彻底改变所带来的致命危险。为此，企业必须建立战略性的颠覆创新研发部门。
这个部门不但研究技术，更重要的是研究消费者变化，互联网环境变迁，以及跨界整合资本的关注、关联产业变化，在此基础上，重新对产品、客户群、模式、企业战略进行定位。
我们经常看到的情形是，当市场只是在成长和竞争环境下，领先的企业往往能持续领先，但一旦出现技术性的革命或者消费环境的巨大变化的时候，原来的逻辑和价值体系失灵了。比如，柯达曾经收购了中国的七大彩卷厂，但当它收购完最后一个乐凯，它自己也被新来的数字革命打败了。
因此，许多成功的企业往往会遇到自身的盲点，它或者由于自己的成功惯性而导致企业陷入巨大的危机。他们并非不敬业，并非不勇于创新――往往在研发方面投入巨大的力量。
像柯达，即使是数字技术的发明者，而这样的技术却被束之高阁。因为它对其既有的业务意味着巨大的破坏。
因此，在公司既有的体系内，想要进行价值的重构是相当困难的挑战。
还不如，将颠覆性创新的任务交给外部一家独立的机构；或者在远离公司总部的地方，除了公司总裁之外，其他任何副总裁无权过问（甚至总裁也无须过问）。
微信的成功就是这样一个例子。如果微信的团队是在深圳，如果张小龙被几个副总裁盯着，可能微信这样的产品就会夭折。
但像微信这样的例子仍然属于极端，一般而言，公司内部的颠覆性研发往往会受到抑制。要么老板们觉得不符合战略方向，属于乱花钱；要么高层们因无法统一意见而将好的创意创新扼杀于摇篮之中。
因此，最好的避免根本性危机、保持基业长青的方法或者是在外部孵化一个创新公司，进行大胆战略试验。这个公司公司最好不要控股，也不要指派内部人士领导，而是与外部富有创新实践的疯子和资源机构合作。这种实验或者长时间收获不到结果――企业家最好放弃掉让它快速成为利润部门的想法，但一旦实验成长，将对公司的价值回报是惊人的。
现在许多企业都在谈成为百年企业。总体而言这种说法是痴人说梦――可能企业自身都不相信！因为，企业走向死亡原本就是客观规律。
避免死亡的唯一方法是，寻找新的价值空间，让该死的部门和业务死去，新生的生出来――而且一旦长成，带来的价值空间更大。
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